11月20日，彭博社報道稱跨國咖啡連鎖巨頭星巴克正在為其中國業(yè)務(wù)探索各種選項，其中包括出售部分股權(quán)的可能性。星巴克全球發(fā)言人隨后對此做出的官方回應(yīng)中，并未正面否認(rèn)上述交易傳聞，反而帶有某種暗示：“公司正在花時間更深入地了解我們在中國的業(yè)務(wù)運營以及市場競爭環(huán)境。我們正在努力尋找最佳的增長途徑，其中包括探索戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。”

中國是星巴克在美國之外的第二大市場—根據(jù)最近一季財報數(shù)據(jù)，門店量已達(dá)到7596家，占星巴克全球門店規(guī)模近1/5；營收占到全球總收入的8%。

熟悉星巴克經(jīng)營現(xiàn)狀的人，可能并不一定會被傳聞?wù)鸷车?。星巴克?0月底剛剛披露了2024財年第四季度財報和全年財報（報告期為2023年10月至2024年9月）。第四季度星巴克全球營收為90.7億美元，同比下滑3.2%；歸屬于上市公司的凈利潤為9.09億美元，同比下降25.5%；品牌全球同店銷售額同比下降7%，超過分析師預(yù)期的下滑3.48%，且連續(xù)3個季度下滑，是過去4年來最大的季度降幅。

這一業(yè)績也遜于公司內(nèi)部的預(yù)期。星巴克在財報中表示，“客流量明顯下降，反映出我們有針對性的加速投資并未按預(yù)期提升消費者的購買行為”，同時提及中國市場對公司整體業(yè)績的拖累。星巴克中國的同店銷售額，在2024財年第四季度下降了14%，其中同店平均消費額下降了8%，同店交易量下降了6%，而這還是活躍獎勵會員達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的2350萬、較去年新增220萬會員的情況下。

比發(fā)布財報更早一點的“信號”，還包括今年8月星巴克突然宣布更換CEO。上任不足兩年的納思瀚（LaxmanNarasimhan）于9月9日卸任，取而代之的是布賴恩·尼科爾（BrianNiccol），后者自2018年之后帶領(lǐng)墨西哥風(fēng)味餐飲品牌Chipotle一路實現(xiàn)過營收翻倍、利潤增長近7倍、股價增長近8倍的驚人戰(zhàn)績，是一位明星CEO。

星巴克正需要一位有“翻身”經(jīng)驗的CEO，帶領(lǐng)它渡過眼前這個增長難關(guān)。

“我們的財務(wù)業(yè)績令人失望，顯然我們需要從根本上改變戰(zhàn)略，以重新贏回顧客并恢復(fù)增長。”今年10月底，第一次參加財報電話會的布賴恩，直言星巴克必須回到一直以來與眾不同的核心—一個溫馨的咖啡屋，“讓人們聚集在一起，品嘗由我們技藝精湛的咖啡師手工制作的最優(yōu)質(zhì)的咖啡。”

星巴克自2010年前后在全球加速擴張，如今在85個國家已擁有超過4萬家門店，是全球門店數(shù)最多的飲品店。星巴克幾乎是以一己之力，借由它講述的“第三空間”故事，推動了咖啡文化在中國的第一次傳播浪潮，成為某種商業(yè)上的“標(biāo)桿”。

然而星巴克的領(lǐng)導(dǎo)者地位并非不可撼動。相比全球其他市場，星巴克在中國最先遭遇到可能會具有一定全球共性的經(jīng)營挑戰(zhàn)，包括大眾消費力的疲軟以及在數(shù)字化背景下愈演愈烈的行業(yè)競爭。

星巴克與瑞幸在中國市場的門店規(guī)模增長對比

星巴克與瑞幸的凈收入對比

星巴克與瑞幸核心開支占營收比例以及經(jīng)營利潤率的對比

同期星巴克在美國市場也遇到很多麻煩，今年7月至9月的同店銷售額同比下降6%，可比交易量下降10%。雖然美國是個咖啡重度消費市場，但近兩年星巴克在這里面臨的競爭也同樣殘酷。長達(dá)3年的新冠疫情，推動一批僅提供“得來速”（drive-thru的音譯，指免下車自提）服務(wù)的咖啡新勢力品牌加速崛起，比如DutchBros和Scooter’sCoffee。因為不涉及堂食，它們可以把門店經(jīng)營面積和員工數(shù)量控制在一個更低水平，極大地減少了成本，在定價上能做到只有星巴克的一半甚至更低。

目前，星巴克有30%的交易來自App下單。在中國市場，這個比例更高，2023年時已經(jīng)達(dá)到了52%。一直在強調(diào)“第三空間”賣點的星巴克正面臨著“既要又要”的難題。

星巴克2022年由第三次復(fù)出的創(chuàng)始人舒爾茨所提出的“品牌重振計劃”（ReinventionPlan），核心是改進(jìn)技術(shù)和數(shù)字化體驗以及產(chǎn)品創(chuàng)新。那一年，星巴克經(jīng)歷了凈利潤同比下滑21.85%的巨大挑戰(zhàn)。新CEO布賴恩在表態(tài)中對“品牌重振計劃”做了進(jìn)一步加碼，列出了一系列新的改革任務(wù)，包括推進(jìn)定價架構(gòu)改革，理順移動訂單的流程，重新塑造第三空間體驗，以及徹底改造營銷策略。

看起來，星巴克迫切地想要找到體驗和效率的平衡。

失守中國市場

星巴克在中國一度極為克制，它是否會支持微信支付和支付寶支付，都曾是媒體熱議的話題。中國的移動支付大戰(zhàn)發(fā)生在2013年，那一年星巴克在中國突破千店規(guī)模，但直至2017年秋天，星巴克才宣布接入支付寶，那時它在中國的門店已接近3000家。也是在那一年，瑞幸咖啡誕生了，首家門店在北京的銀河SOHO開業(yè)。瑞幸從一開始就有數(shù)字化基因，主推用戶在App下單后到店自提或選擇外賣的“快咖”模式，往后多年里又不斷探索出會員私域運營等線上營銷方式，一步步成為星巴克在中國最重要的威脅。

2020年星巴克上線了“啡快”—線上點單、到店自提的功能，至同年年底，數(shù)字化訂單的占比從前一年的6%提升到了26%。但彼時瑞幸的門店規(guī)模達(dá)到4800家，超越了同期的星巴克，2023年瑞幸又實現(xiàn)對星巴克中國凈收入的趕超。歐睿咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2018年后，星巴克在中國的市占率不斷下滑，瑞幸則一路追趕，二者目前保持著相當(dāng)?shù)乃健?/p>

星巴克在中國的對手，不僅僅是現(xiàn)制咖啡領(lǐng)域的瑞幸。整個現(xiàn)制飲品市場掀起內(nèi)卷式競爭后，每月的產(chǎn)品上新以及配合推出的跨界聯(lián)名營銷活動多到令人眼花繚亂，各種爆品直接切掉了星巴克大量的消費需求。霸王茶姬創(chuàng)始人張俊杰今年公開表示，2024年霸王茶姬的中國銷售額要超過星巴克中國。

2024年前三季度瑞幸推出的新品達(dá)到80款。整個2024財年（截至今年9月底），星巴克在中國也推出了多達(dá)79款創(chuàng)新飲品，其中既有首發(fā)于北美市場、添加了橄欖油的“意欖朵”風(fēng)味拿鐵，也有本地化風(fēng)味的板栗紅豆沙拿鐵、火晶柿子星冰樂等。可以說星巴克中國在產(chǎn)品創(chuàng)新上已經(jīng)非常努力，遺憾的是在所有這些新品里，至今仍未出現(xiàn)任何一款和“醬香拿鐵”一樣成功的爆品。2023年9月瑞幸聯(lián)名貴州茅臺推出的這個爆品，首日銷量就突破542萬杯。今年8月瑞幸宣布進(jìn)軍新茶飲后推出的茉莉輕乳茶首周銷量突破1100萬杯。反觀星巴克，曾經(jīng)受到追捧的咖啡杯、小熊等周邊所能為消費者提供的情緒價值，現(xiàn)在看來也要弱于其他國內(nèi)飲品品牌推出的印有聯(lián)名品牌IP形象的免費貼紙、紙袋。

除了新品創(chuàng)新，中國同行的“價格內(nèi)卷”行為對星巴克構(gòu)成了更大的威脅。當(dāng)瑞幸以“9塊9一杯”的促銷價攪動咖啡市場陷入價格戰(zhàn)，星巴克沒有選擇在標(biāo)準(zhǔn)菜單上對產(chǎn)品直接降價，而是采用在小程序或外賣平臺發(fā)券的形式“暗中”促銷。2023年以來，星巴克中國的客單價持續(xù)下滑，2024財年第一財季至第四財季，其平均客單價分別同比下跌了9%、8%、7%和8%。星巴克在財報電話會中提及，促銷力度加大和高價商品的銷售下滑，是中國區(qū)同店銷售下降的因素。

過去幾年星巴克在中國市場持續(xù)推進(jìn)下沉戰(zhàn)略

數(shù)字化訂單在星巴克中國區(qū)收入中的占比不斷提高

咖啡豆綜合價格指數(shù)走勢

布賴恩表示，未來星巴克將會降低以折扣驅(qū)動促銷的頻率。“這些促銷被證明效果不佳，削弱了我們的高端定位，給咖啡師增加了負(fù)擔(dān)，影響了顧客體驗的一致性?！辈假嚩髟?0月末的財報電話會的開場發(fā)言中主動宣布了促銷策略上的重大調(diào)整。

其次，星巴克的經(jīng)營模式所對應(yīng)的成本結(jié)構(gòu)也決定了它沒法在產(chǎn)品售價上將自己置于一杯咖啡“9塊9”的超低價格帶。星巴克開店以大店為主，店鋪經(jīng)營成本（包括租金和員工福利）占收入比重達(dá)到42%，是星巴克最大的一項成本。與之相比，瑞幸的這項成本占營收的比重只有24%，它最大頭的成本項是原材料，占營收的比例超過41%，同時，配送和營銷成本占營收的比例接近13.5%。

因此，咖啡豆的進(jìn)口價格的浮動是瑞幸更為重要的風(fēng)險點。國際咖啡組織的數(shù)據(jù)顯示，自2023年10月起，咖啡豆綜合價格指數(shù)就一路波動走高。這也可以解釋為什么瑞幸近幾年不斷加強供應(yīng)鏈建設(shè)。相較之下，在供應(yīng)鏈的較量上，星巴克更有優(yōu)勢。

截至今年7月，門店數(shù)超過2萬家的瑞幸，在同店銷售上同樣遭遇了危機。今年第三季度瑞幸自營門店的可比同店營收同比下降13.1%—去年同期增長了19.9%—與星巴克中國堪稱“難兄難弟”。今年瑞幸不斷收縮“每周9.9元”活動的指定產(chǎn)品范圍：2月僅剩8款飲品，5月以后又進(jìn)一步減少至5款。

中國的現(xiàn)制飲料新勢力用“9塊9”發(fā)起的價格戰(zhàn)，想要爭搶的新用戶無一例外指向了三四線城市或縣城等下沉市場。星巴克中國擁有的門店數(shù)增加到7600家，覆蓋了近1000個縣級市場。整個2024財年，星巴克中國新進(jìn)入166個縣級市場，數(shù)量較上一財年接近翻倍。這些官方樂于對外強調(diào)的數(shù)字，無不顯示出星巴克對于中國低線市場的進(jìn)取心。

基于星巴克在相應(yīng)年份的全國門店分布熱力圖，可以看到它的市場覆蓋范圍從相對集中在東南沿海省份變?yōu)椴粩嘞蛑形鞑績?nèi)陸地區(qū)擴張。

下沉市場對星巴克來說包括兩重機會，一個是這里的城鎮(zhèn)居民大多“無貸一身輕”，相對愿意拿出更高比例的可支配收入用于日常消費。另外，近兩年從大城市“回流”的大批返鄉(xiāng)青年群體，也可能會對星巴克的到來表示歡迎。不過，有一大批本土現(xiàn)制茶飲品牌動作遠(yuǎn)比星巴克要快，早已扎堆進(jìn)駐縣城完成了市場教育，因此當(dāng)?shù)啬贻p人“趕時髦”的需求，未必要通過一杯星巴克來滿足。

此外，值得注意的是，過去5年星巴克每年的凈增門店數(shù)量都穩(wěn)定在600家左右。這種穩(wěn)定性其實是源于星巴克在加盟策略上的重大改變—2017年星巴克從統(tǒng)一集團手中收回了中國內(nèi)地市場的特許經(jīng)營權(quán)，全部改為直營門店。

瑞幸則完全相返，其門店規(guī)模從1萬家發(fā)展至2萬家僅僅用了13個月，一個重要原因是2022年年底瑞幸宣布開放加盟。截至2024年第三季度，瑞幸的加盟店占比達(dá)到35%，貢獻(xiàn)了23%的收入。根據(jù)WorldCoffeePortal的數(shù)據(jù)，2023年中國品牌咖啡店的數(shù)量增長58%，達(dá)到接近5萬家，相當(dāng)于每個小時會就新開2到3家店。

美國咖啡市場已然變天

回到星巴克的大本營—美國，包括星巴克在內(nèi)的一大批連鎖餐飲品牌2024年普遍遭遇了增長失速。過去幾年受通脹等多方面影響，它們均多次提價。星巴克曾經(jīng)在4個月內(nèi)漲價3次，部分產(chǎn)品的價格在一年之內(nèi)上漲了20%，消費者對此體感明顯。研究公司RevenueManagementSolutions的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，由于生活成本不斷提高，有將近4成的美國消費者表示他們正在減少外出就餐的支出。

與此同時，星巴克在美國同樣面臨著咖啡新勢力的強有力競爭。這些品牌的打法與瑞幸、蜜雪冰城這些中國公司有很高的相似度，并在用戶體驗和經(jīng)營成本結(jié)構(gòu)上，各自建立了區(qū)別于星巴克的差異化優(yōu)勢。

經(jīng)營規(guī)模目前在全美連鎖咖啡業(yè)排名第二、擁有多達(dá)9700家門店的Dunkin'，其實是一家主打性價比的烘焙早餐店。它的菜單內(nèi)容非常簡單，其中咖啡產(chǎn)品占了一半，因此它能提供高效便捷的堂食服務(wù)和“得來速”服務(wù)，對價格敏感類消費者有很強的吸引力。

規(guī)模全美第三大的咖啡連鎖品牌DutchBros只提供外帶服務(wù)，主要滿足消費者的快速購買需求。過去一年DutchBros的銷售額增速是星巴克的兩倍，它的一杯美式咖啡價格在1.5到3美元，而在星巴克買一杯美式咖啡至少需要4美元。DutchBros還提供能量飲料、檸檬水、珍珠奶茶、氣泡水等更加豐富的產(chǎn)品選擇，咖啡在飲品菜單中僅占32.42%，因此該品牌更受Z世代年輕客群的認(rèn)可。

另一個同樣只經(jīng)營“得來速”服務(wù)的咖啡連鎖品牌Scooter’sCoffee，目前在全美依靠特許經(jīng)營已經(jīng)迅速建立了800家門店。在原料上，這家品牌強調(diào)自己百分百使用阿拉比卡咖啡豆，這和瑞幸最初的營銷點很像。此外為避開同業(yè)競爭，它首選在城市的郊區(qū)以及農(nóng)村市場開店，走出一條和蜜雪冰城相似的“農(nóng)村包圍城市”的擴張之路。

在美國市場，星巴克面臨價格較低且僅提供自提服務(wù)的咖啡新勢力的強有力競爭

這些美國本土的咖啡新勢力不僅在產(chǎn)品價格上對星巴克形成挑戰(zhàn)，更重要的是，它們代表了消費者在點單方式和購買效率上的新趨勢，這對星巴克的數(shù)字化運營施加了不小的壓力。

隨著越來越多的人在手機上下單，特別是早上上班前這樣的高峰時段，人們在星巴克的柜臺前排隊等待的時間越來越長，有消費者在接受《華爾街日報》采訪時抱怨稱，星巴克App的訂單系統(tǒng)提供的預(yù)估等待時間往往不準(zhǔn)確，“顯示咖啡做好需要7分鐘，但實際上多等了十幾二十分鐘”。

今年秋天，上任不久的布賴恩在美國走訪了很多門店，去傾聽咖啡師們的工作感受。他得到的一個重要反饋是，定制化產(chǎn)品加劇了制作過程的復(fù)雜程度。隨著星巴克的產(chǎn)品變化越來越多且消費者可以在手機應(yīng)用上定制自己喜歡的咖啡豆、糖漿、牛奶還有配料，門店分工和流程安排不夠合理，會加重一線員工的負(fù)擔(dān)。

“我們正在優(yōu)先改善美國業(yè)務(wù)，以確保在保證質(zhì)量的前提下實現(xiàn)清晰的生產(chǎn)力目標(biāo)。”布賴恩在10月底的財報電話會上表示，優(yōu)化門店的工作流程的重點是整頓移動點單的制作流程，目標(biāo)是“必須讓顧客更容易地買到一杯咖啡”。他甚至給出了一個很具體的時間目標(biāo)—店員要在4分鐘內(nèi)將一杯高質(zhì)量的手工飲品親自交到顧客手中。此外，他還會在產(chǎn)品層面針對星巴克很有特色的個性化定制服務(wù)“做減法”。

“我們其實在鼓勵顧客選擇一些可能并不是制作飲品的最佳方式，更別提這為我們的咖啡師增加了執(zhí)行的復(fù)雜度。”布賴恩在與分析師們交流時說。

全球擴張戰(zhàn)略或?qū)⑥D(zhuǎn)向

近20年來，星巴克曾兩次遇到全球同店增長下滑的情況，第一次發(fā)生在2008年，當(dāng)時，快速擴張帶來了諸多問題，疊加金融危機的影響，星巴克當(dāng)年的可比同店銷售下滑3%，凈利潤下降53.1%。這次危機，以公司靈魂人物舒爾茨回歸CEO職位為解決方案。當(dāng)時星巴克全美國的門店關(guān)閉一整天，開展了一次有關(guān)品牌文化、提升消費者體驗的培訓(xùn)。那次“召回”和隨后星巴克在經(jīng)營上的調(diào)整，帶來了長達(dá)10年的黃金時代，直到2020年疫情暴發(fā)。2022年，為了解決尋求成立工會的咖啡師引發(fā)的騷亂，舒爾茨再次回歸，才有了前文中提到的“品牌重振計劃”（ReinventionPlan）。

不同于前兩次危機，眼下舒爾茨已經(jīng)不再是星巴克的救兵。任命新CEO隱含的另一重意思是：在舒爾茨奠定的品牌文化根基之上，星巴克要找到新的方法。

因為當(dāng)下的競爭環(huán)境和消費者偏好已經(jīng)與過去星巴克所熟悉的那一套有很大的區(qū)別。無論在中國還是美國，“第三空間”概念面臨著同樣的進(jìn)退兩難：顧客如果效率至上，星巴克不是最優(yōu)選；若他們追求的是“調(diào)性”，星巴克也不是第一順位。在咖啡領(lǐng)域，它曾經(jīng)算得上一種“韋伯倫商品”（VeblenGood，一個經(jīng)濟學(xué)名詞，通常指某種商品，它的定價對應(yīng)的需求規(guī)律中還包括了滿足人們的虛榮心，所以購買這類商品屬于一種炫耀性消費），但要維持自己的定位并據(jù)此持續(xù)吸引消費者，星巴克需要賦予自己這杯咖啡新的價值。

2024年美國連鎖餐飲品牌普遍遭遇“增收不增利”的局面*

《華爾街日報》分析認(rèn)為，簡化菜單、縮短取餐時間有助于星巴克恢復(fù)業(yè)績，但此前的高速增長不會再現(xiàn)。美銀證券則認(rèn)為，星巴克應(yīng)該將中國的門店改為授權(quán)經(jīng)營，因為“中國市場波動更大、利潤更低、增長更慢”。

事實上，被寄予厚望的布賴恩還不算了解中國。他的首次訪華行程被安排在了今年12月。

而說回到本文開頭提及的那則重大傳聞—星巴克不排除會通過出售部分股權(quán)從而退出對中國區(qū)業(yè)務(wù)的直接經(jīng)營，《華爾街日報》的分析認(rèn)為，鑒于星巴克在華銷售大幅下滑，加上瑞幸咖啡一年間的新增門店數(shù)量超過了星巴克25年間在中國累積的門店數(shù)量，星巴克中國業(yè)務(wù)如果被分拆出去，估值可能并不不會太高。

早在2016年和2017年，肯德基的母公司百勝餐飲集團和麥當(dāng)勞這兩大餐飲外資企業(yè)，先后完成了對自己中國業(yè)務(wù)的拆分。國內(nèi)的PE機構(gòu)春華資本及螞蟻金服共同向拆分后的百勝中國投資4.6億美元，取得其經(jīng)營權(quán)，并將在此后50年向百勝集團支付相當(dāng)于每年凈銷售額3%的特許經(jīng)營費用，以便使用百勝旗下餐飲業(yè)務(wù)的品牌等。隨后百勝中國于2020年在港交所上市。

而在麥當(dāng)勞中國業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)的博弈中，中信以及凱雷出資高達(dá)16億美元，成為最終贏家。在新成立的麥當(dāng)勞中國合資公司中，中信持有52%的控股權(quán)，凱雷持有28%的股權(quán)，麥當(dāng)勞全球僅持股20%。不過去年11月麥當(dāng)勞全球又買回了凱雷手中的全部股份，當(dāng)時麥當(dāng)勞在中國的餐廳數(shù)量超過5500家，較2017年翻了一番。

面對上述兩種不同的拆分方案，星巴克會作何選擇呢？回顧這家公司長期以來的戰(zhàn)略調(diào)整，它其實一向不太喜歡過于激進(jìn)的做法。