不久前，Manner咖啡的線下門店發(fā)生了兩起沖突事件：一是咖啡師因排單過(guò)多建議顧客退單，引起顧客不滿導(dǎo)致肢體沖突；二是咖啡師在顧客反復(fù)催單之下忍無(wú)可忍，抄起手邊的咖啡粉潑向顧客。第二起事件的監(jiān)控畫面在網(wǎng)絡(luò)上流傳甚廣，引發(fā)熱議。如今事件發(fā)酵兩月有余，除了對(duì)涉事咖啡師感同身受，表示“幫打工人出了口惡氣”的情緒平復(fù)之后，人們開始對(duì)事件背后深層次原因進(jìn)行思考。

人力配置緊張 反噬服務(wù)質(zhì)量

首先，Manner咖啡在門店運(yùn)營(yíng)及員工管理方面的問(wèn)題成為關(guān)注焦點(diǎn)。據(jù)了解，為了控制人力成本，Manner的門店嚴(yán)格按照營(yíng)業(yè)額來(lái)配備人員，這是傳統(tǒng)連鎖零售行業(yè)的慣例。但配置的標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于苛刻：日均營(yíng)業(yè)額低于5000元的門店僅配一名員工，高于6000元?jiǎng)t有兩名員工。Manner咖啡的客單價(jià)約為18元，完成此營(yíng)業(yè)額一天需要賣出接近300杯咖啡。一名員工要同時(shí)承擔(dān)咖啡制作、收銀、清潔、庫(kù)存管理等多項(xiàng)任務(wù)，較高的工作負(fù)荷除了帶來(lái)身體上的疲憊，更多的是無(wú)盡的待辦任務(wù)所致的心理壓力，加大了出現(xiàn)沖突和工作失誤的可能。

Manner潑咖啡粉風(fēng)波是典型的勞工管理風(fēng)險(xiǎn)暴露事件，其定義包括：1. 因員工不安的狀態(tài)導(dǎo)致的延遲交付；2. 產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率下降；3. 因品牌聲譽(yù)損傷而失去市場(chǎng)機(jī)遇、市場(chǎng)占有率或定價(jià)權(quán)。對(duì)于客戶群體較為年輕化且仍處于融資擴(kuò)張之中的Manner品牌來(lái)說(shuō)，隱性的聲譽(yù)損失恐怕遠(yuǎn)大于單日營(yíng)業(yè)額的下降。

在眼鏡零售行業(yè)，合理的人員配置與門店的健康發(fā)展同樣強(qiáng)相關(guān)。眼鏡店多按照門店規(guī)模和定位來(lái)配置員工，面積最小的微型店最少配備兩名員工。筆者曾了解到，某連鎖眼鏡零售品牌的一家微型門店只配一名員工，由于缺乏相互監(jiān)督，加之總部加盟部門監(jiān)管不力，出現(xiàn)了員工私自接單、轉(zhuǎn)單的現(xiàn)象。該員工接待顧客，達(dá)成購(gòu)買意向后，使用個(gè)人收款碼收款，不錄入財(cái)務(wù)系統(tǒng)，利用職務(wù)之便另找渠道為顧客配鏡，導(dǎo)致企業(yè)損失。即便拋開這種極端個(gè)例，眼鏡零售單人單店也非好的選擇。合理地配置門店人員，即使增加部分支出，充足的人力也有助于提高服務(wù)質(zhì)量和減少售后返修，對(duì)于品牌形象有長(zhǎng)期的加成作用。

企業(yè)應(yīng)與員工共同成長(zhǎng)

2024年備受消費(fèi)行業(yè)關(guān)注的品牌胖東來(lái)，以關(guān)愛消費(fèi)者和員工著稱，走出了一條與其他品牌截然不同的路徑。與一味追求“降本增效”，鼓勵(lì)“內(nèi)卷”不同，胖東來(lái)的創(chuàng)始人在內(nèi)部會(huì)議中將年假天數(shù)、帶薪假期、平均月薪、流失率等與員工權(quán)益直接相關(guān)的指標(biāo)列為企業(yè)綜合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在資本主導(dǎo)的冰冷績(jī)效體系之外，胖東來(lái)的“人情味”展現(xiàn)了一種新的商業(yè)理念——即關(guān)注個(gè)體的利益與價(jià)值實(shí)現(xiàn)，把員工體驗(yàn)與顧客體驗(yàn)看得近乎同等重要，并且用員工的體驗(yàn)來(lái)衡量企業(yè)的成敗。胖東來(lái)用接地氣的方式所展現(xiàn)出的理念，與國(guó)際上部分頭部企業(yè)的管理思維不謀而合。

當(dāng)員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展同步時(shí)，原本的人力資源風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)未來(lái)增長(zhǎng)的機(jī)遇。這也是為什么如今的大公司紛紛推進(jìn)內(nèi)部孵化機(jī)制，小公司也強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)型組織”的原因。對(duì)于一線員工來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范流程可以保證服務(wù)質(zhì)量，但一定程度的自主性和決策空間，也是優(yōu)化服務(wù)流程、為客戶體驗(yàn)創(chuàng)新的重要條件。適當(dāng)減少限制，增加激勵(lì)，有助于員工在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值獲取滿足感的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造額外的價(jià)值。即使是咖啡這樣標(biāo)準(zhǔn)、批量的產(chǎn)品，也有空間。

與瑞幸、庫(kù)迪等采用全自動(dòng)咖啡機(jī)萃取的品牌不同，主打精品咖啡的Manner目前仍然采用的是半自動(dòng)式咖啡機(jī)。Manner內(nèi)部曾推行過(guò)咖啡師創(chuàng)意拉花的活動(dòng)，即在門店訂單壓力不大的情況下給顧客驚喜，對(duì)于優(yōu)秀的拉花作品，給咖啡師一定的獎(jiǎng)勵(lì)，在社交媒體上收獲了好評(píng)。這種額外的價(jià)值是冰冷的訂單量和機(jī)器運(yùn)行效率難以衡量，也無(wú)法提供的。

眼鏡零售企業(yè)的員工管理已跨越了“木秀于林，同行挖之”的階段，進(jìn)入了企業(yè)鼓勵(lì)員工成長(zhǎng)的新階段。企業(yè)內(nèi)訓(xùn)、校企合作專班、專業(yè)職稱考評(píng)——許多大型連鎖眼鏡零售企業(yè)已在內(nèi)部建立起了一套完善的繼續(xù)教育機(jī)制，并鼓勵(lì)員工投入時(shí)間精進(jìn)專業(yè)能力，進(jìn)而提升門店?duì)I收。規(guī)模較小的店，也會(huì)派出員工積極參與行業(yè)的培訓(xùn)與進(jìn)修。隨著眼視光專業(yè)畢業(yè)生人數(shù)的增加，以及眼鏡零售企業(yè)員工待遇水漲船高，員工與企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值統(tǒng)一、共同成長(zhǎng)的積極風(fēng)氣正在眼鏡行業(yè)鋪開。歸根結(jié)底，為員工提供繼續(xù)教育機(jī)會(huì)、職業(yè)發(fā)展上升路徑，目的是增強(qiáng)其服務(wù)水平、歸屬感和忠誠(chéng)度，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

如何在復(fù)雜環(huán)境中走向共贏？

“胖東來(lái)式”的員工關(guān)系雖然美好，但在寸土寸金、人力成本較高的一二線城市，以及競(jìng)爭(zhēng)激烈的茶飲賽道，顯得有些不切實(shí)際。Manner咖啡也正面臨著投資人和市場(chǎng)銳利目光的審視，有的開源節(jié)流之舉也是迫不得已。在商業(yè)世界中，不違背法律的前提下，每一種選擇都有其利弊，如何處理服務(wù)業(yè)的人資關(guān)系，沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只有利益與價(jià)值觀的抉擇。

若要避免類似事件的發(fā)生，企業(yè)、員工以及消費(fèi)者還有很多可以做的事情。作為企業(yè)主或領(lǐng)導(dǎo)者，需要合理下達(dá)任務(wù)要求，充分理解員工的工作環(huán)境和感受，將“危機(jī)”消解在企業(yè)內(nèi)部，用人性化的企業(yè)文化預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生。作為員工，應(yīng)在面對(duì)工作壓力、矛盾甚至委屈時(shí)，學(xué)會(huì)控制情緒，理性合法地處理問(wèn)題。作為消費(fèi)者，應(yīng)摒棄“顧客至上”的心態(tài)，認(rèn)識(shí)到社會(huì)是一個(gè)相互服務(wù)的共同體，對(duì)不同崗位的他人更多一分善意和包容。

服務(wù)業(yè)的本質(zhì)，是人與人的連結(jié)，只有相向而行、共同努力，才能在復(fù)雜的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)真正的共贏。o