杰拉德·麥克遜

作者簡介:杰拉德.麥克遜,美國商業(yè)管理學家,其主要著作有《孫子:管理者的戰(zhàn)爭藝術(shù)》、《贏取市場戰(zhàn)爭》、《建立通往消費者的橋梁》

中國擁有世界上最偉大的文明。很長時間以來,中國發(fā)明了最先進的技術(shù)、最富有科學性的思想及最古老的書籍。曾經(jīng)在一段時期里中國在世界上的領(lǐng)導(dǎo)地位使地球上的生命受惠。后來其領(lǐng)導(dǎo)地位逐漸下降,因為歷史已從東方轉(zhuǎn)向了西方。

現(xiàn)在中國進入了世界市場,復(fù)興中國在世界上影響的機會又已來臨。幾年前,美國商店里的很多低價進口商品都標著產(chǎn)自日本或臺灣。今天,去迪斯尼商店看看就會發(fā)現(xiàn),大多數(shù)中低類商品都已經(jīng)“MadeinChina”。

變化的原則:中國進入世界市場必須依靠具有新水平的產(chǎn)品和服務(wù)?？偨Y(jié)巨人英特爾的成長說明了一切,安德魯.格羅夫說:“對我們來說并不是只造出一件單一的產(chǎn)品,而是生發(fā)出一種由點及面的現(xiàn)象……我們的競爭對手只把它看作是一個簡單的戰(zhàn)役,而我們把它當作是一場戰(zhàn)爭?！?/p>

中國今天的成功應(yīng)該讓商業(yè)領(lǐng)袖們了解變化的必要。在飛速變化的商業(yè)世界里,制造商們必須展現(xiàn)新的領(lǐng)導(dǎo)方式和技術(shù),否則就會給對手以可乘之機。關(guān)注一種普通的產(chǎn)品如菠蘿種植的變化趨勢就會發(fā)現(xiàn),由于其勞工費用的差異導(dǎo)致了這種資源從夏威夷轉(zhuǎn)移到菲律賓,然后到泰國。

市場永遠會尋找在整個生產(chǎn)和運輸過程中最有成本效益的方式。那就是說,如果在開采原料、制造和運送產(chǎn)品到終端客戶的過程中,你不是最有效率的,那么你的生意就將會被別人搶走。

在美國,聯(lián)邦快遞在日夜空運小件包裹方面建立了領(lǐng)導(dǎo)地位。當競爭對手以相似的服務(wù)進入市場時,聯(lián)邦快遞明確承諾早上10點半以前的包裹第二天送到。然后它還建立了一套跟蹤系統(tǒng),客戶可以打電話得知運送中每一個包裹的線路及所在位置。這樣,通過非常速遞和跟蹤服務(wù),聯(lián)邦快遞就給企圖進入市場分一杯羹的對手們設(shè)置了一個障礙。

為了維持一個有競爭力的位置,制造商必須使自己的產(chǎn)品有別于一般大路貨。成功的變化可以在幾個領(lǐng)域達到,包括:技術(shù)、質(zhì)量、產(chǎn)品的包裝服務(wù)及對市場的配送。

技術(shù)演變:因特網(wǎng)是最新的可視性技術(shù)威脅。在中國管理工廠的人們中,我很驚異于他們當中很少有或幾乎沒有因特網(wǎng)知識。

沒有人能確切地預(yù)知因特網(wǎng)將會對世界貿(mào)易產(chǎn)生什么樣的影響。但有一件事可以確定,因特網(wǎng)將產(chǎn)生影響。防止因特網(wǎng)成為未知的威脅的最好方式就是徹底了解它。

十年前,通用電氣的總裁說他的辦公室里沒有一臺計算機,兩年后他開始在辦公室里使用計算機。去年,通用電氣革命性的舉動是通過因特網(wǎng)進行采購。今年,通用電氣兼并了一家成功的因特網(wǎng)公司以便更好地利用這個新技術(shù)。

質(zhì)量演變:高質(zhì)量是演變中的關(guān)鍵部分。取得高質(zhì)量的捷徑是把系統(tǒng)中的所有東西都應(yīng)用于全面質(zhì)量管理。就是這套系統(tǒng)幫助日本產(chǎn)品進入了美國市場。

二次大戰(zhàn)后,很多公司都忙于生產(chǎn)盡可能多的產(chǎn)品以彌補戰(zhàn)時緊缺造成的需求。那時進入世界市場的日本產(chǎn)品質(zhì)量低劣,以至于被描述為“廢品”。那時一位美國統(tǒng)計學家愛德華.德明提醒日本人注意質(zhì)量的重要性。他論證了取得高質(zhì)量的同時也可以降低成本。高質(zhì)量與低成本并不排斥,二者可以并存。日本產(chǎn)品取得了美國的市場準入,因為他們具有高質(zhì)量同時成本較低。

到1980年,美國公司認識到了很多生意都被日本進口商品搶走的危險。他們開始推行全面質(zhì)量管理。今天,高技術(shù)的美國產(chǎn)品在質(zhì)量和成本上已經(jīng)與日本產(chǎn)品在世界市場上競爭。

包裝的演變:給一個產(chǎn)品加入服務(wù)的附加值是一個很好的演變方向。

當我入住北京的一家飯店時,一位中國旅行社的導(dǎo)游對我說,他們的硬件要優(yōu)于軟件。他的意思是服務(wù)質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量不是同一等級的。但是,服務(wù)與產(chǎn)品的質(zhì)量是密不可分不可或缺的,否則,就削弱了產(chǎn)品的市場信任度。

一個好產(chǎn)品的包裝服務(wù)是取得強有力競爭地位的捷徑。IBM根據(jù)一定的服務(wù)區(qū)范圍建立它整個的主機業(yè)務(wù)。每賣出一臺主機,IBM技術(shù)人員都要向購買者承諾提供維修服務(wù)。這種伙伴關(guān)系增加了產(chǎn)品升級的生意機會,以及為顧客特殊需求提供服務(wù)的生意機會。

美國一家著名的炭筆制造商在加強其地位方面采取了另一種方法。他們宣稱從出售單一產(chǎn)品過渡到為整個工程服務(wù)。產(chǎn)品只是成為其整個市場攻勢的組成部分。

配送渠道的變化:這常常表現(xiàn)為在分銷體系中裁減一些中間商或者向顧客直銷。

在美國的家庭電腦商中,戴爾通過電話與因特網(wǎng)向終端客戶直接取得了驕人戰(zhàn)績。因為直銷完全削減了中間商費用,戴爾取得了顯著的價格/價值優(yōu)勢。為了更有競爭力,一些主要的競爭對手不得不放棄費用較大的中間商。

當可口可樂第一次進入日本時,它發(fā)現(xiàn)了一個分銷復(fù)雜的階層?？煽诳蓸肥褂卯?shù)氐钠孔?重構(gòu)了在美國運用的分銷體系,不用當?shù)氐呐l(fā)商和分銷商,而是直接批發(fā)給零售商。可口可樂重金投入分銷渠道,重新架構(gòu)了在日本的分銷體系。投入造成的短期財政窘迫帶來了長久的收獲。

當中國再次登上歷史舞臺時必然是以一個新的世界商業(yè)領(lǐng)袖的形象出現(xiàn)。帶頭挑戰(zhàn)其領(lǐng)導(dǎo)地位的是那些已從單純降低產(chǎn)品成本轉(zhuǎn)向發(fā)展其產(chǎn)品獨特優(yōu)勢的公司。這種新趨勢要求對消費者怎樣和在哪兒獲取獨特感覺進行一個長期的研究。明天的優(yōu)勝者可能不是今天的巨人,而是那些更靈活地轉(zhuǎn)向貼近消費者獨特個性的公司。(編輯周攀峰)