呂　旭　李文文

究竟有多少時(shí)間可以自由運(yùn)用？可以用在確有貢獻(xiàn)的大事上？

我們?cè)c某銀行打過兩年交道，這家銀行的總裁，算是我們認(rèn)識(shí)的主管中最擅于管理時(shí)間的了。兩年間，我們每月與他晤談一次，每次他都只給我們一個(gè)半小時(shí)。而且，每次晤談，他都先有充分的準(zhǔn)備，因此我們也不能不事先準(zhǔn)備。談話的內(nèi)容，每次僅以一個(gè)題目為限。在談到１小時(shí)２０分時(shí)，這位總裁就開始催我們了："先生，我看我們?cè)撟鱾€(gè)結(jié)論了，也該決定下一次談什么題目了。"一小時(shí)半的時(shí)間一到，他就站起來跟我們握手道別了。

過了大約一年，我們終于忍不住地問他："總裁先生，為什么我們談話每次你都以一個(gè)半小時(shí)為限？"他回答說："原因很簡(jiǎn)單，我的注意力只能維持一個(gè)半小時(shí)。研究任何問題，超過了這個(gè)限度，我就會(huì)重重復(fù)復(fù)。而且，我還知道，如果太短，時(shí)間便將不夠，我恐怕會(huì)掌握不住問題的重心，因此一個(gè)半小時(shí)的時(shí)間對(duì)我來說是剛好合適。"

每次晤談時(shí)，從來沒有電話打進(jìn)來，他的秘書也從來沒有推門探頭進(jìn)來說有什么大人物等著見他。有一天問起這一點(diǎn)，他說："我的秘書知道，在我思考問題時(shí)，絕不許任何人來打擾。只有兩個(gè)人是例外：總統(tǒng)和我太太。但是，總統(tǒng)很少來電話，而我太太也深知我的脾氣。所以，任何大事，我的秘書都要等我們談完后才來告訴我。然后，我再以半小時(shí)接聽電話，接待訪客。當(dāng)然，我這樣安排也是一種冒險(xiǎn)，說不定在我們談話時(shí)，會(huì)真有什么天大的事等不及一個(gè)半小時(shí)呢。"

不用說，這位銀行總裁，在每月一次的晤談中，完成的事比任何一位同樣能干而卻天天開會(huì)的決策者都要多。

然而，即使像他這樣的一位自律極嚴(yán)的決策者，也常常得至少花費(fèi)一半的時(shí)間，來處理許多不一定有意義的事；來處理許多"不得不干"的事，例如接待"偶然前來拜訪"的重要客戶，參加不一定非他參加不可的會(huì)議，批閱不必由他批閱的公文之類。

每次聽高級(jí)主管說他至少可以控制自己的一半時(shí)間，而且說他真能自己認(rèn)為該做什么就做什么。對(duì)此說法，我們實(shí)在深感有足夠的理由來懷疑他根本不知道自己的時(shí)間耗用的情形。高級(jí)主管真能自由運(yùn)用的時(shí)間，大概只有四分之一。就是說他只有四分之一的時(shí)間能用在重大事務(wù)上，能用在他有所貢獻(xiàn)的事務(wù)上，能用在他應(yīng)該做的事務(wù)上。這種估計(jì)一點(diǎn)不假，任何組織均必如此。要有例外的話也許是政府機(jī)構(gòu)的高級(jí)官員---他們的"非生產(chǎn)性"的工作時(shí)間，往往要比其他組織的高級(jí)主管更多?選

一位決策者的職位越高，其不能自行控制的時(shí)間也必越多。組織的規(guī)模越大，其用于維持組織作業(yè)而非用于發(fā)揮組織功能及生產(chǎn)的時(shí)間也必越多。

因此，高層決策者知道他必須集中他的自由時(shí)間。他知道他需要集中的整批時(shí)間；時(shí)間分割成許多小段，等于沒有時(shí)間。時(shí)間如果能集中，即使只有一個(gè)工作天的四分之一，也足可辦理幾件大事。反之，零零碎碎的時(shí)間，縱然總數(shù)有四分之三個(gè)工作天，也是毫無用處的。

所以，時(shí)間管理的最后一步，關(guān)鍵就在于將可由決策者自行控制的零碎時(shí)間集中起來。

有些高級(jí)人士，在一星期內(nèi)，留有一天在家里工作。許多雜志主編和主持研究的科學(xué)家，就常采用此法。還有人將匯報(bào)、審核、問題分析等等例行工作，規(guī)定安排在一星期內(nèi)的某兩天中辦理，而將其他日子的整個(gè)上午保留下來，用于處理真正重大的事件。

前例中的某銀行總裁，正是這樣管理他的時(shí)間的。凡召開業(yè)務(wù)報(bào)、約請(qǐng)高級(jí)職員討論，以及接待重要客戶之類的工作，都排在星期一和星期五。星期二、三、四的下午，則不安排固定的工作，以資用作處理其他事務(wù)，例如研究突發(fā)的人事問題，約見返國(guó)的國(guó)外分行經(jīng)理，或前往華盛頓出差之類。但是在這３天的上午，他都要事先排定時(shí)程來處理重要事項(xiàng)，并以他自己感到合理的９０分鐘為１個(gè)單元。

另一個(gè)常見的辦法，是每天上午都排定一段時(shí)間，在家里辦公。芝加哥大學(xué)的卡爾遜教授（Ｓｕｎｅ Ｃａｒｌｓｏｎ）在他的"決策者行為"的研究中，曾提到一位最高層決策者。這位決策者每天上午上班前，總以９０分鐘時(shí)間留在家里，不接電話，專事研究。如果還要準(zhǔn)時(shí)上班，那么他為了保證早上９０分鐘留在家里就自然得很早就開始工作了，不過，這種做法，總比每天下班后把重要事務(wù)帶回家去，于晚飯后再花３小時(shí)予以處理的方式好得多。因?yàn)槟菢硬幻膺^份勞累了。中年以上的人士最好是早睡早起。

不過，話又得說回來：集中自己的時(shí)間，集中的"方法"倒在其次，重要的是"看法"。許多人把次要的工作集中起來辦理，因而勻出一段整批時(shí)間來。但這樣的"方法"并無太大的作用。因?yàn)檫@樣的方法，不啻在心理上或時(shí)間上，仍然放不下那些價(jià)值不大而又認(rèn)為不能不做的事情。結(jié)果終究還會(huì)產(chǎn)生新的時(shí)間壓力，從而占用他的自由時(shí)間，來犧牲他應(yīng)該做的事。幾天或幾星期后，他已經(jīng)"集中"的自由時(shí)間，又將會(huì)被那些所謂"新問題、新的急要事件"瓜分得無影無蹤了。

高層決策者，第一步應(yīng)先估計(jì)他究竟有多少"自由時(shí)間"才是真正屬于他自己的時(shí)間。然后他保留出相當(dāng)份量的一段連續(xù)性的時(shí)間來。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在"蠶食"他保留的時(shí)間的時(shí)候，他便立刻再行仔細(xì)分析他的時(shí)間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們都知道這層道理，而不至于過份刪減。

時(shí)間管理必須持之以恒。高層決策者不但經(jīng)常記錄和經(jīng)常分析他的時(shí)間，而且還要以他自己的"自由時(shí)間"為基礎(chǔ)，對(duì)每一重大工作制訂一個(gè)完成限期。

有一位極有效的主管，經(jīng)常保持兩套這樣的完成限期表。一套是有關(guān)緊急事件的，一套是做起來自己并不高興但卻非做不可的。每次在發(fā)現(xiàn)完成時(shí)間比預(yù)定限期落后時(shí)，他就警覺到他的自由時(shí)間已有溜走的跡象了。

總而言之，時(shí)間是最稀有的資源。不能管理時(shí)間，便什么也不能管理。而分析自己的時(shí)間，才是分析自己的工作和發(fā)掘工作的重要性的一項(xiàng)易行、可行，而且是系統(tǒng)化的科學(xué)方法。

"認(rèn)識(shí)你自己"，蘇格拉底的這句哲言，對(duì)我們一般的人來說，要想做到真是談何容易。可是，"認(rèn)識(shí)你的時(shí)間"，卻是任何人只要肯做就能做到的。這是一條通往有效性的道路。