■馬瑞民(北京)

一家公司的總經(jīng)理高興地發(fā)現(xiàn)，自己的電子商務(wù)策略導(dǎo)致成本降低10％，市場占有率提高5％。然而，他發(fā)現(xiàn)競爭對手的電子商務(wù)策略導(dǎo)致市場占有率提高15％。更令人沮喪的是，他又聽說競爭對手正在朝著20％努力。

目前的企業(yè)就像人在走路，而電子商務(wù)就像是自行車，每個人都可以買上一輛。但發(fā)現(xiàn)到達目的地的捷徑，并且在這個過程中換上了汽車的人，才是到達終點的冠軍。

不是降低成本，而是發(fā)現(xiàn)機會

CA的總裁王嘉廉說過，企業(yè)信息化的目的，不是降低成本，而是發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會。

毫無疑問，企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的目的，除了現(xiàn)實優(yōu)化價值鏈，降低成本外，關(guān)鍵還是加強并保持長期的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造新的機會，服務(wù)用戶，占領(lǐng)市場。

目前國內(nèi)家電公司紛紛推出電子商務(wù)計劃，將采購和銷售放在網(wǎng)上進行。醉翁之意不在酒，他們想的是在新的市場中，大的希望占有更大，小的希望能夠趕上對手。

過去，傳統(tǒng)“老恐龍"占領(lǐng)了大部分市場，想要改變市場劃分談何容易。而互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，就像新大陸的出現(xiàn)，必然會導(dǎo)致財富的重新分配。

市場發(fā)生了轉(zhuǎn)移。目前形成了網(wǎng)上市場和網(wǎng)下市場并存的局面，并且會逐漸向網(wǎng)上轉(zhuǎn)移。網(wǎng)上市場以超出尋常的速度蓬勃發(fā)展，而網(wǎng)下市場則走向萎縮。

例如， A公司和B公司是競爭對手。A公司市場占有率為60％，B公司為40％。但B公司由于開展了網(wǎng)上業(yè)務(wù)，網(wǎng)上市場占有率達到了80％。從綜合實力來講，可以看出B公司與A公司的差距在縮小，而且隨著時間的發(fā)展，可能超過A公司。

招商銀行是一個例子。雖然招商銀行的服務(wù)一直不錯，不過要趕超其他銀行并不那么簡單。實力、網(wǎng)點、政策等諸多因素限制了其發(fā)展。

現(xiàn)在機會來了，招商銀行的網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，能夠吸引大量的網(wǎng)民成為用戶，在網(wǎng)上市場上超過了同行企業(yè)，綜合實力明顯擴大。而且網(wǎng)上業(yè)務(wù)對網(wǎng)下業(yè)務(wù)起到了積極的促進作用——一卡通銷量成倍增長。

當(dāng)然，這種機會就像流星一樣，稍縱即逝。

千萬不能猶豫

在美國，半數(shù)以上的企業(yè)在電子商務(wù)的實施中遇到了麻煩。損失金錢固然令人痛心，但貽誤的商機卻再也不能夠挽回。

首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人一定要對電子商務(wù)有一個清醒的認識。眾所周知，通用電氣首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇過去一直對是否在企業(yè)后面加上點COM表示謹慎。持有相同觀點的CEO不少，包括希爾斯公司的老板。不要嘲笑他們的保守，因為他們思考的問題更深遠。國內(nèi)的一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，本身對電子商務(wù)沒有全面而深刻的認識，不過是得到一些皮毛，就沾沾自喜，到處宣講。有的領(lǐng)導(dǎo)人干脆就是炒概念。這些最終成了執(zhí)行部門的障礙。

相反，杰克·韋爾奇等人一旦真正對電子商務(wù)明白之后，就會拿出百分之百的熱情和切實有力的措施。“顯然，這是我們有生以來的一場最大的商業(yè)革命——為了實現(xiàn)它，我使盡了渾身解數(shù)。”

其次，要把電子商務(wù)作為一項改變企業(yè)命運的重大的系統(tǒng)的任務(wù)，一項充滿風(fēng)險和挑戰(zhàn)的任務(wù)。電子商務(wù)固然有美好的前景，但并不是每一個企業(yè)都有摘取果實的權(quán)利，大量的企業(yè)將為此付出代價。雖然我并不同意贏家通吃的說法，但我相信的確會有大量的企業(yè)在這場戰(zhàn)爭中死亡。

其三，要建立快速有效的反應(yīng)機制。人們把那些反應(yīng)遲鈍的巨無霸企業(yè)稱為恐龍。速度是電子商務(wù)的生命，是電子商務(wù)制勝的一個關(guān)鍵。

其四，要設(shè)計組織戰(zhàn)略并尋找合適的電子商務(wù)負責(zé)人。剛剛開始從事電子交易的企業(yè)，常常發(fā)生與現(xiàn)行銷售體系嚴(yán)重碰撞的情況。此現(xiàn)象通常被稱為分銷渠道的“相互殘殺"（Cannibalization）。如在網(wǎng)上銷售保險會導(dǎo)致代理人的抵制或流失。總之，千萬不要陷入推拉扯皮和議而不決的怪圈中。

合適的電子商務(wù)負責(zé)人也許比找一只熊貓更難，但千萬不要猶豫。

電子商務(wù)——服務(wù)顧客的商務(wù)

斯堪的亞納航空公司認為，公司的資產(chǎn)負債表上雖然顯示公司有多少飛機，但這并不是公司的資產(chǎn)。公司的真正資產(chǎn)是有多少愉快的乘客。

所以，企業(yè)必須考慮的核心問題是，你的電子商務(wù)策略能夠為顧客帶來什么。

Amazon.com深諳其道，非常重視顧客經(jīng)驗的重要性。它在個性化軟件、協(xié)同數(shù)據(jù)處理軟件和客戶服務(wù)軟件方面做了巨額投資。這是亞馬遜成功的重要原因。

但自從美國最大的書店諾貝班諾斯上網(wǎng)后，很多美國人養(yǎng)成了到亞馬遜選書，到諾貝班諾斯買書的習(xí)慣。沒什么，諾貝班諾斯遍布全國的書店能夠更快地把書送到讀者手中。

用戶并不關(guān)心你的企業(yè)如何，而是能為他做些什么。所以，不管你的企業(yè)是否電子商務(wù)，你的最主要工作和你所做的一切，都是創(chuàng)造顧客，服務(wù)顧客和滿意顧客，這是利潤的源泉。

企業(yè)首先要做的，就是使每一個人能夠認識到這一點。不是為了電子商務(wù)而電子商務(wù)，而是為了服務(wù)顧客而電子商務(wù)。我們看到很多互聯(lián)網(wǎng)公司有最先進的設(shè)備，卻沒有最先進的思想。這種高科技的落后企業(yè)，又怎能夠有長久的發(fā)展?從一個企業(yè)的網(wǎng)站頁面，就可以看到經(jīng)營者服務(wù)顧客的努力。

其二，建立以顧客為中心的經(jīng)營體系。認識到服務(wù)的重要性是一方面，真正做到是另一方面。君不見，所有的企業(yè)都宣稱要提供一流的服務(wù)，但是能做到的少之又少。為此，在建立網(wǎng)站背后，需要一個高效運轉(zhuǎn)的體系。

其三，明確服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)?？煽诳蓸酚芯湓挘骸百I得到，買得起，買得樂。" 用電子商務(wù)的語言去說，與顧客隨時隨地通過電子手段交流，降低成本并注重銷售過程的樂趣。從中可以看出，服務(wù)顧客的觀念沒有發(fā)生根本變化，這是電子商務(wù)中商務(wù)是核心的又一例證。

其四，互聯(lián)網(wǎng)為客戶服務(wù)提供了新的舞臺，理論和技術(shù)不斷出現(xiàn)。企業(yè)重新定義和改變服務(wù)的時機到了。

核心產(chǎn)品必須重建

在某些電子商務(wù)專家的嘴里，電子商務(wù)好像是一劑靈丹妙藥，任何企業(yè)一經(jīng)服用，就會在市場上起到空前的作用。

但請你仔細想一想，電子商務(wù)把你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)與世界上最優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)一起放在顧客面前時，你會怎么想？是充滿自信，還是忐忑不安？

這還不算，交互式的營銷會把顧客對您產(chǎn)品的使用意見放在易于看到的位置，如亞馬遜交互式的書評。更要命的是，價格也公開了。開放式的信息傳播，必然導(dǎo)致馬太效應(yīng)。

“電子貿(mào)易固然激動人心，如果企業(yè)不使其產(chǎn)品增值，那就丟掉了根本。”EDventure Holdings總裁Esther Dyson說。

變化發(fā)生在以下幾點：

首先，消費者需要更多的信息而不是產(chǎn)品本身。比如說，我需要一臺冰箱，網(wǎng)上可能有上百家企業(yè)能夠為我提供幾千種型號，這時，我需要不是哪一家企業(yè)的冰箱， 而是誰能告訴我這之中最好、最適合我的冰箱的信息。

其二，產(chǎn)品的定義將發(fā)生變化。就上面的例子，我買一臺冰箱，主要是買一臺有自動測量食品新鮮程度功能的。這里冰箱不再是代表制冷的機器。未來產(chǎn)品的內(nèi)涵和外延肯定會發(fā)生變化。這一點金融業(yè)最明顯。

其三，創(chuàng)新更加重要。套用一句老話，企業(yè)有一個創(chuàng)新不難，難的是一直在創(chuàng)新。企業(yè)需要的不是金子，而是點金的手指。企業(yè)必須建立一套有效的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃，從而提高創(chuàng)意的絕對數(shù)、精確度和有效性。

其四，產(chǎn)品開發(fā)主體也發(fā)生了變化。除了那些研究人員外，顧客將成為公司的兼職產(chǎn)品開發(fā)人員，產(chǎn)品開發(fā)成為消費者的試驗田。

其五，產(chǎn)品生命周期急劇縮短，產(chǎn)品開發(fā)能力成為競爭的焦點。由于信息廣泛傳播，你的產(chǎn)品很快會被人模仿。由于創(chuàng)新，又很快被更好的產(chǎn)品超過。這是一場無休止的競賽。

營銷戰(zhàn)略，博采眾家

在談及企業(yè)電子商務(wù)的成功案例時，DELL無疑是企業(yè)心向往之的模范。然而，大部分企業(yè)是不可能沿襲DELL模式的。企業(yè)要根據(jù)自身的情況設(shè)計戰(zhàn)略，避免誤入歧途。

順手牽羊型：這類企業(yè)掌握獨家資源，業(yè)務(wù)范圍遍及全球。產(chǎn)品已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，品牌易于被信賴，銷售和采購量很大，用戶以企業(yè)為主。代表公司如DELL和CISCO網(wǎng)站。

業(yè)務(wù)延伸型：本身經(jīng)營數(shù)字信息產(chǎn)品，通過網(wǎng)絡(luò)就可以與更多的用戶溝通，從而擴大影響，發(fā)展業(yè)務(wù)。代表公司如時代華納、柯達公司、迪斯尼公司和索尼公司。

柯達公司在與日本富士的競爭中，似乎不是很妙。為爭奪市場，他們把網(wǎng)站建設(shè)得有聲有色。目前，該網(wǎng)站成為照片的大本營，還有豐富的攝影知識，如果說成是一個攝影知識和素材庫更合適——他們至少抓住了更多的攝影師和愛好者，當(dāng)然也就占領(lǐng)了市場。確切地說，這是一個價值重組。制造商扮演了服務(wù)商和銷售商的角色，通過互聯(lián)網(wǎng)縮短了與用戶溝通的渠道。同時，通過為網(wǎng)民提供的附加值服務(wù)，發(fā)展了企業(yè)。

文化發(fā)展型：本身是傳統(tǒng)行業(yè)，產(chǎn)品單一，市場是面向個人，建成后難以完成電子商務(wù)的職能。只有提供附加價值，才有可能發(fā)展業(yè)務(wù)。代表公司如可口可樂，凱凌啤酒等。凱凌啤酒是一個成功的案例。他們發(fā)現(xiàn)，足球迷也是啤酒的消費者。于是將兩個看似毫不相關(guān)的事物聯(lián)系在一起。一種是精神上的，一種是物質(zhì)上的，兩者有機的結(jié)合，就形成一個有潛力的市場。目前，其網(wǎng)站由于有最新的足球信息并提供網(wǎng)上交流機會，已吸引了大量網(wǎng)民瀏覽。同時，其銷售的600萬的啤酒瓶上都印上了網(wǎng)址。這種網(wǎng)上宣傳酒、酒上宣傳網(wǎng)形式，互為響應(yīng)，取得了極大的成功。要知道，在一場足球比賽上樹一塊廣告牌需要多少錢。

主動出擊型：有些小型企業(yè)和新創(chuàng)立的企業(yè)，必須與有影響力的行業(yè)網(wǎng)站采取合作的方式，迅速擴大知名度，主動和供應(yīng)商、中間商、用戶建立聯(lián)系。此時企業(yè)自己的網(wǎng)站就顯得不那么重要了。

網(wǎng)站，度身訂做

打開可口可樂網(wǎng)站主頁，就會看到一只冰涼的可樂瓶。當(dāng)把鼠標(biāo)放在瓶口的位置，就會聽見“砰”的一聲響，可樂瓶蓋打開，汽泡和可樂從瓶中涌出，晶瑩的液體順著瓶壁滑落。

真不錯，但別指望你的網(wǎng)站也能做成這樣。許多企業(yè)的決策者對技術(shù)人員說，“看看國外最一流的網(wǎng)站吧，希望我們的網(wǎng)站也是這樣。”

的確，我們不難發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的企業(yè)網(wǎng)站和國外相比，差距不小。在大量的平庸的企業(yè)網(wǎng)站中，又怎能指望它為企業(yè)增加競爭力呢？

國外的網(wǎng)站與國內(nèi)的企業(yè)網(wǎng)站主要有幾點區(qū)別：

首先，國外的企業(yè)網(wǎng)站是給用戶看的，國內(nèi)的企業(yè)網(wǎng)站是給領(lǐng)導(dǎo)看的。

其二，國外的企業(yè)網(wǎng)站欄目很少，層次清晰（可參考寶潔的網(wǎng)站）。國內(nèi)的企業(yè)網(wǎng)站堆積了大量欄目，有時讓人不知所云。

其三，國內(nèi)的企業(yè)網(wǎng)站，常常把企業(yè)新聞放在首頁，讓公眾了解這個企業(yè)發(fā)生了什么。這些事公眾不感興趣，另外，大段的文字在頁面上，也不是很美觀。國外的網(wǎng)站往往把產(chǎn)品放在首頁，一些新聞和招聘則放在下拉條中。DELL的最干脆，直接就是家庭用戶，小企業(yè)用戶，中企業(yè)用戶，大企業(yè)用戶和政府用戶。該買什么，請君對號入座！海爾的網(wǎng)站把新聞和產(chǎn)品都放在一起，把“海爾出了CEO”的新聞放在電視機等產(chǎn)品下面，雖然中西結(jié)合，結(jié)果不倫不類。

其四，網(wǎng)民的情況不同。從公眾角度考慮，中國人對美國網(wǎng)站的看法是“太簡單了”，但美國人很習(xí)慣。外國人看中國的網(wǎng)站，又覺得欄目太多。外國人進入DELL網(wǎng)站就知道如何采購，進中國網(wǎng)站不知怎么辦。國內(nèi)的用戶也一樣，雖然DELL簡單，可是中國用戶還是不習(xí)慣。這一點，經(jīng)營國際貿(mào)易業(yè)務(wù)的公司尤其要注意。

其五，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境不一樣。國外的信息渠道比較發(fā)達，企業(yè)為公眾所知，不必有過多的介紹。但國內(nèi)就不同了，老百姓對企業(yè)缺乏了解，企業(yè)需要加強與公眾的認同。

總之，國內(nèi)企業(yè)網(wǎng)站的立意還要提高，但不能全盤西化，要結(jié)合自身特點，不要成為中國的“DELL”、“可口可樂”，要成為自己。□