摘要：在數(shù)智化浪潮下，智慧財務(wù)是企業(yè)提質(zhì)增效的必然途徑。本文依托傳統(tǒng)財資管理核心基礎(chǔ)，創(chuàng)新數(shù)字化、智能化發(fā)展道路，彰顯數(shù)字經(jīng)濟(jì)價值，結(jié)合國有集團(tuán)企業(yè)財資管理普遍存在的困境問題，針對L集團(tuán)數(shù)智化建設(shè)發(fā)展現(xiàn)狀，提出企業(yè)目前所面臨的轉(zhuǎn)型問題，探究以發(fā)展藍(lán)圖、統(tǒng)籌規(guī)劃為引導(dǎo)，信息化平臺建設(shè)為驅(qū)動，保障機制完備的轉(zhuǎn)型路徑，以期加快L集團(tuán)財資數(shù)智化轉(zhuǎn)型步伐，提高市場核心競爭力。

關(guān)鍵詞：國有集團(tuán)企業(yè)；財資管理；數(shù)智化轉(zhuǎn)型

中圖分類號：F23文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.20.050

隨著我國經(jīng)濟(jì)社會數(shù)智化高速發(fā)展，國有集團(tuán)企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型已成為當(dāng)前發(fā)展的新動能，同時也對企業(yè)財資管理提出更高要求。數(shù)智化時代，企業(yè)財資管理模式隨著大數(shù)據(jù)應(yīng)用、先進(jìn)信息化平臺上線及技術(shù)手段革新而升級升格，國有集團(tuán)企業(yè)急需結(jié)合其經(jīng)營管理現(xiàn)狀及戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃選擇合適的財資數(shù)智化管理路徑。

1財資數(shù)智化轉(zhuǎn)型的概述

企業(yè)構(gòu)建財資一體化管理體系，助力經(jīng)濟(jì)資源高效配置，能有效保障資金運作的高效性和安全性，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供新動能。其數(shù)智化轉(zhuǎn)型圍繞以下4個方面展開相關(guān)工作：首先，財務(wù)管理模式上的轉(zhuǎn)變，由普通核算型轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控型，建立集預(yù)算管理體系、資金管理體系、內(nèi)控風(fēng)險管理體系為一體的財務(wù)戰(zhàn)略管控型財務(wù)管理模式，更好發(fā)揮財務(wù)戰(zhàn)略職能；其次，預(yù)算管理模式上的轉(zhuǎn)變，由財務(wù)預(yù)算管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿骖A(yù)算管理，即全員、全過程參與預(yù)算編制，從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)實際出發(fā)，對預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營、投籌資活動實行全面管理；再次，資金管理模式上的轉(zhuǎn)變，由分散型資金管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧泄芾恚\用信息化資金管理系統(tǒng)，對企業(yè)集團(tuán)資金進(jìn)行有效管控，提高資金使用效率，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)；最后，風(fēng)險管理模式上的轉(zhuǎn)變，由財務(wù)風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿骘L(fēng)險管理，財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)戰(zhàn)略安全的基礎(chǔ)保障，要強化集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險識別能力，提高整體內(nèi)控水平和風(fēng)險防控等級等。

2國有集團(tuán)企業(yè)財資數(shù)智化轉(zhuǎn)型的必要性

2022年，國資委印發(fā)《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》；次年1月，接連印發(fā)《關(guān)于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè)進(jìn)一步加強資金管理的建議》，推動企業(yè)加快財資信息化、數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，提升財務(wù)核算水平、實施全面預(yù)算管理、加強資金管理能力、強化風(fēng)險穿透式監(jiān)測預(yù)警防范，全面助力企業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展。據(jù)此，L集團(tuán)積極響應(yīng)國家建議號召，著手建設(shè)集團(tuán)資金統(tǒng)籌管理體系，加快推動企業(yè)財資信息化、數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，對集團(tuán)企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展具有重要意義。

2.1打通業(yè)財部門信息壁壘

實現(xiàn)企業(yè)業(yè)財融合有助于企業(yè)將現(xiàn)有數(shù)據(jù)資源高效利用，減少人為原因帶來的誤差，使財務(wù)服務(wù)于業(yè)務(wù)，是進(jìn)一步提升集團(tuán)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理水平的有力手段?；跇I(yè)務(wù)角度，前期通過業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算匯總平衡，后期先由業(yè)務(wù)部門按照原始單據(jù)在應(yīng)收、應(yīng)付管理模塊錄入實際發(fā)生信息，再由財務(wù)部門審核單據(jù)，優(yōu)化企業(yè)資源配置；基于財務(wù)角度，有利于將財務(wù)指標(biāo)滲透到各業(yè)務(wù)實際中，提升核算準(zhǔn)確性，為經(jīng)營管理層提供更科學(xué)的決策依據(jù)。

2.2實現(xiàn)財資管理模式全面升級

現(xiàn)代化財資管理模式升級，主要依托信息化系統(tǒng)功能實現(xiàn)，其中包括財務(wù)信息系統(tǒng)及資金管理系統(tǒng)兩條線全面升級。在財務(wù)管理模式上，集團(tuán)通過全面升級財務(wù)信息化系統(tǒng)，融合財務(wù)核算管理、費用管理、預(yù)算管理、合同管理等模塊功能，將各項業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化；在資金管理上，采用“資金池”模式實現(xiàn)集團(tuán)各個子公司資金的統(tǒng)一監(jiān)控及調(diào)度，在確保各成員單位利益的同時，保證資金科學(xué)配置，提高整體收益。

2.3提高整體管理水平

集團(tuán)整體以價值為導(dǎo)向，加快數(shù)智化轉(zhuǎn)型，持續(xù)優(yōu)化整體管理水平，具體體現(xiàn)在人員配置不斷升級、核算方法逐步科學(xué)、效率大幅提升等。企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)財信息實時共享，有利于管理層發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險，及時調(diào)整戰(zhàn)略，進(jìn)而使全過程更經(jīng)濟(jì)、更理性、更簡單，有效降低運營管理成本，提高整體績效。

3國有集團(tuán)企業(yè)財資管理存在的問題

3.1多層級管理效率低，核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一

國有集團(tuán)企業(yè)管理層級較多，各公司協(xié)同程度不高，集團(tuán)公司對下級公司監(jiān)管不足，盡管大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)均有統(tǒng)一的財務(wù)制度，但在制度執(zhí)行過程中，由于缺少對下級公司的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，仍會存在制度執(zhí)行不到位的情況，且由于不同財務(wù)人員對會計科目的理解不同，各單位核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，導(dǎo)致同口徑對外報送數(shù)據(jù)效率較低，合并匯總數(shù)據(jù)工作難度較大。

3.2資金管理較分散，未實現(xiàn)統(tǒng)籌管理

一方面，多數(shù)國有集團(tuán)企業(yè)暫未統(tǒng)籌管理融資工作，優(yōu)勢資源利用不足。各級公司獨自融資，整體人力成本高，融資工作效率較低；同時，子公司通常議價能力不強，導(dǎo)致融資成本較高，未有效利用集團(tuán)公司整體授信的優(yōu)勢。另一方面，未有效利用自有資金，資金使用效率不高。通常，國有集團(tuán)企業(yè)分子公司有著較為優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營性資產(chǎn)或業(yè)務(wù)，能產(chǎn)生較穩(wěn)定的現(xiàn)金流，賬戶上常有閑置資金，但未能有效利用，產(chǎn)生的收益率偏低；而部分公司存在現(xiàn)金流緊張，融資難、融資貴的情形，整體呈現(xiàn)存貸雙高的局面。

3.3預(yù)算管理較粗放，執(zhí)行監(jiān)督不及時

國有集團(tuán)企業(yè)預(yù)算監(jiān)督工作較粗放，主要表現(xiàn)為業(yè)財分離、制度建設(shè)不完善2個方面，其預(yù)算編制與業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)聯(lián)系不緊密，監(jiān)督管理更是浮于表面、流于形式；同時，會計年度內(nèi)集團(tuán)公司對各子公司的預(yù)算執(zhí)行缺乏充分的監(jiān)管和考核流程，對于預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤評價不到位，沒有形成健全的預(yù)算執(zhí)行效果指標(biāo)評價體系和獎懲機制，難以充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和控制作用。

3.4風(fēng)險管控手段單一，風(fēng)險防范意識待加強

在國有集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理中，風(fēng)險管控是一項重點工作內(nèi)容，甚至占據(jù)主導(dǎo)地位。但目前，在多數(shù)國有集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管控中，對風(fēng)險管理重視度較低。尤其對剛剛進(jìn)入市場化改革的國有企業(yè)，財務(wù)工作大部分精力往往分布在財務(wù)核算方面，經(jīng)營管理者容易忽略業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險，且在風(fēng)險管控措施涉及的過程中，缺少針對性的設(shè)計，沒有對內(nèi)控管理給予應(yīng)有的關(guān)注，尤其對于風(fēng)險管理相關(guān)措施的責(zé)任構(gòu)成情況缺乏足夠重視。

4L集團(tuán)企業(yè)財資數(shù)智化轉(zhuǎn)型的路徑探究

L集團(tuán)經(jīng)過多年發(fā)展和重組轉(zhuǎn)型，集團(tuán)已基本構(gòu)建起以產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)綜合開發(fā)建設(shè)為紐帶，開發(fā)、運營、投資、施工、政府公益五大業(yè)務(wù)板塊深度契合、互補聯(lián)動的發(fā)展格局。集團(tuán)內(nèi)各板塊業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，具有項目周期長、資金需求大、財務(wù)管理相對分散等特點。在財資管理方面，集團(tuán)公司前期主要采取集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理模式，信息化水平有待逐步提升。

目前，L集團(tuán)財資管理已初見成效，但數(shù)智化建設(shè)尚處于初級階段，財資系統(tǒng)也暫未完全實現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、行政辦公系統(tǒng)對接、融合，集團(tuán)企業(yè)急需探索出一條數(shù)智化的數(shù)智化轉(zhuǎn)型路徑。

4.1發(fā)展目標(biāo)

以L集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以財務(wù)管理為核心，以信息技術(shù)為手段，圍繞五大業(yè)務(wù)板塊，建立一個滿足“統(tǒng)一管理、分級核算”等要求的財務(wù)信息系統(tǒng)，力求信息集成、數(shù)據(jù)共享和資源優(yōu)化，逐步實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)集中管理，全面支撐集團(tuán)資源整合能力，提高工作效率，進(jìn)一步增強戰(zhàn)略決策支持深度、財務(wù)集中管控精度、財務(wù)風(fēng)險管控力度，全方位服務(wù)戰(zhàn)略、支撐業(yè)務(wù)、創(chuàng)造價值。

4.2藍(lán)圖框架及規(guī)劃

4.2.1藍(lán)圖框架

為讓員工“用的方便”，領(lǐng)導(dǎo)“管的科學(xué)”，經(jīng)營“控的到位”，L集團(tuán)計劃以“一個門戶、三個平臺和大集成”為框架，建立統(tǒng)一的集團(tuán)型財務(wù)集中管控平臺。其中，“一個門戶”是指移動應(yīng)用審批門戶，“三個平臺”分別是指財務(wù)管理平臺、報表平臺和業(yè)務(wù)報賬平臺，“大集成”主要是指業(yè)財系統(tǒng)的集成。在持續(xù)優(yōu)化財務(wù)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，深化對接各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)板塊與板塊之間、業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的深度橫向協(xié)同，縱向?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)貫通，以信息化技術(shù)手段推動運營管理不斷優(yōu)化，以數(shù)字化引領(lǐng)企業(yè)不斷發(fā)展。

4.2.2初步實施路徑規(guī)劃

基于集團(tuán)信息化建設(shè)整體規(guī)劃，結(jié)合公司信息化管理現(xiàn)狀，L集團(tuán)堅持“總體規(guī)劃，分步實施，急用先行，效益優(yōu)先”的指導(dǎo)原則，逐步推動實現(xiàn)公司的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)管理提能增效，最終通過數(shù)字化驅(qū)動引領(lǐng)公司的發(fā)展。具體實施計劃如下：

第一階段，夯實財務(wù)基礎(chǔ)、加強集團(tuán)管控、強化財務(wù)數(shù)據(jù)收集能力。主要內(nèi)容包括：（1）建立集團(tuán)型財務(wù)核算管理平臺，統(tǒng)一核算主數(shù)據(jù)、核算政策、報表報送體系，加強監(jiān)管，強化集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)收集的能力；（2）建設(shè)統(tǒng)一的費用管控及報賬平臺，通過系統(tǒng)嵌入費用標(biāo)準(zhǔn)、合同要素，加強費用管控，防范財務(wù)審計風(fēng)險；利用先進(jìn)的影像識別技術(shù)，自動查驗發(fā)票真?zhèn)?、查重、糾錯，整體提升財務(wù)工作效率；（3）建立集團(tuán)預(yù)算管理平臺，實現(xiàn)線上預(yù)算編制、抵消、合并匯總、執(zhí)行分析，整體提升集團(tuán)預(yù)算匯編管理效率；（4）建立應(yīng)收應(yīng)付及合同管理平臺，加強合同支付管理，預(yù)防資金超額支付風(fēng)險；強化企業(yè)內(nèi)外部的往來管理流程，提升業(yè)務(wù)管理能力及財務(wù)記賬效率；（5）打通銀企直聯(lián)，強化集團(tuán)對下屬公司的資金監(jiān)控，線上支付杜絕資金支付風(fēng)險，提升支付效率；（6）實現(xiàn)已成熟業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)集成。

第二階段，業(yè)務(wù)財務(wù)深度融合、深化應(yīng)用。主要內(nèi)容包括：（1）依托信息化系統(tǒng)持續(xù)深化對各業(yè)務(wù)板塊的管理，業(yè)務(wù)系統(tǒng)全面打通對接財務(wù)系統(tǒng)，消除數(shù)據(jù)壁壘，業(yè)財深度融合；（2）強化集團(tuán)財務(wù)管控能力，具體包括：建立集團(tuán)型全面預(yù)算管理體系，加強預(yù)算過程管理、強化集團(tuán)對預(yù)算分析及預(yù)算執(zhí)行考核的能力；探索建立集團(tuán)性資金集中管控平臺；深化稅務(wù)管理應(yīng)用，實現(xiàn)在線實時開票，提升開票管理效率，最終實現(xiàn)稅務(wù)的系統(tǒng)化申報。

第三階段，數(shù)據(jù)驅(qū)動、引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展?；谇皟蓚€階段的集團(tuán)型財務(wù)集中管控能力的建設(shè)以及集團(tuán)信息化系統(tǒng)的建立，推動深化并探索集_{0RjzsZ8btttt/IrkgKyMviHOr6Fmg/2/TchpHCrKTOM=}團(tuán)財務(wù)集中模式的建立，進(jìn)一步優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升效率、降低運營成本、創(chuàng)造財務(wù)管理附加價值；另一方面，通過信息化技術(shù)實現(xiàn)異構(gòu)系統(tǒng)數(shù)據(jù)全面互通共享，最終實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為企業(yè)運營及決策提供數(shù)據(jù)支撐并引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。

4.3保障措施

（1）制度保障。遵循“適用性、可操作性”原則，以實現(xiàn)高效、規(guī)范、有序的財務(wù)信息化管理為目標(biāo)，L集團(tuán)著力構(gòu)建和完善涵蓋財務(wù)核算、業(yè)務(wù)報賬、資金管理、預(yù)算管理和合同管理等方面的財務(wù)信息管理工作機制，形成一個財務(wù)信息系統(tǒng)管理辦法和多個實施細(xì)則。同時，結(jié)合集團(tuán)未來實際情況，對制度不斷更新優(yōu)化，動態(tài)調(diào)整。

（2）技術(shù)保障。以集團(tuán)實際需求為基礎(chǔ)，選定能滿足集團(tuán)整體發(fā)展需求的財務(wù)信息系統(tǒng)，并為其他板塊的業(yè)務(wù)系統(tǒng)預(yù)留銜接端口，搭建好業(yè)財共享中心的基本框架，為財務(wù)提效、為業(yè)務(wù)賦能，以信息化帶動管理水平的全面提高。

（3）內(nèi)控保障。結(jié)合業(yè)務(wù)需求，梳理公司的各項制度和業(yè)務(wù)流程，做好財務(wù)核算及流程的標(biāo)準(zhǔn)化，再將相關(guān)統(tǒng)一的核算科目、核算規(guī)則、報賬表單和流程嵌入系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)信息系統(tǒng)從分散至集中，通過信息化減少人工操作工作量，規(guī)范操作，提高工作質(zhì)量與工作效率。

（4）人員保障。高質(zhì)量專業(yè)化的人才積累是集團(tuán)開展財資數(shù)智化的戰(zhàn)略資源。一方面要提高財務(wù)人員的認(rèn)知和站位，要主動學(xué)習(xí)新的知識、接受新的事物，在做財務(wù)核算等基礎(chǔ)性工作的同時，充分利用先進(jìn)的信息化手段和管理工具，提升管理水平和專業(yè)技能。另一方面要構(gòu)建完善的財務(wù)人才培養(yǎng)體系，通過外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)并舉，建立有層次、可持續(xù)的人才梯隊。

5結(jié)束語

財資數(shù)智化轉(zhuǎn)型路徑選擇是企業(yè)重要決策，關(guān)乎集團(tuán)整體戰(zhàn)略定位。L集團(tuán)財務(wù)以管理為核心，圍繞五大業(yè)務(wù)板塊，深度推進(jìn)業(yè)財融合一體化建設(shè)，充分利用數(shù)據(jù)資源和信息化手段，逐步分階段推動集團(tuán)財資管理轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)整體提能增效，引領(lǐng)集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)健快速發(fā)展。

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