摘 要：財(cái)務(wù)共享模式，通過構(gòu)建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理職能的高度集中和資源共享，極大地提升了工作效率和管理水平。然而，這種模式的運(yùn)用也給集團(tuán)公司的內(nèi)控環(huán)境帶來了重大影響，需要重新審視和調(diào)整原有的內(nèi)控體系。本文結(jié)合內(nèi)部控制的基本要素，總結(jié)財(cái)務(wù)共享模式下集團(tuán)公司存在的問題，給出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享;內(nèi)部控制;調(diào)整優(yōu)化

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)內(nèi)部控制的影響

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是指單位為了提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，保護(hù)資產(chǎn)的安全、完整，確保有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等而制定和實(shí)施的一系列控制方法、措施和程序，其包含內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五個(gè)要素。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將集團(tuán)公司及下屬公司原來業(yè)務(wù)量大、分散度高、重復(fù)性高的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作全部集中到財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行處理，整體解決了原先下屬公司財(cái)務(wù)人員水平參差不齊、制度執(zhí)行力欠缺等問題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過更加系統(tǒng)的制度構(gòu)建、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制，審核報(bào)銷入賬過程更加規(guī)范，單據(jù)歸檔更好地進(jìn)行統(tǒng)一管理，提升整體掌控能力，降低內(nèi)部舞弊風(fēng)險(xiǎn)。采用財(cái)務(wù)共享模式，形成規(guī)模效應(yīng)帶來成本降低，同時(shí)優(yōu)化了整體內(nèi)部控制環(huán)境。

信息系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的載體，支撐財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成各項(xiàng)工作。集團(tuán)公司需要在原有信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行改造和升級(jí)，包括新建支撐財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心系統(tǒng)，連接周邊相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，使其與再造后業(yè)務(wù)流程匹配，構(gòu)成了會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算、數(shù)據(jù)分析管理等方面的信息服務(wù)平臺(tái)。財(cái)務(wù)共享中心的主要優(yōu)勢就是能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，提升各部門組織內(nèi)部的資源利用情況，有利于內(nèi)部控制的有效實(shí)施。

財(cái)務(wù)共享模式下，企業(yè)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域形成基本統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)，統(tǒng)一的管控標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的業(yè)務(wù)操作流程，共享信息數(shù)據(jù)并加以循環(huán)利用，對(duì)內(nèi)部控制管理有十分明顯的推動(dòng)作用。內(nèi)部控制的有效實(shí)施，也能為財(cái)務(wù)共享中心工作效率效果提供有力保障。兩者相輔相成，才能共同推進(jìn)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

二、財(cái)務(wù)共享模式下內(nèi)部控制存在的問題——

以H集團(tuán)公司為例

H集團(tuán)公司成立于1991年，是通信光網(wǎng)、智能電網(wǎng)、新能源新材料等領(lǐng)域的創(chuàng)新型企業(yè)，擁有控股公司70余家，產(chǎn)業(yè)遍布國內(nèi)15個(gè)省份，躋身中國民企百強(qiáng)企業(yè)。H集團(tuán)公司將財(cái)務(wù)共享中心設(shè)置在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心之下，建立后在內(nèi)部控制管理方面出現(xiàn)了不少問題。

第一，組織結(jié)構(gòu)未調(diào)整、權(quán)責(zé)分工未明確。公司管理層認(rèn)為財(cái)務(wù)共享的建立影響集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的結(jié)構(gòu)，不涉及其他部門，仍然沿用原先的組織架構(gòu)。原先的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層次較多，在基礎(chǔ)職能部門之上合并分立市場拓展部、生產(chǎn)研發(fā)部、綜合服務(wù)部，初衷是通過劃分管理層次，增加相關(guān)部門聯(lián)動(dòng)性，提高上層管理者的工作效率。財(cái)務(wù)共享中心建立后，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置未及時(shí)調(diào)整，業(yè)務(wù)流程審批節(jié)點(diǎn)較多，影響各個(gè)職能部門的工作流程，經(jīng)辦人業(yè)務(wù)溝通費(fèi)時(shí)費(fèi)力，在很大程度上影響財(cái)務(wù)共享中心的工作。

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，集團(tuán)公司未從實(shí)際情況出發(fā)去明確職能權(quán)限、完善財(cái)務(wù)管理制度。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部門、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、下屬公司財(cái)務(wù)人員的職能權(quán)限不清晰，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部職責(zé)分工也不是十分清楚，各職能部門在遇到相關(guān)問題時(shí)不知道找誰去溝通解決，出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題無法界定是誰的責(zé)任，直接影響了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的辦公效率、服務(wù)效果，使得內(nèi)部控制無法有效開展。

第二，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估變化未考慮。H集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)共享中心后，簡單將財(cái)務(wù)共享中心置入內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，原有內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)是否發(fā)生變化、是否有新增內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)等問題并未多加考慮。

H集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)共享中心后，不可避免地出現(xiàn)了實(shí)際業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)核算分離的情況，原有的一些風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)增加。首先，由于各下屬公司原有的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算流程與總部要求存在差異，共享財(cái)務(wù)人員無法深入接觸業(yè)務(wù)工作，對(duì)成本費(fèi)用不熟悉，導(dǎo)致下屬公司會(huì)計(jì)信息準(zhǔn)確率下降。其次，由于職能分工的原因，財(cái)務(wù)人員被分為業(yè)務(wù)和共享財(cái)務(wù)人員，共享財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算，對(duì)當(dāng)?shù)氐亩愂照呷狈﹃P(guān)注度，可能會(huì)出現(xiàn)理解偏差。另外業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員不參與核算，降低了稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性，不同地區(qū)稅收法規(guī)差異、稅種繁多以及稅收優(yōu)惠政策更新頻繁，都可能增加稅務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)程度。

財(cái)務(wù)共享模式是依托信息高度集成化的新型管理模式，雖然能夠在一定程度上提高信息資源的共享速度和工作效率，但是也會(huì)新增內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)。首先，H集團(tuán)公司忽略了對(duì)硬件設(shè)施的升級(jí)，信息負(fù)載量增大，系統(tǒng)運(yùn)行緩慢，尤其是在會(huì)計(jì)期末結(jié)算時(shí)期服務(wù)器超負(fù)荷工作造成諸多問題。另外，網(wǎng)絡(luò)信息容易受到電腦病毒的干擾，造成系統(tǒng)使用異常、信息泄露等問題。其次，財(cái)務(wù)共享企業(yè)下屬公司的業(yè)務(wù)審批、監(jiān)管權(quán)限上移到財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，審核方式與途徑發(fā)生重大變化，由于紙質(zhì)單據(jù)直接審批變更為調(diào)用電子影像審批，弱化了紙質(zhì)單據(jù)帶給審批人的直觀感受，再加上審核過程比較集中，容易導(dǎo)致審批出現(xiàn)錯(cuò)誤。

第三，控制活動(dòng)有待加強(qiáng)。H集團(tuán)公司在確定整體發(fā)展戰(zhàn)略后，部分下屬公司雖然關(guān)注但沒有實(shí)際行動(dòng)。集團(tuán)公司設(shè)立的內(nèi)部控制要求與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，下屬公司執(zhí)行力度受到多方面影響，所呈現(xiàn)的結(jié)果也是截然不同的。部分下屬公司在流程再造過程中，片面注重某些目的而影響控制活動(dòng)整體合理性，不能匹配財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)施，甚至存在下屬公司出于自身利益考慮，私立賬戶保留資金避開資金歸集。部分下屬公司在編制預(yù)算過程中“避重就輕”設(shè)定相關(guān)數(shù)據(jù)，在執(zhí)行預(yù)算控制時(shí)公司員工“投機(jī)取巧”違規(guī)報(bào)銷費(fèi)用，還有員工經(jīng)常以工作繁忙為由忽視內(nèi)部控制的要求。

第四，信息溝通不夠通暢。H集團(tuán)公司是在財(cái)務(wù)ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)上改進(jìn)而來，與其他部門系統(tǒng)信息關(guān)聯(lián)受限，難以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)高度融合。首先，信息溝通傳遞渠道在整個(gè)企業(yè)、部門、業(yè)務(wù)中沒有做到全面覆蓋，只是在個(gè)別部門、個(gè)別業(yè)務(wù)中能做到信息傳遞，基層部門大量信息無法及時(shí)有效傳遞，各部門之間的協(xié)同能力較低。其次，信息系統(tǒng)的集成度還不高，相關(guān)信息數(shù)據(jù)提取不全面，匯總分析不夠準(zhǔn)確，不能循環(huán)利用，影響管理層實(shí)時(shí)全面了解公司情況，難以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司相關(guān)重要信息數(shù)據(jù)的共享。

共享財(cái)務(wù)人員長周期處于閉合環(huán)境內(nèi)，工作范圍局限于結(jié)合業(yè)務(wù)人員上傳的相關(guān)資料錄入，缺乏與其他部門人員的溝通交流，可能對(duì)業(yè)務(wù)判斷存在偏差或業(yè)務(wù)處理存在延遲。其他各部門在溝通過程中存在交流不充分、事后相互扯皮的問題，還有供應(yīng)商直接打電話催促共享財(cái)務(wù)人員付款的情況。

第五，內(nèi)部監(jiān)督效果不佳。財(cái)務(wù)共享中心的建立有利于加大集團(tuán)公司管控力度，并不意味著可以放松內(nèi)部監(jiān)督工作。首先，部分下屬公司的內(nèi)部監(jiān)督流于形式，部門之間各忙各的，相關(guān)監(jiān)督人員配備不到位，不能及時(shí)、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)內(nèi)部管理中存在的問題。其次，H集團(tuán)公司審計(jì)委員會(huì)設(shè)置在董事會(huì)之下，審計(jì)的獨(dú)立性不存在問題，但僅采用傳統(tǒng)的現(xiàn)場檢查、抽樣調(diào)查等方法，其監(jiān)督和審查職能難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。集團(tuán)公司無法及時(shí)了解下屬公司的監(jiān)督狀況，內(nèi)部監(jiān)督?jīng)]有達(dá)到良好的效果。

三、在財(cái)務(wù)共享模式下企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的建議

第一，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，明確職責(zé)分工。不同類型企業(yè)的管理經(jīng)營業(yè)務(wù)特征和其組織架構(gòu)不同，沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化模式。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)站在整體角度進(jìn)行布局，引導(dǎo)下屬公司根據(jù)實(shí)際情況出發(fā)，構(gòu)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，減少業(yè)務(wù)流程中不必要的審批節(jié)點(diǎn)，同時(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心與其他部門之間的聯(lián)系，提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作的效率效果。

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)之后，各公司應(yīng)結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)，明確各個(gè)部門、各個(gè)崗位的職責(zé)分工，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部門、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、下屬公司財(cái)務(wù)人員的職能權(quán)限必須明確，并在此基礎(chǔ)上制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營基礎(chǔ)，將工作劃歸到部門，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，為實(shí)現(xiàn)在財(cái)務(wù)共享模式下的內(nèi)部控制效果做好鋪墊。

第二，重新評(píng)估內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)。隨著生產(chǎn)經(jīng)營的日益復(fù)雜化，動(dòng)態(tài)地風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制工作起著重要作用。企業(yè)可以通過信息系統(tǒng)平臺(tái)，收集和整理相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，建立全面的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的變更來重新評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行有效的防范應(yīng)對(duì)[1]。

對(duì)于業(yè)財(cái)分離引起的常見問題，首先，集團(tuán)公司前期可以采用實(shí)地考察的方法，使共享財(cái)務(wù)人員能夠參與業(yè)務(wù)辦理、生產(chǎn)過程中，對(duì)費(fèi)用分配、成本核算進(jìn)行深入了解。后期共享財(cái)務(wù)人員通過線上系統(tǒng)信息的傳遞，線下日常溝通交流，打破業(yè)財(cái)分離的局面，保證財(cái)務(wù)信息的客觀準(zhǔn)確性。其次，關(guān)于稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司應(yīng)建立健全符合財(cái)務(wù)共享模式的稅務(wù)內(nèi)控流程，確保稅費(fèi)申報(bào)環(huán)節(jié)都有明確的責(zé)任人和復(fù)核機(jī)制，定期進(jìn)行內(nèi)部稅務(wù)審計(jì)，積極配合稅務(wù)機(jī)關(guān)的外部審計(jì)，定期提供稅務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，確保財(cái)務(wù)人員能及時(shí)跟進(jìn)最新的稅法變化，與稅務(wù)專業(yè)機(jī)構(gòu)合作，獲取最前沿的稅務(wù)籌劃方案和優(yōu)化稅收方面的建議。

信息高度集成引起的風(fēng)險(xiǎn)一般影響面比較大，應(yīng)給予高度的重視。首先，集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)立信息管理部門，升級(jí)服務(wù)器，優(yōu)化系統(tǒng)模塊之間的連接，做好日常系統(tǒng)維護(hù)工作，遇到特殊業(yè)務(wù)問題考慮引入第三方專業(yè)顧問參與解決。在進(jìn)行信息系統(tǒng)升級(jí)的過程中，做好重要數(shù)據(jù)備份及權(quán)限設(shè)定，運(yùn)用防火殺毒軟件防范電腦病毒的侵入，確保信息數(shù)據(jù)的安全。其次，集團(tuán)公司可以在系統(tǒng)中內(nèi)置自動(dòng)校驗(yàn)、信息提示的功能，如系統(tǒng)自動(dòng)比對(duì)發(fā)票與訂單信息、自動(dòng)檢測金額是否超預(yù)算等，在票據(jù)掃描的過程中對(duì)相關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行重點(diǎn)標(biāo)記，同時(shí)對(duì)于敏感的數(shù)據(jù)可以進(jìn)行額外提示，旨在引起審核人員的注意，最大程度上規(guī)避審批方面的問題。

第三，完善制度流程，加強(qiáng)執(zhí)行力。首先，集團(tuán)公司必須向下屬公司明確戰(zhàn)略目標(biāo)、政策要求、工作標(biāo)準(zhǔn)等，設(shè)定可衡量的執(zhí)行指標(biāo)，明確責(zé)任人和完成期限。其次，建立雙向溝通機(jī)制，強(qiáng)化其對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略、政策的理解與認(rèn)同，也讓下屬公司有機(jī)會(huì)表達(dá)執(zhí)行中的困難與建議。再次，根據(jù)下屬公司特點(diǎn)與業(yè)務(wù)性質(zhì)，靈活調(diào)整管控模式，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)給予適當(dāng)干預(yù)，既能有效監(jiān)管，又不妨礙下屬公司的自主靈活性。最后，設(shè)立與執(zhí)行效果掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)下屬公司執(zhí)行集團(tuán)9N9fOqAON7v5g7q45EN9nnOyJtZ8Ea+t3euv4i1pKCs=要求的積極性，對(duì)執(zhí)行不力的下屬公司進(jìn)行處罰，形成強(qiáng)有力的執(zhí)行約束力[2]。

在財(cái)務(wù)共享模式下，下屬企業(yè)應(yīng)從自身實(shí)際情況出發(fā)，結(jié)合集團(tuán)公司的要求，完善優(yōu)化制度流程，充分考慮其整體合理性，有效配合相關(guān)部門開展內(nèi)部控制工作。公司通過定期業(yè)務(wù)交流、技術(shù)培訓(xùn)，幫助員工明確制度流程、提高技能，確保他們具備執(zhí)行集團(tuán)公司要求所需的能力，合理設(shè)置考核指標(biāo)體系，針對(duì)不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)賦予相應(yīng)的權(quán)重，體現(xiàn)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)績效考評(píng)結(jié)果的影響程度，制定獎(jiǎng)懲措施，引導(dǎo)和規(guī)范員工行為。

第四，優(yōu)化系統(tǒng)，促進(jìn)溝通交流。信息系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的載體，在財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)積極推進(jìn)信息系統(tǒng)的整合升級(jí)。功能全面且穩(wěn)定的信息系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)審批系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)等系統(tǒng)之間的有機(jī)結(jié)合，設(shè)計(jì)與運(yùn)用一體化的信息系統(tǒng)平臺(tái)，確保所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠順利接入、共享和交互，疏通整個(gè)企業(yè)、部門、業(yè)務(wù)之間信息溝通傳遞渠道。同時(shí)信息系統(tǒng)應(yīng)具備數(shù)據(jù)采集、核算、分析和報(bào)告等功能，在集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)、部門之間的高效信息流通，通過對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)信息的整合，進(jìn)行更多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的分析，來幫助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行下一步工作的開展，為后期企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行再利用，形成良性信息循環(huán)。

在財(cái)務(wù)共享模式下，信息溝通優(yōu)化過程中，不僅需要系統(tǒng)平臺(tái)的信息傳遞，還需要人與人的自主交流，形成較為良好的工作氛圍，以達(dá)到 更好的工作效果。集團(tuán)公司可以借助通信工具、項(xiàng)目管理軟件等，創(chuàng)建實(shí)時(shí)、便捷的信息共享和溝通渠道，相關(guān)信息得到充分溝通的同時(shí)可以查有所依。公司員工應(yīng)各司其職參與其中，盡量避免信息泄露，影響內(nèi)部控制管理。

第五，內(nèi)部監(jiān)控線上線下不松懈。下屬公司應(yīng)當(dāng)梳理各部門、各崗位的控制職責(zé)和權(quán)限，做到不相容職務(wù)分離、授權(quán)審批控制，部門崗位之間既能相互協(xié)調(diào)又能相互牽制，配備相關(guān)監(jiān)督人員，定期和不定期地進(jìn)行實(shí)地檢查，對(duì)不規(guī)范的行為進(jìn)行防范監(jiān)測，對(duì)性質(zhì)特殊或涉及金額較大的業(yè)務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)核查，同時(shí)也需要加強(qiáng)員工內(nèi)部控制意識(shí)，鼓勵(lì)員工發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反映，確保問題能夠妥善處理。

在財(cái)務(wù)共享模式下，集團(tuán)公司可以設(shè)置內(nèi)部監(jiān)控的平臺(tái)，利用信息系統(tǒng)進(jìn)行分析，將監(jiān)督細(xì)化到具體風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、識(shí)別結(jié)果和實(shí)施措施等方面上，便于集團(tuán)公司實(shí)時(shí)監(jiān)控下屬公司情況。審計(jì)人員也應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)共享模式、信息系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理等領(lǐng)域的學(xué)習(xí)，提高其審計(jì)工作的專業(yè)性和針對(duì)性，達(dá)到內(nèi)部審計(jì)工作的效率效果。內(nèi)部監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)的問題，保證及時(shí)得到整改、后期得到反饋。

結(jié)語

隨著信息化建設(shè)的快速發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)運(yùn)用財(cái)務(wù)共享模式是必然趨勢，內(nèi)部控制管理需要結(jié)合財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)際情況同步進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化才能發(fā)揮最大的作用。財(cái)務(wù)共享模式下的內(nèi)控管理是一個(gè)持續(xù)動(dòng)態(tài)的過程，不僅需要集團(tuán)各公司部門的參與配合，還需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)平臺(tái)作為依托，合理設(shè)定制度業(yè)務(wù)流程，保證各項(xiàng)控制活動(dòng)落到實(shí)處，定期對(duì)執(zhí)行效果進(jìn)行分析檢查，在實(shí)踐中不斷優(yōu)化完善。

參考文獻(xiàn)：

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