沃爾特　利普曼

領(lǐng)導(dǎo)并不等同于管理和控制。最重要的是，領(lǐng)導(dǎo)需要對(duì)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)負(fù)全責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)與管理和控制的區(qū)別正在于此。有些人必須對(duì)組織的長(zhǎng)期成功負(fù)完全的責(zé)任。這項(xiàng)責(zé)任使領(lǐng)導(dǎo)與其他人區(qū)分開來，并賦予他或她在必要時(shí)進(jìn)行干預(yù)的權(quán)力和義務(wù)。

許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人正在親自實(shí)踐著這種領(lǐng)導(dǎo)方法。例如，美國(guó)硅圖公司的高級(jí)副總裁肯·科爾曼雖然并不大談特談授權(quán)，但他相信："人們有能力達(dá)到出乎我們意料的績(jī)效水平。"科爾曼最愛講一個(gè)英國(guó)酒店業(yè)主的故事。這位業(yè)主為了測(cè)試他手下的員工是否能夠在任意時(shí)間記住超過５０個(gè)人的姓名而進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查。通過調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)，如果激勵(lì)手段適當(dāng)，這些雇員能夠在規(guī)定時(shí)間內(nèi)記住超過２００個(gè)人的姓名。從這件事科爾曼總結(jié)道：幾乎在任何事情上，經(jīng)理們都可以毫不夸張地說"我的員工還能有更大的潛能"。

科爾曼幫助硅圖公司營(yíng)造出一種能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)與授權(quán)有機(jī)平衡的工作環(huán)境。在硅圖公司，人們能夠發(fā)揮自己的潛力，作為回報(bào)，員工們相信公司，并能將自己的能量與熱情灌注到為公司的工作中去。雖然在硅谷員工的平均周轉(zhuǎn)率為２５％，而硅圖公司的這一比率僅為７％。

為使員工能夠?qū)崿F(xiàn)自己所有的潛能，科爾曼精心培養(yǎng)他們的技能和價(jià)值觀念，而這又反過來激發(fā)出員工對(duì)公司的熱情以及對(duì)公司的更強(qiáng)歸屬感。"熱情可以是你最強(qiáng)有力的武器。它能使你將不可能的事變?yōu)榭赡堋．?dāng)人們的工作熱情被釋放出來時(shí)，你的員工就會(huì)對(duì)工作精益求精，因?yàn)?，他們知道這樣做完全是為他們自己。"

同時(shí)，組織有權(quán)期望雇員對(duì)工作的投入達(dá)到一個(gè)全新的水平。正如科爾曼所說的那樣："只有員工對(duì)工作真正投入，只有當(dāng)他們明白對(duì)工作全身心投入才能獲得組織的認(rèn)可，你才能創(chuàng)造出一個(gè)成功的組織。企業(yè)的目標(biāo)高于一切，這是一個(gè)商業(yè)企業(yè)，而不是一所大學(xué)。"對(duì)工作的全身心投入必須是真實(shí)的。

為了平衡組織與個(gè)人的承諾，硅圖公司確立了可視的愿景。這一愿景是公司的每一個(gè)人都能看清的。另外，公司也向個(gè)人提供了實(shí)現(xiàn)這一愿景的舞臺(tái)。正如科爾曼所說："你必須容忍別人采用與你不一樣的方式來達(dá)到這一愿景。"英國(guó)天然氣公司管道運(yùn)輸與天然氣存儲(chǔ)事業(yè)部（這是英國(guó)天然氣公司最賺錢的一個(gè)事業(yè)部）的董事總經(jīng)理哈里·莫里森與科爾曼一樣深知新的領(lǐng)導(dǎo)方式的重要性，而他卻采取了與科爾曼截然不同的方法，也同樣取得了很好的結(jié)果。他將自己坐落在倫敦市郊泰晤士河畔一個(gè)靜謐寬敞的工作間中的辦公室遷到了英國(guó)北部伯明翰附近的索利哈爾，這個(gè)新的辦公地點(diǎn)喧囂忙碌，莫里森也與下屬一樣在開放的工作間中辦公。這項(xiàng)措施并不是一項(xiàng)公關(guān)舉措，實(shí)際上，莫里森明白他必須根除在過去阻礙英國(guó)天然氣公司進(jìn)步的官僚等級(jí)傳統(tǒng)。取消私人辦公室的舉措向全體員工發(fā)出了一個(gè)明確的信息：內(nèi)部溝通的藩籬正在被拆除。

僅僅在三年以前，英國(guó)天然氣公司還是一家有著濃厚官僚意識(shí)、發(fā)展緩慢（還有人將其稱為半死不活）的公用事業(yè)公司。在公司的最高行政人員與最底層員工（用莫里森的話說，就是那些"大街上挖溝的家伙"）之間有多達(dá)１３個(gè)的管理與監(jiān)督層級(jí)。面對(duì)嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，英國(guó)天然氣公司開始實(shí)行了一項(xiàng)旨在使公司重新贏得競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)構(gòu)重組計(jì)劃。公司將原有的按地區(qū)劃分的１２個(gè)業(yè)務(wù)單位重組為５個(gè)全國(guó)性的事業(yè)部，并使公司成為一家基于業(yè)務(wù)過程的嶄新公司。

但真正使大家感興趣的是莫里森使本部門成為全公司盈利最高的事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他懂得若想成功平衡領(lǐng)導(dǎo)／授權(quán)之間的矛盾悖論就必須采用一種深植于思想意識(shí)中的"我并不比你強(qiáng)"的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他與下屬一樣活躍在業(yè)務(wù)第一線，通過充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用而更好地實(shí)現(xiàn)授權(quán)。他勇于對(duì)上司的做法提出質(zhì)疑，同時(shí)，也樂于聽取一線員工的聲音。這樣的行為向他所領(lǐng)導(dǎo)部門的員工們傳達(dá)出一個(gè)明確的信息，即他們能夠通過將自己的理念付諸現(xiàn)實(shí)而使部門的業(yè)績(jī)更上一層樓。