企業(yè)的財務(wù)部門掌握著整個企業(yè)的資金流向和資金的分配情況，對于整個企業(yè)的發(fā)展和走向非常重要。隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，企業(yè)的財務(wù)管理也引進(jìn)了大數(shù)據(jù)技術(shù)，其相關(guān)管理系統(tǒng)也在進(jìn)行不斷完善，基于此，企業(yè)在財務(wù)管理的過程中應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)技術(shù)的優(yōu)勢，進(jìn)一步提高企業(yè)財務(wù)預(yù)算分析能力，更好地規(guī)范相關(guān)流程，對于企業(yè)潛在的財務(wù)風(fēng)險問題實行及時、全面、實時的管控。

就當(dāng)前企業(yè)的財務(wù)管理來看，存在問題主要是其管理模式較為陳舊，沒有跟上大數(shù)據(jù)時代的步伐。在一些管理方式方面，并沒有進(jìn)行一定的創(chuàng)新和優(yōu)化，仍然沿用較為傳統(tǒng)的財務(wù)管理的模式，致使企業(yè)在發(fā)展的過程中難以滿足企業(yè)內(nèi)部部分項目管理的需要。企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)管理的過程中還不乏存在一些財務(wù)信息不對稱的問題，財務(wù)信息數(shù)據(jù)在企業(yè)內(nèi)部難以實現(xiàn)及時共享，究其原因，主要還是企業(yè)的財務(wù)管理模式落后導(dǎo)致的管理流程不到位。一是企業(yè)管理者對于財務(wù)管理模式創(chuàng)新的理念，理解并不是很到位。因此，在實際執(zhí)行落實的過程中也是有所偏差，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理的質(zhì)量和效果受到了一定的消極影響。二是部分企業(yè)在財務(wù)管理制度方面的構(gòu)建也不是很完善。制度構(gòu)建僅僅是流于表面形式，存在企業(yè)內(nèi)部員工職責(zé)劃分不夠明確，財務(wù)管理流程疏忽、管理標(biāo)準(zhǔn)難以進(jìn)行相應(yīng)的責(zé)任細(xì)化等，也就在一定程度上決定了企業(yè)財務(wù)管理難以發(fā)揮自身的職能作用。三是處于當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)時代，其大數(shù)據(jù)技術(shù)更新迭代的速度是非常快的，部分企業(yè)難以跟上時代的步伐。他們因為沒有完善的財務(wù)管理制度，不會有創(chuàng)新的財務(wù)管理模式，因此也不會合理利用互聯(lián)網(wǎng)迅速反饋的外部市場發(fā)展?fàn)顩r的各種數(shù)據(jù)信息，及時地實現(xiàn)財務(wù)信息數(shù)據(jù)及時共享，整體財務(wù)信息化管理的發(fā)展沒有方向。

而當(dāng)前大部分企業(yè)基于財務(wù)方面的決策模式針對性也不強。這主要體現(xiàn)在企業(yè)管理者決策時并沒有意識到財務(wù)管理對于決策的重要支撐。財務(wù)部門主要是根據(jù)商業(yè)模式搭建相應(yīng)的財務(wù)模型，將具體的業(yè)務(wù)計劃轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y金計劃和方案從而為企業(yè)管理者決策提供支撐，但是大部分企業(yè)管理者都缺乏對于這方面的關(guān)注和重視。一是企業(yè)財務(wù)人員在進(jìn)行財務(wù)分析工作時存在一定的局限性。部分企業(yè)開展財務(wù)分析工作時僅僅通過財務(wù)各類報表進(jìn)行相應(yīng)的分析，并沒有具體剖析全面財務(wù)信息數(shù)據(jù)反映的商業(yè)模式和管理流程進(jìn)行分析，具有一定的局限性。另外，在財務(wù)分析方法的選擇上，由于不同商業(yè)模式的財務(wù)分析方法選擇不同，因此最后的結(jié)果也會存在一定的差異，部分企業(yè)財務(wù)分析指標(biāo)的確定也不是較為全面。二是部分企業(yè)財務(wù)人員其目標(biāo)不夠明確。對于企業(yè)相關(guān)財務(wù)信息缺乏清楚的認(rèn)識，難以將財務(wù)管理工作與企業(yè)決策建立聯(lián)系，對于財務(wù)的決策的針對性不強，適用性不高，致使其分析目標(biāo)不夠明確。

企業(yè)風(fēng)險管控的動態(tài)應(yīng)對也存在著不足。大數(shù)據(jù)時代下，企業(yè)財務(wù)管理在進(jìn)行運營分析的環(huán)境也更加的復(fù)雜，一旦處理不當(dāng)，會給企業(yè)造成嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險。而當(dāng)前大部分企業(yè)在財務(wù)風(fēng)險的動態(tài)管控情況來看，也不是很到位，難以對財務(wù)風(fēng)險問題給予動態(tài)化的分析，致使財務(wù)管理工作受到一定的阻礙，一方面，部分企業(yè)沒有制定健全的風(fēng)險管控制度。財務(wù)風(fēng)險管理具體考核等沒有進(jìn)行具體細(xì)化，對于財務(wù)風(fēng)險的控制沒有落實到實際工作中，尤其是對于大數(shù)據(jù)信息技術(shù)的應(yīng)用。企業(yè)內(nèi)部財務(wù)大數(shù)據(jù)信息共享平臺的建設(shè)不是較為健全，難以對企業(yè)商業(yè)模式中的各項重要流程進(jìn)行嚴(yán)格的財務(wù)風(fēng)險把控；同時，企業(yè)內(nèi)部各個部分財務(wù)信息數(shù)據(jù)共享不及時，致使企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者難以對企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行動態(tài)化的分析，并采取相應(yīng)的解決措施予以應(yīng)對，甚至對于重大項目的決策有一定的不利影響。另一方面，沒有引進(jìn)較為完善的信息管理系統(tǒng)。在財務(wù)管理數(shù)據(jù)分析n7PRv51AgrBQ3L+zHVu2Fw==、核算、將數(shù)據(jù)分析應(yīng)用于預(yù)算等方面較為粗獷，并不是較為嚴(yán)謹(jǐn)，致使企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險增加，給企業(yè)發(fā)展造成不利影響。

此外，企業(yè)財務(wù)與運營分析也存在一定的片面性。在企業(yè)的財務(wù)與運營分析過程中，常常會出現(xiàn)實際的財務(wù)分析結(jié)果與實際運用不能吻合的現(xiàn)象。且其在分析的過程中考慮問題時存在一定的片面性，并不是較為全面，對于企業(yè)整體財務(wù)管理水平的提高也難以形成實際而到位的幫助。首先是目前部分企業(yè)的財務(wù)人員并沒有將財務(wù)分析的結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的應(yīng)用，或者及時應(yīng)用，致使財務(wù)分析難以發(fā)揮自身實際作用。其次就現(xiàn)階段企業(yè)的實際情況來看，大部分企業(yè)的財務(wù)分析是不全面的，有待進(jìn)一步提高。強化企業(yè)財務(wù)管理中大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用勢在必行。

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的不斷發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步完善其內(nèi)部財務(wù)管理的模式，通過現(xiàn)代化的大數(shù)據(jù)技術(shù)為企業(yè)財務(wù)管理助力，具體可以從以下幾個方面進(jìn)行考慮：首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)優(yōu)化其內(nèi)部財務(wù)管理的組織架構(gòu)。從長遠(yuǎn)的眼光來看，企業(yè)的管理模式守舊主要還是其內(nèi)部財務(wù)工作人員沒有做好自己的本職工作，致使其財務(wù)管理難以發(fā)揮實際的作用?；诖耍髽I(yè)管理者應(yīng)當(dāng)對于部門的職能分工進(jìn)行明確的劃分，通過大數(shù)據(jù)信息技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)信息數(shù)據(jù)的共享，構(gòu)建合理的財務(wù)組織架構(gòu)，以將財務(wù)管理的每一個環(huán)節(jié)都落實到位。其次，企業(yè)也要構(gòu)建良好、合理的內(nèi)部控制制度。以能夠進(jìn)一步實現(xiàn)企業(yè)管理者對于內(nèi)部的優(yōu)化以及控制，在最大程度上為企業(yè)創(chuàng)收，盡可能避免不必要的損失。此外，財務(wù)管理人員也應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)的特點選用不同的財務(wù)管理方法，引用大數(shù)據(jù)管理技術(shù)對于原有的財務(wù)管理方法進(jìn)行創(chuàng)新，以能夠進(jìn)一步提高財務(wù)管理的工作效率。企業(yè)也應(yīng)當(dāng)通過大數(shù)據(jù)技術(shù)對其內(nèi)部的財務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和完善。如：對以往的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析以及評價等，全面掌控企業(yè)的財務(wù)信息數(shù)據(jù)并對其資金盈利情況等進(jìn)行實時的監(jiān)控，根據(jù)其中存在的問題采取針對性的解決措施，調(diào)整原有的企業(yè)預(yù)算方案，為企業(yè)的決策系統(tǒng)提供有力的數(shù)據(jù)支撐。

現(xiàn)階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)著重注意大數(shù)據(jù)模式下的財務(wù)部門發(fā)揮的支撐決策，更好地發(fā)揮財務(wù)部門職能作用，將財務(wù)工作深入到整個商業(yè)模式過程中。從事前、事中和事后三個部分實現(xiàn)對于財務(wù)模型的搭建和財務(wù)預(yù)算的編制，以能夠增強企業(yè)基于財務(wù)的相應(yīng)決策。大數(shù)據(jù)時代背景下，數(shù)據(jù)信息變化快且信息量較大，企業(yè)的財務(wù)管理過程中的財務(wù)風(fēng)險可能會增加。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)正確應(yīng)用大數(shù)據(jù)財務(wù)信息共享平臺和資源，對于企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)存在的或者是潛在的風(fēng)險進(jìn)行全面的審查和分析，強化風(fēng)險應(yīng)對，構(gòu)建較為合適的風(fēng)險評估體系和操作性較強的風(fēng)險預(yù)測體系，從總體上提升對于財務(wù)內(nèi)部風(fēng)險的動態(tài)監(jiān)管，進(jìn)而提高企業(yè)的整體運營能力和風(fēng)險應(yīng)對能力。要在原有的信息數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，實現(xiàn)對于財務(wù)工作的有力數(shù)據(jù)支撐，將信息數(shù)據(jù)滲透到企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)流程中相關(guān)部門要相互配合，盡可能地避免財務(wù)管理風(fēng)險，以實現(xiàn)大數(shù)據(jù)技術(shù)下企業(yè)財務(wù)管理水平的進(jìn)一步提升，推動企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。

（本文系成都文理學(xué)院校級科研項目“企業(yè)財務(wù)管理中的大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用探討”[項目編號：WLYD2023001]）