建筑施工行業(yè)是支撐我國國民經(jīng)濟穩(wěn)定增長的支柱型產(chǎn)業(yè)，在前期快速穩(wěn)定發(fā)展后，當下建筑施工產(chǎn)業(yè)基本處于市場飽和狀態(tài)，以至于行業(yè)內(nèi)各企業(yè)間競爭日益激烈。建筑施工企業(yè)要想繼續(xù)在市場中穩(wěn)定運營發(fā)展，自然要找到合適的生存路徑，即實現(xiàn)信息化智能化轉(zhuǎn)型，尤其是助力財務管理智能化轉(zhuǎn)型，通過提高財務管理水平，間接給企業(yè)發(fā)展帶來益處，促進企業(yè)實現(xiàn)管理升級?；诖耍疚闹饕芯苛私ㄖ┕へ攧展蚕碇行慕ㄔO(shè)現(xiàn)狀，如發(fā)展規(guī)模的持續(xù)增長、建設(shè)模型的多元化、財務共享中心的運行效果顯著、人員配置低、財務系統(tǒng)能力匹配不足等，后續(xù)提出了詳細的建設(shè)財務共享中心建議，以供更多相關(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者參考。

2022年底《財富》期刊中提到，世界500強企業(yè)中我國企業(yè)有145家，這145家中有58%已經(jīng)完成財務共享服務系統(tǒng)建設(shè)或者正在建設(shè)。據(jù)國資委有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，98家央企中有55%已經(jīng)完成財務共享服務系統(tǒng)建設(shè)或者正在建設(shè)；房地產(chǎn)建筑類產(chǎn)業(yè)財務共享中心系統(tǒng)覆蓋率高達91%，由此可見全球信息化產(chǎn)業(yè)鏈都在重組，財務共享服務系統(tǒng)建設(shè)工作也取得了階段性勝利。財務共享服務理念正式進入國內(nèi)可追溯至2005年，且主要集中于制造類、金融類、電子信息類產(chǎn)業(yè)。而與房地產(chǎn)息息相關(guān)的建筑施工行業(yè)引入財務共享理念和系統(tǒng)的時間較晚，基本是在2013年中鐵集團成功建設(shè)財務共享中心后才開始在該行業(yè)普及。但是因為引入時間短，理論或?qū)嵺`研究都不夠成熟，基于此本文研究建筑施工企業(yè)建設(shè)財務共享服務系統(tǒng)有著較強的實踐作用價值。

建筑施工企業(yè)財務共享中心建設(shè)現(xiàn)狀

發(fā)展規(guī)模的持續(xù)增長 新時代背景下，財務共享服務中心在各企業(yè)運營中占據(jù)著越來越重要的地位，重要程度甚至等同于戰(zhàn)略發(fā)展方向。根據(jù)A-Share權(quán)威報告結(jié)果顯示，國內(nèi)目前建設(shè)財務共享系統(tǒng)軟件的企業(yè)占比高于50%，其中近五年來建設(shè)的數(shù)量幾乎呈指數(shù)型趨勢增長，由此可見推行財務共享已然是現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。經(jīng)過諸多企業(yè)摸索與研究，當前市場上基本已經(jīng)有一套較成熟的財務共享理論和實踐經(jīng)驗。但是各企業(yè)在應用財務共享系統(tǒng)時會受到資金、人員、思維理念等的因素局限，無法保障各企業(yè)建設(shè)符合自身業(yè)務活動的財務共享系統(tǒng)，也無法充分發(fā)揮財務共享系統(tǒng)軟件效用。

建設(shè)模式的多元化 集中化是指財務共享只設(shè)置一個中心，全面管控集團各類服務，能夠?qū)崿F(xiàn)人員、分子公司、業(yè)務、財務核算等的統(tǒng)一管控，優(yōu)點在于實現(xiàn)業(yè)務集中化管理，能夠降低人力成本、建設(shè)成本、管理成本；缺點在于無法兼顧分子公司所處地域政策差異，與外部機關(guān)單位（稅務局、工商局、銀行等）的聯(lián)系弱，參照中國鐵塔。

產(chǎn)業(yè)化適用于產(chǎn)業(yè)類別豐富的集團型企業(yè)，劣勢在于功能更新升級成本費用高，參照中海油企業(yè)。

區(qū)域化是指把集團型業(yè)務精準劃分為多個區(qū)域，各自成立區(qū)域中心，借助系統(tǒng)為區(qū)域服務提供便捷性，參照中國鐵建、中國建筑企業(yè)。

項目化是指把項目當作服務對象，該方式系統(tǒng)建設(shè)成本高，資金運作封閉，參照中國交建企業(yè)開展境外大型項目。

財務共享中心的運行效果顯著 從現(xiàn)階段各企業(yè)應用財務共享服務中心效果看，多數(shù)企業(yè)都能夠借助該系統(tǒng)提高內(nèi)部財務管理水平，提升企業(yè)整體市場競爭優(yōu)勢，具體化運營效果分析如下：1.完善人員組成架構(gòu)；2.節(jié)省人力資源成本；3.提高業(yè)務處理質(zhì)量和速率，促進業(yè)務活動高效化、信息化；4.實現(xiàn)銀行賬號統(tǒng)一管控；5.提高財務管理水平。鑒于這些成效，各企業(yè)經(jīng)營者勢必要考慮深層次應用財務共享系統(tǒng)，或建設(shè)完美貼合自身戰(zhàn)略發(fā)展方向的財務共享系統(tǒng)。

財務共享中心的問題 建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)財務共享遇到的難題可歸納為兩大類，其一是人員問題，人員常見的問題有轉(zhuǎn)崗、下崗、離職流失、能力不足等，總之會因為現(xiàn)有人員專業(yè)技能不足、道德水平低下等原因阻礙系統(tǒng)建設(shè)和功能發(fā)揮。其二是財務系統(tǒng)層面，系統(tǒng)建設(shè)各種配套軟件、硬件、技術(shù)等準備不充分，無法保障企業(yè)內(nèi)部規(guī)范建設(shè)財務共享系統(tǒng)，無法精準選擇集權(quán)或分權(quán)管理模式。

建筑施工企業(yè)構(gòu)建與實施財務共享中心的建議

構(gòu)建財務共享中心的籌劃 整體規(guī)劃——財務共享系統(tǒng)建設(shè)要實現(xiàn)頂層設(shè)計和局部設(shè)計融合，重視整體協(xié)同作用發(fā)揮，其間要遵循的基本原則有：權(quán)責清晰、制度標準化、流程統(tǒng)一化、業(yè)財協(xié)同化、統(tǒng)一和差異兼顧等。

建設(shè)模式——在財務共享模式影響下，企業(yè)可引導財務人員分別向業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務、共享財務角度發(fā)展轉(zhuǎn)型，依據(jù)各自專業(yè)技能和興趣愛好，找到合適的職業(yè)生涯發(fā)展方向，并努力在該方向上發(fā)揮職能作用。

系統(tǒng)架構(gòu)——財務共享系統(tǒng)下設(shè)財務核算系統(tǒng)（下設(shè)稅務申報、資金歸集、費用報銷、應收應付系統(tǒng)）、項目管理系統(tǒng)（下設(shè)合同管理、供應鏈管理）、HR系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)四大系統(tǒng)。財務共享系統(tǒng)總定位是實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成，且通過各業(yè)務系統(tǒng)板塊能夠?qū)崿F(xiàn)所有系統(tǒng)端口對接，實現(xiàn)資源大整合，各系統(tǒng)互聯(lián)互通。

系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息傳輸路徑——項目管理系統(tǒng)→HR系統(tǒng)→財務核算系統(tǒng)→財務共享中心；項目管理系統(tǒng)→供應鏈系統(tǒng)→應收應付系統(tǒng)→財務核算→財務共享；稅務申報、資金歸集、費用報銷、應收應付系統(tǒng)→財務核算系統(tǒng)。

業(yè)務處理流程——各系統(tǒng)板塊都要遵循既定規(guī)則，以費用報銷系統(tǒng)為例分析：業(yè)務部門需提出報銷申請→掃描紙質(zhì)單據(jù)上傳系統(tǒng)→業(yè)務財務審核→業(yè)務負責人審核→報銷單據(jù)資金池→單據(jù)傳輸至不同區(qū)域財務分中心→單據(jù)分配→會計人員。

控制財務共享系統(tǒng)運營成本 建筑施工企業(yè)建設(shè)財務共享服務系統(tǒng)后，需要實現(xiàn)財務核算成本管控，基本只需要原來25%的財務人員就能夠完成財務核算類工作，極大地節(jié)省了人力成本費用支出。如HJ企業(yè)應用財務共享系統(tǒng)后，裁掉基礎(chǔ)財務核算人員80余人，總計節(jié)省人力成本700多萬元。

需要降低財務系統(tǒng)監(jiān)管、人員培訓成本費用，系統(tǒng)標準化流程設(shè)置減少了人為主觀干預，解放了人工監(jiān)督管控職責，相應的人員監(jiān)管技能培訓、人員在職薪酬等都有所降低。

需要實現(xiàn)財務管控費用成本的降低，單件產(chǎn)品生產(chǎn)營銷花費的成本降低，有助于提高單件產(chǎn)品盈利空間。

引導財務系統(tǒng)轉(zhuǎn)型 從目前企業(yè)財務人員所處等級看，可以適當結(jié)合業(yè)財融合理念，實現(xiàn)財務人員向業(yè)務財務的轉(zhuǎn)型發(fā)展，為財務人員滲透于業(yè)務活動提供適當機會，讓財務人員更加精細化地了解業(yè)務專業(yè)知識、財務管理、財務決策等領(lǐng)域內(nèi)容，從而實現(xiàn)源頭上的行為規(guī)范，為企業(yè)培養(yǎng)諸多新型業(yè)財復合型人才。

推行財務集權(quán)管控 財務共享系統(tǒng)要涵蓋所有資金收付款業(yè)務流程，實現(xiàn)資金的集中管控。借助共享系統(tǒng)審核批準單據(jù)能夠減少人為主觀意識的干預，能夠保障審核批準的公正性，強有力地規(guī)避了各種不合規(guī)不合法行為或超額支付的行為出現(xiàn)，一旦出現(xiàn)系統(tǒng)允許支付額外的情形，系統(tǒng)會自動停止交易，并發(fā)出警報提醒有關(guān)人員。如此一來也有助于企業(yè)提升日均貨幣存量。例如HJ集團企業(yè)在應用財務共享系統(tǒng)后，日貨幣存量從原來的28億元提升至32億元，簡單計算增幅高達17%。

實施財務共享中心的保障建議 一是系統(tǒng)軟件的日常維護保養(yǎng)。相關(guān)工作人員需要對系統(tǒng)功能、零部件等進行日常維護保養(yǎng)，盡力延長系統(tǒng)使用壽命，減少系統(tǒng)頻繁維修經(jīng)費支出?？梢园才艑I(yè)的人員負責每一臺設(shè)施的功能檢查、日常維護保養(yǎng)等工作，建立設(shè)施設(shè)備風險管理檔案，定期做好核心數(shù)據(jù)信息備份工作。制定可落實的信息反饋機制，在財務共享系統(tǒng)建設(shè)并應用后，可以定期進行用戶滿意度、服務質(zhì)量、服務效果等的指標評價，用來評估企業(yè)共享系統(tǒng)作用發(fā)揮情況。

二是人才儲備。建設(shè)財務人員梯隊，為其提供精細化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃路徑。新入職人員首先要接觸財務共享服務系統(tǒng)的基礎(chǔ)操作，熟悉有關(guān)業(yè)務流程、會計類核算類專業(yè)基礎(chǔ)知識，然后定期對其進行財務、管理方面的內(nèi)容培訓，并定期考核選拔優(yōu)秀人才，依據(jù)各崗位人員個人意愿及企業(yè)發(fā)展平臺，適當調(diào)整人員崗位，打通員工職業(yè)發(fā)展通道。企業(yè)還要重視全面性人才技能培訓，為其提供自主學習機會和平臺，定期對人員的綜合技能進行考核評定，并依據(jù)評定結(jié)果給予人員薪酬獎勵或懲罰。

案例分析——中冶集團

中國冶金科工集團有限公司（后文簡稱“中冶集團”）是國家重點資源類產(chǎn)業(yè)，是國內(nèi)生產(chǎn)鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)能最高的企業(yè)，是我國基本經(jīng)濟建設(shè)主力軍，從國際化地位看，是全球最大的冶金承包商和運營商。受全球信息化局勢發(fā)展影響，中冶集團為了深化財務改革，同樣引入了財務共享建設(shè)模式，第一批次一共在13家子公司建設(shè)財務共享系統(tǒng)，2019年在14個子公司中開始建設(shè)第二批次共享項目，當然第二批次是基于第一批的成功經(jīng)驗，重視業(yè)財融合理念，深化信息系統(tǒng)改革，力求建設(shè)涵蓋業(yè)、財、稅、資為一體的信息系統(tǒng)。

第二批次信息系統(tǒng)建設(shè)中遇到的難題有：二級單位信息化程度不同、產(chǎn)業(yè)形態(tài)不同、對財務共享理解不同，無論如何都要遵循統(tǒng)一的業(yè)務審核審批流程、業(yè)務管控規(guī)則、費用管理制度、通用主數(shù)據(jù)模型。

中冶集團具體操作流程：一是強化頂層規(guī)范設(shè)計，打造管理決策中心、項目財務管控中心、資金收支結(jié)算中心、會計業(yè)務核算中心共享的財務系統(tǒng)。二是設(shè)計數(shù)據(jù)標準，借助U/C矩陣對數(shù)據(jù)進行深層次分析，實現(xiàn)各系統(tǒng)中主數(shù)據(jù)（如發(fā)票數(shù)據(jù)、結(jié)算數(shù)據(jù)、收付款數(shù)據(jù)、薪酬數(shù)據(jù)、合同變更數(shù)據(jù)等）的格式統(tǒng)一。三是樹立共享意識，實現(xiàn)內(nèi)部實物流、影像流、業(yè)務流程共享。四是優(yōu)化審批流程，規(guī)范落實制度體系，以標準化、規(guī)范化為抓手，明確各崗位職責分工，落實各系統(tǒng)各環(huán)節(jié)人員行為管控。五是融合產(chǎn)品化和業(yè)務指引，與用友集團合作，開發(fā)點狀功能（如下圖），保障系統(tǒng)應用的穩(wěn)定性和安全性。

建筑施工企業(yè)內(nèi)部財務共享服務中心系統(tǒng)的應用有著很高的實用價值和發(fā)展空間，該話題的研究熱度不局限于當前，未來一段時間內(nèi)仍然有著很高研究價值。前文側(cè)重于分析建筑施工企業(yè)財務共享中心建設(shè)弊端，后文提出了精細化的財務共享中心建設(shè)路徑，具體路徑有：構(gòu)建財務共享中心的籌劃、控制財務共享系統(tǒng)運營成本、引導財務系統(tǒng)轉(zhuǎn)型、推行財務集權(quán)管控，且提出了實施財務共享中心的保障建議。最后通過分析概述一個真實的財務共享系統(tǒng)應用案例來證明該系統(tǒng)的先進性、科學性。希望本文關(guān)于企業(yè)內(nèi)部建設(shè)財務共享服務中心的相關(guān)研究能夠為更多企業(yè)實現(xiàn)財務智能化轉(zhuǎn)型提供可參照價值。

（作者單位：中國建筑第五工程局有限公司河南分公司）