記者／袁　瑗

張兆光，北京安貞醫(yī)院院長。他的所有努力和付出，像是在完成一項(xiàng)交代。向誰？安貞醫(yī)院創(chuàng)始人吳英愷？老院長孫衍慶？1800多名“安貞”員工？或是千千萬萬患者？甚至不排除對自己……顯然，一個人能把個人行為放在方方面面的制約之下，至少說明他不糊涂。

張兆光骨子里透著一股自信和對附庸虛名的蔑視，對于造訪者開宗明義“淡泊媒體”。理由很簡單，“推崇高調(diào)做事，低調(diào)做人?！遍L此以往，習(xí)以為常。他更在乎“效果”；強(qiáng)調(diào)“檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)”。其它，都是空話。

不知他自己意識到?jīng)]有，正是那么一股子自信，絕少浮華，竟讓他揮灑出不可多得的精彩。當(dāng)今，社會上公認(rèn)有3大“瓶頸”——下崗、內(nèi)耗、人才流失。這些不受歡迎的東西仿佛無孔不入地蔓延、傳播，多少羸弱的“機(jī)體”不堪一擊。此時(shí)，“安貞”格外搶眼。他們健康，充滿活力。張兆光認(rèn)為，這種抗體得益于“內(nèi)部環(huán)境特別好”——

當(dāng)越來越多的管理者無奈地把生存的籌碼放到“減員”的一邊，試圖以此實(shí)現(xiàn)“增效”時(shí)，“安貞”的員工隊(duì)伍在不斷壯大。近年來，員工人數(shù)增加了近50%，人力成本逐年遞增……

當(dāng)“內(nèi)訌”被視為中國“最大的浪費(fèi)”，“內(nèi)耗”幾乎成為正常開支的時(shí)候，“安貞”則顯得格外懂得節(jié)約。與張兆光搭檔的書記換過3任，包括諸位副職在內(nèi)，似乎志同道合者都讓他碰到了……

當(dāng)人們終于懂得正視人才，而人才卻越發(fā)飄忽不定、難以駕馭的時(shí)候，“安貞”則是人氣興旺。以至同行們不解：你“安貞”的手術(shù)憑什么可以從早上8點(diǎn)干到夜里2點(diǎn)？又憑什么讓國內(nèi)最頂尖的專家往你那兒跑？張兆光說，不是吹牛的，甚至放出國門的年輕人，也是如數(shù)歸巢，無一例外……

太多的不可思議。那么，安貞醫(yī)院的“內(nèi)部環(huán)境”是什么樣子？是何方之氣在這里匯成了如此強(qiáng)勁的合力？張兆光又是怎樣應(yīng)對了這個變數(shù)的時(shí)代？“安貞”有太多的為什么需要解答。

可能之一：希望會給人帶來巨大的信心

醫(yī)院管理者必須懂得設(shè)計(jì)希望，創(chuàng)造希望。這會使你的患者、你的員工對醫(yī)院的前景充滿信心。一個有朝氣、有持續(xù)發(fā)展能力的單位和組織，是人心穩(wěn)定的第一要素。

“創(chuàng)建世界一流的醫(yī)院”，這是張兆光當(dāng)年的就職演說。“愿獻(xiàn)出自己的全部心血”，后來的一切證實(shí)，字字千斤。

北京醫(yī)療市場強(qiáng)手如林，僅三級醫(yī)院近60家?！鞍藏憽钡牡乩砦恢们∏∠菰趲状筢t(yī)院的包圍之中。你一個后來者憑什么居上？

“首先要確定目標(biāo)客戶群”。安貞醫(yī)院一開始就把心臟內(nèi)、外科作為主攻方向。不搞則已，要搞就是最好的。這是張兆光特有的旗艦風(fēng)度，“先進(jìn)的不行，一定要領(lǐng)航的”。

可能之二：機(jī)會和價(jià)值是正比的關(guān)系

1992年，張兆光剛剛結(jié)束美國匹茲堡兒童醫(yī)院的心臟外科專業(yè)進(jìn)修。對于既是專家又是管理者的他，這次機(jī)會不僅僅是一次技術(shù)上的飛躍，同時(shí)，對醫(yī)院未來發(fā)展產(chǎn)生了重大影響，促使他的導(dǎo)航系統(tǒng)更趨科學(xué)、準(zhǔn)確。

“應(yīng)該有能力做國際最前沿的項(xiàng)目”。機(jī)會留給后來者的時(shí)間和空間本來就非常有限，你必須具備實(shí)力和膽量去挑戰(zhàn)最尖端——張兆光選擇了心臟移植。

“文革”之前，中國曾經(jīng)有過這方面的探索，卻是無功而返。之后，沉重的遺憾一壓18年。從人的心理分析，跨越失敗的障礙比從零起步需要更大的勇氣。也因此，昂貴的機(jī)會總是賜于勇敢者?；貒?dāng)年，一炮打響。

于是，中國心臟外科領(lǐng)域一個年輕的醫(yī)院站起來。隨之“心臟病找安貞”，就像商業(yè)品牌一樣很快鉆到患者心里。

《中國衛(wèi)生》曾撰文稱“張兆光做事舉重若輕”，并不為過。對于快速搶占制高點(diǎn)的后來者，你又憑什么跟老牌的?？漆t(yī)院抗衡？從時(shí)間到人力、物力茫茫一片，如何超越？張兆光的對策是“突出重點(diǎn)，兼顧一般。”

自1992年，安貞醫(yī)院成功地完成了第一例異體心臟移植術(shù)之后，1995年，他們首開了異體單肺移植術(shù)并創(chuàng)造了亞洲存活時(shí)間最長的紀(jì)錄；同年，腎移植再次被他們搞定；1997年，國內(nèi)雙肺移植的紀(jì)錄重新由他們改寫；1999年，中國肝臟移植的“大力神杯”依然讓他們捧在了手里……至此，安貞醫(yī)院成為中國目前唯一一家具備四大臟器移植能力的醫(yī)院。

于是，在心臟瓣膜置換的同時(shí)，他們可以進(jìn)行腎臟置換術(shù)；心臟病的妊娠婦女在這里可以得到周到的監(jiān)護(hù)；普通科室的項(xiàng)目同樣精湛、到位，全國腹腔鏡培訓(xùn)中心設(shè)在這里；心臟內(nèi)科介入治療名氣十足；當(dāng)然還有獨(dú)樹一幟的小兒心臟科，8月1日“北京兒童心血管病中心”即在這里成立……美國著名的心臟外科專家對“安貞”下了這樣的結(jié)論：沒有哪種手術(shù)在這里是不能做的。

這里具有除了精神病、傳染病之外的所有科室。用張兆光的話說，“專科醫(yī)院的便宜、綜合醫(yī)院的便宜，都讓我占了”。這個“便宜”不排除讓“安貞”2001年的業(yè)務(wù)收入比“老牌”的競爭對手多出1個億。道理很簡單，“和專科醫(yī)院比我有綜合的強(qiáng)勢，和綜合醫(yī)院比我有?？频奶亻L”。

話題回到前面，道理很簡單，“發(fā)展”抵御了“下崗”。張兆光“設(shè)計(jì)的希望，創(chuàng)造的希望”證明，人不是多了，而是不夠；人才不是多了，而是太少?！鞍l(fā)展是硬道理”。

國內(nèi)一位超聲診斷學(xué)科的權(quán)威，曾被“七雄”爭奪。張兆光作為之一，“三顧”湖北，最終“獨(dú)占”義士之心。事后，有記者問及這位專家，為何選擇“安貞”？在3條理由之中，就有“對安貞醫(yī)院的發(fā)展前景充滿信心”。

“讓事業(yè)留人”，這是張兆光人才戰(zhàn)略的基本思路。他清楚，綻露專長、鋪開事業(yè)是所有渴望成功的人共性的要求。而事業(yè)的杠桿是什么？就是機(jī)會。管理者如果不能小心地?fù)炱鸩良缍^的各種可能，至少在個人魅力上會大打折扣。

以往大科室建制，擔(dān)子壓不到年輕人身上。這就意味著有相當(dāng)一部分人連表現(xiàn)的資格都沒有。為此，“安貞”創(chuàng)意了獨(dú)家構(gòu)架——把一個病區(qū)分成若干醫(yī)療組，為更多的人創(chuàng)造獨(dú)立運(yùn)作的機(jī)會?！笆球呑邮邱R”，讓指標(biāo)說話。從病例數(shù)量、科研成果、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等各方面實(shí)施控制、評判。很多人才正是在這種壓力之下脫穎。

心外科年輕人黃方炯，搭橋手術(shù)很有天分。如果放在大外科，論資排輩，很可能被淹沒掉了。既然看到是千里馬，干嗎不“抽上一鞭子”？于是專門設(shè)置了一個搭橋病區(qū)——把專長拎出來，張揚(yáng)，光大。這就是張兆光的思路。

必須承認(rèn)，現(xiàn)有的制度下，人才的潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有用盡。怎么將這些沉淀的資源挖掘出來？換言之，舍得為他可能之三：環(huán)境和諧是基本的心理夙愿

們營造一定的發(fā)展機(jī)會和空間，這可以看成對人才需求的一種理解和補(bǔ)償。

張兆光對醫(yī)生“走穴”有自己的見解。這要追溯到10年前。他的觀念犀利地穿透浮光掠影，直視到“人才效應(yīng)”的層面——中國那么大，醫(yī)療資源分布不均，讓專家就地掛牌，總比讓患者拖家?guī)Э诒疾ㄓ谇筢t(yī)之路要經(jīng)濟(jì)、方便得多；而且，通過個人才華實(shí)現(xiàn)技術(shù)共享，非常有利基層醫(yī)院的快速提升；其實(shí)，給專家機(jī)會，就是給醫(yī)院機(jī)會?！鞍藏憽毙枰獙＜覟橹蛟炱放疲粌H事關(guān)醫(yī)院的名氣，而且很多合作項(xiàng)目多是從“私”對“私”開始……

多好的事情。但是，這種“效應(yīng)”同時(shí)產(chǎn)生出“附帶產(chǎn)品”，于是，“走穴”難以擺脫被“正統(tǒng)”打入另冊的命運(yùn)。

“附帶產(chǎn)品”就是腰包呼呼地鼓起來。張兆光看著醫(yī)院私家車星羅棋布，只是提醒各位：“該上稅的，上稅?！痹诠芾碛行虻那闆r下，最大限度地解放人的聰明才智，樂得其所地實(shí)現(xiàn)資源的調(diào)配和共享，這是管理者最大的勝數(shù)。

幾年前，美國哈佛醫(yī)學(xué)院欲求合作伙伴，成立“中美冠心病診療培訓(xùn)中心”。按圖索驥，從中國老牌醫(yī)院排下來。直到見到張兆光，美國人止步了，目標(biāo)就是這里。至此，4年時(shí)間，這個中心不僅為國內(nèi)培養(yǎng)相關(guān)人員近3000人。同時(shí)為“安貞”的心血管專業(yè)找到直接與國際對接的渠道。

從醫(yī)院提供的資料看：邀請國外著名心胸外科專家來院講學(xué)、同臺手術(shù)已是醫(yī)院的定式。1989年以來，美國前外科學(xué)會會長道替教授、比德斯教授，瑞士查里韓教授等外國專家來院進(jìn)行學(xué)術(shù)交流1200多人次，講課260多人次。科室領(lǐng)導(dǎo)每年出國參加會議也已是制度。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域，近年有人提出，評判企業(yè)價(jià)值應(yīng)該有新的標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)的固定資產(chǎn)、銷售收入等都應(yīng)視為對過去的肯定。至于未來發(fā)展的預(yù)測，取而代之的是“機(jī)會”。被認(rèn)為機(jī)會越多的企業(yè)它的價(jià)值越大。在張兆光那兒，機(jī)會和價(jià)值是正比的關(guān)系。

可能之三：環(huán)境和諧是基本的心理夙愿

張兆光傾心“安貞”，其中最大的欣慰是“有那么多員工貼著心地跟你干”。他說，這種感覺和壓著、趕著的滋味是完全不一樣的。

醫(yī)院心外科黨支部書記胡惠玲這樣解釋職能下屬的“任勞任怨”：院長懂得尊重人，很大部分表現(xiàn)在對你提出方案的認(rèn)可和采納上。哪怕有效成分只那么一點(diǎn)點(diǎn)，他都給你很大的肯定：這個點(diǎn)子不錯。他不會置人于尷尬境地，即使意見分歧，“先不急，等一等”，是他常用的緩兵之計(jì)。也因此跟院長交流不需要太多的顧忌。

化解矛盾是醫(yī)院管理者應(yīng)該具備的操作技巧。人才濟(jì)濟(jì)，不能因?yàn)闊o能或疏漏，冷了人心。管理者在建制、布局方面應(yīng)該講究中和、平衡。張兆光的思路，醫(yī)院不需要個人英雄主義，而是需要一個互補(bǔ)型的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，一個高效率的組織。

“安貞”與眾多醫(yī)院不同，他們會在一個學(xué)科中進(jìn)行強(qiáng)勢細(xì)分。比如心臟外科，搭橋、換瓣、先心病等各拉一支隊(duì)伍，使特色突出，偏重不一。之后，各隊(duì)之間交叉、合作。如此，既讓專家專出水平，相對獨(dú)立，運(yùn)作起來寬可能之四：冰冷的制度注入情感會創(chuàng)造奇跡

松、靈活；又因?yàn)榘讼蛇^海，形成競爭，你做100例，我不能做99例。

全國心臟搭橋術(shù)大排行，前4名中“安貞”就占兩名——顧成雄、黃方炯。兩俠相遇不是沖突內(nèi)耗，而是各顯神通。自然，其中最得益的是患者。

創(chuàng)新思維是領(lǐng)航者的基本素質(zhì)?！鞍藏憽毙陆闪⒌摹氨本﹥和难懿≈行摹保匀碌尼t(yī)療流程取代了傳統(tǒng)的管理模式。

“中心”的創(chuàng)建人是老院長吳英愷。當(dāng)年，他率先推出內(nèi)、外科一體化的組織構(gòu)架。之后，在張兆光手里被發(fā)揚(yáng)光大。目前這個“中心”已經(jīng)將內(nèi)、外科自然融合?；颊哌M(jìn)入這個病區(qū)享受到的是一個完整、流暢的醫(yī)療流程。先由內(nèi)科醫(yī)生診斷；該手術(shù)的交外科醫(yī)生；術(shù)后的護(hù)理和治療又回到內(nèi)科……由于銜接自如，又是輕車熟路，結(jié)果時(shí)間緊湊，診斷、治療游刃有余。

相比之下，國內(nèi)一般的內(nèi)、外科各自為陣，弊端顯現(xiàn)，矛盾突出。而其中更大的玄妙還在曲樂之外：協(xié)調(diào)通暢的工作程序，恰恰是高素質(zhì)專業(yè)人才的心理需求。也因此，這里格外水漲船高。蕓蕓之中，自然是風(fēng)景獨(dú)好。

張兆光不欣賞醫(yī)院不擇手段獲取虛高收入或者偏頗收入，那不是他的追求。他要做的事情必須是從根子上提高效率，降低成本，減少內(nèi)耗。他要代表的必須是安貞醫(yī)院全體職工和廣大患者協(xié)調(diào)一致的利益。而尋找兩者的契合點(diǎn)是管理者的真功內(nèi)煉。

當(dāng)然，諸如怎樣用比較低的價(jià)格，實(shí)現(xiàn)比較好的服務(wù)？怎樣能既把握機(jī)遇，又做到有備無患？怎樣在滿足廣大患者基本醫(yī)療需求的同時(shí)，兼顧與世界接軌？等等，這些都被張兆光視為院長的職能和藝術(shù)。

可能之四：冰冷的制度注入情感會創(chuàng)造奇跡

這么多年，最讓張兆光看明白的是：“最大的市場就是人才競爭市場?！?/p>

與“讓事業(yè)留人”相對，張兆光崇尚“讓情感留心”。情感可以催生動力。動力可以使慣性持久。

管理者是否敢于徹底進(jìn)入角色？這里的“敢于”是指必須舍得忍痛割愛和毅然放棄。其中包括鐘情的專業(yè)；令人仰慕的名氣；豐厚的收入等等。而很多的人做不到，就好比黑頭的角兒，卻硬是霸著青衣的行頭，最終什么角色也不像，很讓觀眾倒胃口。

張兆光明智?！鞍藏憽边@座一流大廈，必須是眾多專家共同心血的凝鑄。因此，他把自己的位置擺得挺得體——“最大程度地托起大家”。

在他看來，制度管理是表現(xiàn)，人文管理是內(nèi)宗?！叭藲饩奂谝黄?，升華成一種文化，才是最高境界的管理?！彼J(rèn)為，制度，是人定的；不會定還不會抄么？制度，需要人去執(zhí)行，又是用來制約人的。因此，最高明的管理應(yīng)該是如何“經(jīng)營人心”。

為此，張兆光把“知人善任”視為管理者的基本功。管理者“知人”已經(jīng)非常難得。曹操可謂其一。下屬楊修結(jié)果：一份成功的院長答卷

透徹其肺腑的聰慧，他心知肚明。但曹操卻難于完全“善任”。于是，便有了楊修“生死因才誤”。而專制之下，如此悲劇只是一斑。于是有才者為了腦袋，找到了“大智若愚”、“夾著尾巴做人”之類的保全之計(jì)?；蛟S因此，張兆光要做的是現(xiàn)代管理者必須完成的人性超越：識才、愛才，莫過于用才。

人無完人。怎樣“揚(yáng)長”，把閃光的一面放大？張兆光大刀闊斧：你手術(shù)漂亮，我重用你；力排眾議，我信任你；包括你提出的設(shè)想、需要的設(shè)備，我一口承諾支持你……把你那點(diǎn)“漂亮”發(fā)揮的淋漓盡致。同時(shí)“避短”，對你性格弱點(diǎn)因勢利導(dǎo)，使之逐漸淡化。比如，龐大的患者群需要“英雄輩出”，個人的力量畢竟有限，必要時(shí)，給你樹幾個對手，造成競爭態(tài)勢。高興也罷，不高興也罷，自己慢慢覺悟去……張兆光常說，實(shí)施優(yōu)點(diǎn)轉(zhuǎn)化是管理者的責(zé)任。一個人即使只有3分優(yōu)點(diǎn)，但是你不斷鼓勵，發(fā)揚(yáng)光大，那么3分慢慢會變成4分、5分，甚至7分。

他懂得拔尖人才與環(huán)境的關(guān)系。他明白珍惜和糟踐的度就把握在自己手上。一會兒把人捧到天上，一會兒摔在地下，這樣的“愛才”激進(jìn)而且愚蠢。稍有偏頗，就可能毀了個人，毀了學(xué)科。

1992年，第一例心臟移植術(shù)，張兆光帶著40多人，一個龐大的手術(shù)班子走險(xiǎn)張家口。每一個人都知道此行的分量。盡管從技術(shù)水平到設(shè)計(jì)方案都應(yīng)該是萬無一失。但是，畢竟是心臟，是預(yù)料之外可變因素最多的手術(shù)。無論哪一個點(diǎn)位的疏漏都會全盤皆輸。40多顆心繃得緊緊的。此時(shí)張兆光知道大家最需要什么：“成功了，是你們的；有了責(zé)任，我來擔(dān)?！?/p>

曾經(jīng)，一名護(hù)士嚴(yán)重失職，按制度，除名不為過。最終處罰意見放在張兆光的辦公桌上。畢竟十幾年，一個成熟、有經(jīng)驗(yàn)的員工。馬失前蹄，不能一棒子打死。諸葛亮當(dāng)年痛斬馬謖，是因?yàn)椴蝗绱瞬蛔阋枣?zhèn)軍心。而今天，“給一個飯碗”是最大的人心民意。這時(shí)的操作不是“殺一儆百”，而是“寬一儆百”。怎樣能使沒有情感的制度，在必要的時(shí)候產(chǎn)生意外的效果？人性化不是簡單的寬容，它應(yīng)該是對制度最巧妙的發(fā)揮和維護(hù)。

結(jié)果，這位做錯事的護(hù)士，從此指到哪兒，打到哪兒，無怨無悔。由此產(chǎn)生的附加價(jià)值更是出人意料。“工作”在安貞醫(yī)院不再是原本意義上付出，更多了尊嚴(yán)、榮耀。

“經(jīng)營人心”更需要管理者的警醒——你知道群眾逆反什么嗎？“如果你做專業(yè)，不許別人比你強(qiáng)；你做管理，限制別人的發(fā)展；什么好事都讓你占了；你說話不算數(shù)；你許了愿不還……”張兆光一氣數(shù)落下來，“這不是我的風(fēng)格”。

在安貞醫(yī)院，專業(yè)人員不必顧慮自己的學(xué)識比院長強(qiáng)了怎么辦?！氨任覍I(yè)棒的人太多了，確實(shí)是長江后浪推前浪?！睆堈坠庵鲝?，在成才路上扶人一把。他曾經(jīng)前后為7人破格爭取高級職稱，相比覺得自己略遜一籌?！斑@沒什么奇怪，每個人的定位不同”。

張兆光認(rèn)為，MBA不能脫離中國的實(shí)際、醫(yī)院管理的實(shí)際，正像馬列主義理論要和中國實(shí)際相結(jié)合一樣。在中國做管理，不需要玩弄太時(shí)髦的辭藻。道理很簡單，“誠信為本”。一個領(lǐng)導(dǎo)者年初的承諾，年底兌現(xiàn)，做到了就是高明。

“安貞”之前，燕山醫(yī)院12年的歷練，張兆光同樣以人格服眾。今天，“燕山”尋求合作伙伴，咬定“安貞”不放。理由是“給了張兆光，放心”。據(jù)說，不僅是燕山總公司放心，醫(yī)院放心，而且整個公司10萬職工和家屬都放心。

這是無價(jià)的褒獎。張兆光承認(rèn)，這么多年“付出了代價(jià)，花了心血”。他所作的一切，是為國家留下一座能躋身世界一流的醫(yī)院。“到那時(shí)我會欣然走人”。他已經(jīng)作好了淡出的準(zhǔn)備。

想到開場時(shí)他說的第一句話，終于明白，什么是“把自己做人的風(fēng)格注入到安貞醫(yī)院”。

結(jié)果：一份成功的院長答卷

張兆光之前，安貞醫(yī)院前兩任院長頗有聲名——一位是我國醫(yī)學(xué)泰斗、著名胸心外科專家吳英愷院士；另一位是前任北京市衛(wèi)生局局長、著名胸心血管外科專家孫衍慶教授。這無形中給后來接任人造成莫明的壓力。沽名者，兩位斷然不睬；明智者，難免望而生畏。據(jù)說張兆光是兩位一致推舉的接班人。

1989年，他走馬上任。年輕；協(xié)和醫(yī)大教育背景；燕山石化醫(yī)院醫(yī)生；安貞醫(yī)院小兒心臟外科副主任醫(yī)師；一步到位做院長。之外，似乎沒有更多值得炫耀的東西。

13年過去，事實(shí)說明一切。

今天，安貞醫(yī)院已經(jīng)是一個擁有41個學(xué)科和21個病區(qū)的三級甲等大型綜合醫(yī)院。如果靜止地看，這樣的規(guī)模在北京并非鮮見。但是，倘若把歷史的膠片回放一下，你會發(fā)現(xiàn)，與百年的醫(yī)院、半個世紀(jì)的醫(yī)院相比，它才僅僅18年的經(jīng)歷。而且1984年之前，這里不過是一所市屬的結(jié)核病醫(yī)院。試問，市場比拼的核心是什么？答案應(yīng)該是速度、效率。

90年代之后，中國復(fù)雜、重癥心臟病人的生存希望除了寄托于“北京阜外”，又多了一個“北京安貞”。這是微妙的變化，綜合醫(yī)院可以挑戰(zhàn)?？?。應(yīng)該說，10年前“安貞”要在心臟方面與“阜外”叫勁兒連資格都沒有。而現(xiàn)在，兩軍對峙，已是不爭的事實(shí)。2001年“安貞”完成心臟手術(shù)2300余例；2002年可望突破2500例。無論是數(shù)量還是成功率，在國內(nèi)綜合醫(yī)院都穩(wěn)居首位。

記得有一位國外經(jīng)濟(jì)學(xué)家說過，什么是管理？最好的答案是看一下他的廁所、走廊，或者員工的神情。

“安貞”院內(nèi)，路徑有序，園藝擺布幽雅宜人。一片竹地，據(jù)說并無心供奉，竟能“無心插柳柳成林”，平添花園景色。盡管外科大樓在建之中，卻不見工地的嘈雜凌亂，一切整潔有序。急診輸液區(qū)的沙發(fā)座套潔白，很像飛機(jī)頭等倉的座椅；即使廁所也是同步運(yùn)行，星級賓館式服務(wù)，你前腳出去，后腳馬上有人跟進(jìn)來打點(diǎn)……

最讓人舒服的是，這里無論醫(yī)生還是護(hù)士，臉上泛著沐浴過陽光的明媚。他們傳導(dǎo)著心里的舒暢。如果你輸液坐錯了區(qū)域，護(hù)士小姐照樣提著藥瓶左拐右拐地找到你。她不會責(zé)怪，只是提醒你，如果發(fā)生意外會很麻煩；如果你等病理片子，到窗口多問過幾次，一旦片子出來，值班小姐會隔著窗戶招呼你，您的片子出來了。她們很理解患者焦慮的心境……

安貞醫(yī)院的財(cái)務(wù)報(bào)告同樣驕人。業(yè)務(wù)收入直線上升。近10年，他們每年以20%～30%的速度平穩(wěn)遞增。據(jù)透露，2001年醫(yī)院的人均創(chuàng)造利潤在北京地區(qū)排名第一。

張兆光相信視覺，而他的視覺概念“不是看你的房子有多么高大，你的設(shè)備有多么先進(jìn)”。他認(rèn)為一切錢可以操作的東西都相對簡單。他看重“你的環(huán)境，你的細(xì)節(jié)部位，你的患者心情，你的員工心氣”。張兆光正是按照自己的標(biāo)準(zhǔn)，以及“多一點(diǎn)腳踏實(shí)地”的管理理念，書寫著院長答卷。

張兆光學(xué)術(shù)檔案

張兆光中國協(xié)和醫(yī)科大學(xué)醫(yī)療系畢業(yè)?，F(xiàn)任首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京安貞醫(yī)院院長，心臟外科主任醫(yī)師、教授。1999年11月被評為全國優(yōu)秀院長。2000年3月被評為北京市先進(jìn)工作者（市勞模）。2001年7月被評為優(yōu)秀黨員。

專業(yè)特長：

從事胸心外科臨床研究十余年，對心臟病的診斷特別是對復(fù)雜性先心病的診斷和外科治療有著豐富的臨床經(jīng)驗(yàn)，完成了數(shù)百例各種類型胸心外科手術(shù)。1992年組織領(lǐng)導(dǎo)了異體心臟移植手術(shù)。獲1993年北京市科技進(jìn)步二等獎。1995年作為課題負(fù)責(zé)人，組織領(lǐng)導(dǎo)了異體單肺移植手術(shù)，術(shù)后被移植者存活至今，創(chuàng)亞洲肺移植存活時(shí)間最長記錄，獲北京市科技進(jìn)步一等獎。1995年組織完成腎移植手術(shù)，患者至今存活良好。1997年領(lǐng)導(dǎo)國內(nèi)第一例雙肺移植并獲成功。主持并參加二氧化碳激光打孔治療冠心病的科研和臨床工作，取得滿意效果。