授權(quán)的障礙

全球杰出領(lǐng)導(dǎo)力問題解決專家約翰·馬克斯維爾認(rèn)為，成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是關(guān)乎充實(shí)自己，而是關(guān)乎授權(quán)他人；人才能否發(fā)揮潛能，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)能力。如果一位領(lǐng)導(dǎo)者不能或者不愿意授權(quán)，就等于在組織內(nèi)制造障礙，讓能力出色者無法跨越。為何有些領(lǐng)導(dǎo)者不愿意授權(quán)？馬克斯維爾總結(jié)了三大原因。

●渴望工作上的安全感

阻礙授權(quán)的首要原因，就是內(nèi)心缺乏工作上的安全感。此類領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心，如果他幫助下屬發(fā)展了，有一天自己就會被取代。事實(shí)上，唯一使自己不可或缺的方法，就是使自己成為可被取代的——A幫助下屬B發(fā)揮所長，然后由B接替A熟悉的工作，這樣A自然成為組織中眾所矚目的資產(chǎn)了。這就是“授權(quán)法則”中一個看似矛盾、實(shí)則不假的道理。

●抗拒改變

諾貝爾文學(xué)獎獲得者約翰·斯坦貝克曾斷言：“當(dāng)一個人年紀(jì)越長，他就越抗拒改變，特別是為取得突破而作的改變。這是人的一種自然秉性。”本質(zhì)上說，授權(quán)會帶來持續(xù)的改變，因?yàn)樗膭钊藗儾粩嗟爻砷L、革新。改變是進(jìn)步必須付出的代價。事實(shí)上大多數(shù)人都不喜歡改變。但是，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)就是不斷發(fā)展自己的組織，因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須訓(xùn)練自己來適應(yīng)改變、渴望改變，為改變創(chuàng)造良好條件。高效的領(lǐng)導(dǎo)者不但愿意改變，而且他們還是改變的代理人。

●缺乏自我肯定

害羞的人往往只關(guān)注自身，在乎別人對他們的看法。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都非常有自信，他們相信自己的能力、自己的使命、自己的下屬。正如作家巴克·羅杰斯所說：“對有自信的人來說，改變是一種契機(jī)，因?yàn)樗麄兿嘈乓粋€人可以有所不同并影響周圍的環(huán)境，這些人是實(shí)干家及推動者?！彼麄兺瑯右彩巧朴谑跈?quán)的人。

授權(quán)的關(guān)鍵在于必須高度信任他人，即“用人不疑，疑人不用”。

責(zé)任病毒

對失敗的恐懼使人們陷入承擔(dān)過多責(zé)任和逃避責(zé)任的惡性循環(huán)，商業(yè)思想家羅杰·馬丁將此稱為責(zé)任病毒。

害怕會導(dǎo)致對抗或逃跑兩種反應(yīng)。如此一來，對危險就只有如下反應(yīng)：對抗或逃跑，承擔(dān)責(zé)任或逃避責(zé)任。責(zé)任病毒從一方傳到另一方，讓人無從察覺，就像是看不見的微生物一樣。責(zé)任病毒會形成一個封閉、自發(fā)的世界。這個世界中產(chǎn)生的信息會使逃避者更堅(jiān)信自己的正確性，進(jìn)而支持自己的行為，而這些行為又會產(chǎn)生更多的信息，讓逃避者越發(fā)相信自己是正確的。

責(zé)任病毒不僅會使人們自以為是地判定別人的能力水平，還會強(qiáng)化對他人性格和能動性的消極看法。如果領(lǐng)導(dǎo)者“感染”了責(zé)任病毒，其對員工的看法就是“不負(fù)責(zé)任、懶惰而不思進(jìn)取”；而受到“傳染”的員工則認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)“傲慢、無禮、好斗”。當(dāng)人們的頭腦中存在這些偏見后，就會刻意疏遠(yuǎn)對方，溝通越來越少，“非此即彼”的思想方式因此被進(jìn)一步強(qiáng)化。

艾倫·朗格等心理學(xué)家曾證明，大多數(shù)人都想要得到更大的控制權(quán)。另一些心理學(xué)家的研究表明，責(zé)任是不能分割的。換言之，不是你說了算，就是我大權(quán)在握，總之只有一個人能夠有控制權(quán)。

這種封閉自發(fā)、非此即彼的思想方式使人們對未來充滿了消極的看法。責(zé)任病毒不會自行消失，而是會傳來傳去，變得難以對付。組織內(nèi)的每個人都感到不舒服，但是誰也說不出到底是怎么一回事兒。由于大家對正在發(fā)生的一切缺乏溝通，每個人都認(rèn)定別人不行，都感到“這個組織沒有指望了”。

這種沒有指望的感覺事出有因。不論是承擔(dān)過多的責(zé)任還是逃避責(zé)任，通常都會導(dǎo)致失敗。失敗，或者懼怕失敗的感覺，正是惡性循環(huán)的開始。不幸的是，第二次失敗會觸發(fā)新一輪病毒的產(chǎn)生，如此循環(huán)往復(fù)，直到整個組織崩潰。