隨著國(guó)有企業(yè)改革的深入和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，重組已成為大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、優(yōu)化資源配置的重要手段。重組以后的集團(tuán)企業(yè)規(guī)模更大，業(yè)態(tài)更為復(fù)雜，資金管理重要性更加凸顯，但難度加大，如何采取有力的措施提高資金管理的效率和質(zhì)量，成為一個(gè)十分關(guān)鍵的話題。本文在分析大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)重組后資金管理壓力的基礎(chǔ)上，提出具體的改進(jìn)和提升策略，以期相關(guān)研究?jī)?nèi)容能夠?yàn)閺V大從業(yè)者帶去參考。

近年來(lái)，為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化和提升競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)有企業(yè)紛紛進(jìn)行重組整合，進(jìn)一步擴(kuò)大了自身的規(guī)模，有的甚至實(shí)現(xiàn)了跨領(lǐng)域、跨產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)，由此也為傳統(tǒng)的資金管理工作帶來(lái)不小的壓力和挑戰(zhàn)。如何優(yōu)化資金管理模式，提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，成為大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)亟需解決的問(wèn)題，其需要正視重組后資金管理存在的問(wèn)題、表現(xiàn)出的不足，進(jìn)而采取針對(duì)性的措施予以改進(jìn)，使資金管理為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展保駕護(hù)航。

大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)重組后的資金管理壓力

大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)通過(guò)重組來(lái)擴(kuò)大自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)資源的整合與優(yōu)化配置，對(duì)于集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展而言，有著極為關(guān)鍵的意義。但是往往其在重組之后，資金管理方面的問(wèn)題也接踵而來(lái)，其主要表現(xiàn)在這樣幾個(gè)方面。

多個(gè)利益主體增加協(xié)調(diào)難度 重組后的大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上可能更加多元化，為了適應(yīng)重組后的發(fā)展需要，治理結(jié)構(gòu)也會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，除了傳統(tǒng)的股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)外，可能還會(huì)引入獨(dú)立董事、戰(zhàn)略投資者等外部治理機(jī)構(gòu)。

由于多元化的利益主體往往各自有著不同的利益訴求，甚至可能有不同的資金管理目標(biāo)，如股東追求投資回報(bào)最大化，管理層關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，而子公司則更注重自身的短期經(jīng)營(yíng)效益等，這些目標(biāo)的不一致使得資金管理的協(xié)調(diào)難度大幅增加，也使得企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)管難度和壓力明顯加大，容易出現(xiàn)內(nèi)部控制薄弱、違規(guī)操作等問(wèn)題。

資金分散，難以實(shí)現(xiàn)集中調(diào)度與管理 集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)本就復(fù)雜，尤其是在經(jīng)過(guò)并購(gòu)重組之后層次和構(gòu)成更加多樣。在并購(gòu)重組之前各自運(yùn)營(yíng)的主體，往往都擁有獨(dú)立的資金管理系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一的管理組織、方式以及策略和要求，會(huì)影響到后續(xù)集團(tuán)對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)度和使用。而且集團(tuán)后續(xù)成功實(shí)現(xiàn)并購(gòu)重組之后，由于資金呈現(xiàn)分散性，很容易出現(xiàn)大量的資金得不到規(guī)劃整合，無(wú)法實(shí)現(xiàn)合理地使用，造成錯(cuò)誤的投資或者閑置浪費(fèi)的情況；此外，由于集團(tuán)子公司之間缺乏有效的溝通和協(xié)調(diào)，資金的調(diào)配也存在一定的困難，容易造成資金投入和價(jià)值產(chǎn)出之間不匹配，需要投入資金的項(xiàng)目缺乏充分的資源保障，難以產(chǎn)出價(jià)值的環(huán)節(jié)因?yàn)檫^(guò)度的資源投入，反而造成浪費(fèi)。

信息化應(yīng)用水平不足 信息化應(yīng)用水平不足，也是大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行重組之后，在資金管理優(yōu)化上所遇到的阻力和困境之一。

大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)重組后，原有主體信息化水平參差不齊，信息系統(tǒng)繁雜且互相不兼容，導(dǎo)致資金信息無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞和共享，影響了資金管理的決策效率和準(zhǔn)確性。部分企業(yè)原本在信息化建設(shè)方面的投入就有所不足，特別是在優(yōu)先發(fā)展業(yè)務(wù)和擴(kuò)大市場(chǎng)的訴求驅(qū)使下，信息化建設(shè)所能分配到的資源相對(duì)有限，其所能覆蓋的深度和廣度也會(huì)受到影響；再加上缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和協(xié)調(diào)機(jī)制，使得各個(gè)部門之間的信息共享和協(xié)作變得困難，也會(huì)影響到信息化應(yīng)用的效果；另外伴隨網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展以及信息技術(shù)應(yīng)用頻次的加快，國(guó)有企業(yè)也會(huì)面臨諸如信息竊取和關(guān)鍵信息泄露等問(wèn)題，給資金管理的安全性造成一定的影響。

復(fù)雜財(cái)務(wù)狀況增加管理風(fēng)險(xiǎn) 重組后，由于業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)所呈現(xiàn)出的財(cái)務(wù)狀況更加復(fù)雜，資金風(fēng)險(xiǎn)也隨之加大。尤其是如果企業(yè)本身沒(méi)有匹配有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制的措施時(shí)，資金管理所面臨的壓力也會(huì)顯著增加。比如集團(tuán)在前期決定并購(gòu)重組時(shí)，作為施加并購(gòu)的一方往往會(huì)投入大量的資金進(jìn)行并購(gòu)，當(dāng)企業(yè)最終選擇以債務(wù)融資的方式來(lái)支付這筆款項(xiàng)時(shí)，其所承載的資金負(fù)擔(dān)和債務(wù)壓力也會(huì)明顯增加，從而增加企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；此外還有可能面臨市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等多種風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)重組后的集團(tuán)本身沒(méi)有針對(duì)不同類型的風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)建統(tǒng)一的管理和控制策略時(shí)，管控措施就有可能不到位，進(jìn)而給重組以后的企業(yè)帶來(lái)較大的風(fēng)險(xiǎn)和損失。

國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)重組的過(guò)程中，如果缺少針對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估機(jī)制，沒(méi)有考慮到潛在的資金管理風(fēng)險(xiǎn)，后續(xù)重組結(jié)束之后，反而會(huì)出現(xiàn)債權(quán)人索賠、重組合同糾紛等問(wèn)題，直接影響到資金使用和管理的穩(wěn)定性，甚至給企業(yè)帶來(lái)巨大的財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)損失。

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行重組之后，往往會(huì)面臨很多新的資金管理問(wèn)題，比如流動(dòng)性不足、編制和管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、資金報(bào)表信息不真實(shí)等。部分國(guó)有企業(yè)針對(duì)重組工作沒(méi)有充分的準(zhǔn)備，缺少針對(duì)資金的監(jiān)督管理機(jī)制，或者在前期就缺少針對(duì)資金問(wèn)題的預(yù)判，難以避免重組以后的集團(tuán)短期內(nèi)無(wú)法走上正軌，大量的資金無(wú)法整合，損失遠(yuǎn)超預(yù)期。

大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)重組后的資金管理提升策略

針對(duì)前文所提及的壓力和不足，大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行重組之后，可以從以下幾個(gè)角度著手，提升資金管理的有效性。

優(yōu)化資金配置 大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)重組之后首先需要建立統(tǒng)一的資金管理相關(guān)制度，并進(jìn)行資金流的整合，進(jìn)而為優(yōu)化內(nèi)部資源配置奠定基礎(chǔ)。

首先，結(jié)合重組后的集團(tuán)所需，建立資金的集中管理模式。重組以后的集團(tuán)企業(yè)可以通過(guò)建立資金集中管理相關(guān)制度和配套管理手段，將集團(tuán)內(nèi)原本分散的資金集中起來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一管理和調(diào)配，提高資金使用效率。具體可以采用資金池、財(cái)務(wù)公司等方式實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，達(dá)成這一目標(biāo)。

其次，加強(qiáng)對(duì)資金使用情況的預(yù)算管理。重組以后，企業(yè)需要制定科學(xué)合理的資金預(yù)算計(jì)劃，對(duì)企業(yè)的資金收支進(jìn)行預(yù)測(cè)和規(guī)劃，確保企業(yè)資金的合理配置和有效使用；要加強(qiáng)對(duì)資金預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和考核，建立動(dòng)態(tài)資金使用跟蹤系統(tǒng)，確保資金預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。

最后，對(duì)重組以后企業(yè)所呈現(xiàn)的資金結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，合理調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，控制負(fù)債水平，合理分配短期負(fù)債和長(zhǎng)期負(fù)債的占比，減緩資金壓力，如通過(guò)發(fā)行債券、股票等方式籌集資金，優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。

動(dòng)態(tài)監(jiān)督和管理 大型國(guó)有企業(yè)重組后有必要采取動(dòng)態(tài)的資金監(jiān)督和管理措施，目的在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金使用和管理過(guò)程中存在的問(wèn)題、可能隱藏的風(fēng)險(xiǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和防范能力，幫助企業(yè)規(guī)避和控制損失。比如企業(yè)可以通過(guò)資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控和數(shù)據(jù)分析，及時(shí)了解資金的分布、資產(chǎn)和負(fù)債結(jié)構(gòu)以及現(xiàn)階段的使用情況，提高資金管理的效率和準(zhǔn)確性；加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的合作，充分利用金融工具和服務(wù)，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，降低資金成本，保障資金使用效益的最大化；另外，面對(duì)可能的各種資金風(fēng)險(xiǎn)，如匯率風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等，應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和預(yù)警指標(biāo)，動(dòng)態(tài)、及時(shí)地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)隱患，采取諸如套期保值、分散投資等措施，降低資金風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響。

信息技術(shù)加持，提高資金利用率 完成重組的大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，可以在信息技術(shù)的加持和幫助下，進(jìn)一步提高對(duì)整合以后資金的利用效率，確保其最大限度地彰顯價(jià)值、釋放功能。首先，加強(qiáng)對(duì)信息技術(shù)的合理使用。重組以后的集團(tuán)企業(yè)需要利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，構(gòu)建統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資金流動(dòng)的實(shí)時(shí)監(jiān)控、數(shù)據(jù)分析和預(yù)測(cè)；嘗試將資金管理系統(tǒng)與集團(tuán)其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)（如ERP、CRM等）進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通和共享；充分利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等先進(jìn)技術(shù)，對(duì)資金流動(dòng)數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘和分析，為決策提供有力支持。

其次，進(jìn)一步提高整合后資金的使用率。大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行重組之后可以通過(guò)優(yōu)化資金結(jié)算方式、縮短資金周轉(zhuǎn)周期等方式，加快資金的流轉(zhuǎn)速度，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資金運(yùn)營(yíng)的管理和監(jiān)督，提高資金運(yùn)營(yíng)效率；通過(guò)建立資金管理信息系統(tǒng)、實(shí)現(xiàn)資金集中支付等方式，提高資金管理的效率和準(zhǔn)確性；通過(guò)開(kāi)展培訓(xùn)、引進(jìn)外部人才等方式，加強(qiáng)對(duì)資金管理人員的培養(yǎng)，為優(yōu)化資金管理、保障相關(guān)措施的開(kāi)展奠定人力基礎(chǔ)。

加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控 針對(duì)重組之后企業(yè)有可能面臨的資金管理方面的風(fēng)險(xiǎn)和優(yōu)化，有必要采取針對(duì)性的措施，對(duì)其加強(qiáng)管控。

首先，完善有關(guān)資金管理的風(fēng)控制度建設(shè)。重組之后，國(guó)有企業(yè)有必要構(gòu)建完善的資金管理風(fēng)險(xiǎn)制度，明確重組以后企業(yè)多部門、崗位在資金管理方面負(fù)有的責(zé)任、持有的權(quán)限，并明確相應(yīng)的管理細(xì)節(jié)及操作流程。通過(guò)匹配相應(yīng)的內(nèi)部管理控制機(jī)制，輔助資金采取監(jiān)管措施，對(duì)其應(yīng)用情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督，保證資金風(fēng)險(xiǎn)管理的可持續(xù)性和有效性。

其次，采取有力的措施，降低資金風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率。大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)重組過(guò)程中，需要針對(duì)資金的使用情況采取有力的措施，降低相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)以及損失出現(xiàn)的概率。比如可以通過(guò)建立嚴(yán)格的資金預(yù)算管理和控制機(jī)制，對(duì)資金的使用方向進(jìn)行嚴(yán)格約束，同時(shí)匹配相應(yīng)的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)違規(guī)使用資金的分支機(jī)構(gòu)或者部門、崗位予以嚴(yán)肅的懲罰；針對(duì)企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)和獲益情況進(jìn)行評(píng)估，約束投資權(quán)限，確保有限的資金投向真正為企業(yè)所需的項(xiàng)目。

大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)重組后的資金管理優(yōu)化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)從資金集中管理、信息化建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理等多個(gè)方面入手，制定切實(shí)可行的優(yōu)化策略。通過(guò)不斷優(yōu)化資金管理模式，企業(yè)可以提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定和高質(zhì)量發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（作者單位：江蘇省蘇豪控股集團(tuán)有限公司）