在全球化和技術(shù)快速發(fā)展的環(huán)境下，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境日益復雜，競爭也愈發(fā)激烈。面對這種情況，企業(yè)更需有效的預算編制方法，以實現(xiàn)更好的業(yè)績管理和決策制定?；诖?，本文通過理論和實證分析，深入探討了以績效為導向的預算編制對制造業(yè)企業(yè)效益的影響。

一、預算編制的績效導向理論與實踐

（一）預算編制的傳統(tǒng)角色

在企業(yè)運營過程中，預算編制占據(jù)著舉足輕重的地位。傳統(tǒng)意義上，預算單純作為一種資源分配和控制工具。其被管理人員用來規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務，制定準確的財務規(guī)劃和財務控制目標，以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化和經(jīng)營風險最小化。包括預計企業(yè)的經(jīng)營收入和成本費用，以最初的預測為各業(yè)務部門分配資金資源，使資金資源配置與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相一致。這種預算編制方法為管理層更好地控制運營成本指明了道路，控制了成本提升了效益。

（二）績效導向理論的出現(xiàn)

隨著技術(shù)的快速發(fā)展和全球市場的激烈競爭，管理者意識到僅靠傳統(tǒng)預算編制已無法滿足企業(yè)的需求。預算編制必須更具靈活性，以適應不斷變化的市場環(huán)境和業(yè)務需求，這就是績效導向預算編制理論的誕生背景。

績效導向的預算編制著眼于企業(yè)的整體績效，憑借它的靈活性和前瞻性贏得了越來越多的支持。其目標旨在通過有效的資源配置和成本管理來推動企業(yè)達成其戰(zhàn)略目標。

（三）制造業(yè)企業(yè)預算編制績效導向轉(zhuǎn)型的價值

在制造業(yè)企業(yè)中，預算編制的績效導向轉(zhuǎn)型具有實質(zhì)性的價值。傳統(tǒng)預算編制方法在規(guī)模擴張、業(yè)務復雜度提高的制造業(yè)企業(yè)中力不從心，而績效導向預算編制更強調(diào)創(chuàng)新增長與價值。這種預算編制更具戰(zhàn)略性，更能反映企業(yè)戰(zhàn)略的長期目標。同時，績效導向預算編制更加注重成本效益分析，通過更精細化的成本管理，以實現(xiàn)經(jīng)營利潤最大化。此外，績效導向預算編制更注重連接企業(yè)內(nèi)部各部門，從而提高了企業(yè)整體的協(xié)同效應。

實際經(jīng)營活動中，制造業(yè)企業(yè)預算編制的績效導向轉(zhuǎn)型包括從明確定義戰(zhàn)略發(fā)展目標，優(yōu)化分配預算資源，再到合理控制成本以及及時監(jiān)控反饋和調(diào)控的全流程。績效導向的預算編制方式，在較大程度上提升了制造業(yè)企業(yè)的效益，降低了企業(yè)生產(chǎn)成本，從而為企業(yè)的發(fā)展提供了源源不斷的動力。

二、制造業(yè)企業(yè)預算編制現(xiàn)狀

（一）預算編制現(xiàn)狀

由于制造業(yè)企業(yè)工序繁雜、物料品種多樣、對資源和過程管理依賴性高，成本管控難度大，因此全面預算管理作為一種科學的管理工具在制造業(yè)企業(yè)中被廣泛應用。然而，大多數(shù)企業(yè)預算編制全員參與度不夠，預算僅由財務部門負責，其他部門只起到配合作用。同時預算對業(yè)務的指導性不強，依靠往年數(shù)據(jù)編制的預算并不科學。此外，預算考評只重視財務指標，輕視非財務指標，具有短視性，與戰(zhàn)略匹配度不高，因此造成企業(yè)預算工作不嚴謹，流于形式。

（二）面對的機遇與挑戰(zhàn)

隨著全球經(jīng)濟一體化的進一步發(fā)展和科技的快速進步，107552414f970bd78d1a98cf6f7a0b53065681372e50db4861d108020b6316a5制造業(yè)企業(yè)面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。機遇主要來源于市場的不斷擴大和技術(shù)的迭代更新，新的技術(shù)如大數(shù)據(jù)和人工智能等為制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)流程、成本控制和市場預測帶來了新的可能性。然而，挑戰(zhàn)也隨之而來。全球經(jīng)濟環(huán)境的不穩(wěn)定、市場供求的快速變化以及節(jié)能環(huán)保和社會責任的壓力，都給制造業(yè)企業(yè)帶來了不小的困擾。

（三）績效導向預算編制的影響

基于制造業(yè)企業(yè)的顯著特征，績效導向預算編制的影響深遠。傳統(tǒng)的預算編制并不能解決制造業(yè)企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)，而績效導向預算編制可以針對性地解決問題。首先，預算編制以企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標為導向，相互融合，能夠有效應對市場的變化；其次，預算編制與事業(yè)部的組織績效掛鉤，可以有效配置資源和控制成本；最后，績效導向更大程度地激發(fā)了企業(yè)員工的積極性，從而整體上提高了企業(yè)的發(fā)展動力。

三、績效導向預算編制的影響因素

（一）內(nèi)部影響因素

1.企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略引領績效導向預算編制，貫穿于預算編制的整個過程。首先，確定預算目標。市場擴張戰(zhàn)略也許會增加營銷預算投入；其次，影響資源分配。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略則會促使更多資源流向研發(fā)事業(yè)部；最后，戰(zhàn)略目標反映于預算執(zhí)行。智能生產(chǎn)戰(zhàn)略可能增加自動化生產(chǎn)設備的投資預算。

2.組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)影響了預算目標的設定，決定了預算目標的實施、執(zhí)行和控制。集權(quán)式結(jié)構(gòu)重視整體效益，決策權(quán)集中于高級管理層；分權(quán)式結(jié)構(gòu)則強調(diào)各部門的獨立性；分散式結(jié)構(gòu)賦予了各部門更多的靈活性，從而決定了信息流動的方式和速度，影響預算編制效率。

3.內(nèi)部資源。內(nèi)部資源包括人力資源、財務資源、物質(zhì)資源等，是預算編制不可或缺的考量因素。首先，人力資源是績效導向預算編制的基石。高品質(zhì)的預算團隊能夠準確評估企業(yè)發(fā)展目標和預期績效，并據(jù)此編制出貼合實際的預算；其次，財務資源的豐富程度也會左右預算的編制。如果企業(yè)的財務資源短缺，將會對預算的實施造成阻礙，進而導致企業(yè)難以達到預期的績效；最后，物質(zhì)資源，如存貨儲備、設施設備、軟件硬件這些資源的配置是否合理，將直接影響預算的實施以及績效的實現(xiàn)。

4.企業(yè)文化。激進型企業(yè)文化更傾向于挑戰(zhàn)性的目標，以激發(fā)管理者的潛力，使其在經(jīng)營期間更好更快地去促使業(yè)績目標的達成；保守型企業(yè)文化對目前和將來的規(guī)劃更加細致，預算編制更加精細，而這也許會阻礙績效導向預算的落地實施，員工可能會固步自封，以完成任務為終極目標而從未想過超越預期；團隊型企業(yè)文化更注重團隊的協(xié)作，集思廣益，以集體為中心而不是個人英雄主義，綜合性更強；學習型企業(yè)文化鞭策管理者在經(jīng)營活動中不斷地學習和反思，汲取經(jīng)驗和教訓，從失敗和不足中崛起，從而搭建更有效的預算編制方案。

（二）外部環(huán)境影響因素

1.行業(yè)環(huán)境。行業(yè)環(huán)境勢必影響績效導向預算編制，特別是行業(yè)風險、競爭狀況與增長性。在高風險行業(yè)，績效導向預算的先動性可以更好地應對市場波動；在競爭激烈的經(jīng)濟環(huán)境中，它能激勵企業(yè)設立更積極的業(yè)績目標；對于發(fā)展迅速的行業(yè)，績效導向預算的應變性和風險意識能引導企業(yè)靈活應對行業(yè)變化，以達成戰(zhàn)略目標。

2.宏觀經(jīng)濟環(huán)境。經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)預算編制的影響更加直接和具體，包括但不限于社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平與狀況、通貨膨脹率、政府補助等。首先，社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的五種競爭力，這五種競爭力共同決定了產(chǎn)業(yè)競爭的強度以及產(chǎn)業(yè)利潤率。企業(yè)根據(jù)績效導向，會偏向高收益的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；其次，經(jīng)濟發(fā)展水平與狀況良好，企業(yè)的預期營業(yè)收入會增長，利潤率也會提升，因此企業(yè)會傾向于更高的績效目標。相反，會縮減相應的資源配置；再次，通貨膨脹居高不下，企業(yè)會相應調(diào)整預算來緩解其帶來的壓力；最后，政府補助的相關(guān)政策會給企業(yè)預算編制提供另一條賽道。企業(yè)會根據(jù)相關(guān)的政策支持，進行適當?shù)念A算編制和下發(fā)。此外，經(jīng)濟環(huán)境會影響貿(mào)易差額和匯率，從而影響預算編制。

3.法律法規(guī)。法律法規(guī)是企業(yè)績效導向預算編制必須考慮的因素，法律法規(guī)包括但不限于勞動法規(guī)、環(huán)保法規(guī)、稅收法規(guī)等。首先，企業(yè)所處國家或地區(qū)的最低工資標準以及加班時間補貼限制標準。企業(yè)根據(jù)績效導向，將會選擇適合的國家或城市發(fā)展，也許選擇投入更多的智能生產(chǎn)設備或自動化生產(chǎn)線，以減少對人力資源的配置及依賴；其次，低碳環(huán)保、綠色環(huán)保、節(jié)能環(huán)保，環(huán)保的進階要求。企業(yè)為避免違反環(huán)保法規(guī)產(chǎn)生的額外沉沒成本，以及違反環(huán)保法規(guī)對企業(yè)的聲譽所造成的負面影響，在前期預算編制時會考慮到相關(guān)環(huán)保投入、增加設施裝備投資預算，從而為企業(yè)良性發(fā)展提供奠定基礎；最后，稅收優(yōu)惠政策會影響企業(yè)經(jīng)營策略以及預算編制。企業(yè)根據(jù)績效導向，會加大研發(fā)費用的投入和開發(fā)以此在稅收上獲得更多的稅收優(yōu)惠。同時也許會增加對西部地區(qū)的投資，進口自用設備，以獲得關(guān)稅、企業(yè)所得稅等稅收優(yōu)惠。

四、案例分析

（一）案例一

1.以世界知名的制造業(yè)巨頭豐田汽車公司為例

豐田汽車公司創(chuàng)建于1937年，總部位于日本，是一家全球領先的汽車制造商。豐田汽車公司以其獨特的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（Toyota Production System）聞名于世，并被譽為精益生產(chǎn)的鼻祖。該系統(tǒng)最大的特點就是將生產(chǎn)與運營的預算編制與績效緊密相連。

2.豐田汽車公司如何進行以績效為導向的預算編制

（1）制定戰(zhàn)略目標為導向。豐田汽車公司的預算編制體系是以企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略為導向，根據(jù)公司的長、中、短期目標，通過分解、落實、量化過程，形成一套完善的預算編制體系。豐田汽車公司的預算編制，以企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎，并將其細化為各層級各部門的具體目標，這些具體目標構(gòu)成了公司層級的KPI（關(guān)鍵績效指標）。

（2）以績效為基礎制定預算。為了對這種預算編制方式加以實踐，豐田汽車公司采取一種名為“使命管理”的戰(zhàn)略計劃工具，用于將公司的戰(zhàn)略目標分解為一系列可以量化的績效指標。這些績效指標與預算編制環(huán)環(huán)相扣，使預算編制具有了明確的目標導向。每年設定投資人最終的投資回報率后，下層管理人員根據(jù)KPI指標以及部門實際情況和市場環(huán)境，進行銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等部門的預算編制。在豐田汽車公司，預算編制不僅是一種財務管理工具，同時也是其生產(chǎn)系統(tǒng)的核心模塊。與一般的預算編制方式不同，其預算編制過程中，績效目標與資金分配并行制定，即以預期的績效為基礎來設定預算。此外，在資金分配上，豐田汽車公司更注重質(zhì)量和效率，而非單純的成本控制。

（3）監(jiān)測和評價預算執(zhí)行。預算編制成果如何，需要進一步監(jiān)測。豐田汽車公司根據(jù)相關(guān)的企業(yè)管理制度，從上到下，對比以往，監(jiān)控和分析預算的執(zhí)行情況。根據(jù)實際業(yè)務發(fā)展情況，全面分析預算的執(zhí)行偏差。同時滾動預測和監(jiān)控預算編制，持續(xù)剖析預算的執(zhí)行情況，從業(yè)務層面到財務層面，力求挖掘出問題所在的病灶。

（4）關(guān)聯(lián)員工績效與預算。豐田汽車公司將企業(yè)預算的執(zhí)行情況與員工績效掛鉤，預算目標達成情況直接影響員工的薪酬和晉升，以激勵員工積極性，提高其工作效率。

3.以績效為導向的預算編制對企業(yè)效益的影響

豐田汽車公司采用以績效為導向的預算編制，使企業(yè)可以順應市場的變化，拓展了企業(yè)的發(fā)展道路。以績效為導向的預算編制在豐田汽車公司的成功運用，充分證明其能夠為制造業(yè)企業(yè)提供一個有效的經(jīng)營管理手段。它融合了預算編制和績效管理兩大關(guān)鍵環(huán)節(jié)，鼓勵員工以達成預算目標為動力，從而實現(xiàn)個人和企業(yè)的共同成長。同時使企業(yè)能夠更有效地實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。以創(chuàng)新為發(fā)展動力，合理規(guī)劃資源配置，控制生產(chǎn)成本，提高經(jīng)營效率，從而進一步提升企業(yè)經(jīng)營效益以及競爭力。

（二）案例二

通用電氣公司作為歷史悠久的全球制造業(yè)巨頭，以其前瞻性的研發(fā)投入、嚴謹?shù)馁|(zhì)量控制和有效的全球分銷網(wǎng)絡贏得了全球的聲譽和市場競爭力。然而，通用電氣公司曾經(jīng)過度依賴績效目標。在杰克·韋爾奇擔任CEO期間，他實施了嚴格的績效驅(qū)動管理模式，被稱為“20-70-10”規(guī)則。按照這一規(guī)定，業(yè)務部門的員工按照業(yè)績被分成三檔，前20%的優(yōu)秀員工會得到豐厚的獎勵，中間70%的人得到一定的獎勵，而最后10%的業(yè)績最差者將會被無情解聘。

這種管理模式在一定程度上提高了通用電氣公司的經(jīng)營業(yè)績，但不可否認，也產(chǎn)生了一定的弊端。因為過度關(guān)注短期業(yè)績，管理者更加傾向于短期收益項目，而不重視長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標和持續(xù)創(chuàng)新。同時，過度強調(diào)業(yè)績也導致管理者惡性競爭，這將不利于企業(yè)的團隊合作精神和企業(yè)互助文化。由此可見，這種過度強調(diào)以績效為導向的預算編制方法存在的問題也值得企業(yè)重視。

五、總結(jié)與展望

以績效為導向的預算編制可通過三方面增強企業(yè)的核心競爭力：一是決策更加聚焦業(yè)績目標；二是降本增效，提升員工積極性；三是加強過程管理，提高經(jīng)營效益。但是在管理實踐中應掌握對績效目標的依賴程度，因為過度依賴績效目標可能引發(fā)一些潛在問題，如短期行為偏好、創(chuàng)新精神的扼殺。大數(shù)據(jù)和人工智能的興起為預算編制的研究提供了全新的工具，期望未來的研究能從更廣的視角、更深的層次理解預算編制的真正價值。

（作者單位：智粵鐵路設備有限公司）