摘 要：本文通過深入分析和研究成本管理存在的問題，不斷地探索和總結(jié)成本管理經(jīng)驗，利用全面預算管理、作業(yè)成本管理、目標成本管理、成本節(jié)點管理等先進成本理念，建立起完善的全員成本目標管理理念、方法體系及管理機制，按照“管理從嚴、指標從優(yōu)、目標從高”的原則，深入推進全員成本目標管理工作。

關鍵詞：成本管控；全面預算；精益管理

成本是經(jīng)營管理水平的綜合體現(xiàn)，加強成本管理是企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下增強競爭優(yōu)勢的必然選擇。為實現(xiàn)國家管網(wǎng)集團建設世界一流能源基礎設施運營商的戰(zhàn)略目標，集團公司對成本管理工作做出了戰(zhàn)略性部署，下發(fā)了一系列成本優(yōu)化管理工作指南，持續(xù)指導、推進成本管理工作深入實施，并號召各地區(qū)公司結(jié)合各自生產(chǎn)經(jīng)營特點，建設成本精益化管控體系。

筆者所在的公司是國家管網(wǎng)集團下屬地區(qū)公司，作為集團公司成本管理的責任主體，公司按照國家管網(wǎng)集團統(tǒng)一部署，開展全員成本目標管理工作，革新成本管理思路，通過推行全面預算管理、目標成本管理，建立各級成本管理控制責任制，加強財務稽核檢查，有效地調(diào)動了全員參與成本管理的積極性，逐步形成了成本預算系統(tǒng)化管理的框架。但是管輸企業(yè)具有點多線長面廣，管理層級、專業(yè)線條交叉繁復的特點，給成本管理又增加了一定的難度。

一、成本精益化管控的研究背景

受宏觀經(jīng)濟形勢的影響，公司面臨著國內(nèi)外市場宏觀需求低迷、基石托運商原油加工量萎縮、能耗價格普漲、老舊管道隱患整治等多重挑戰(zhàn)與困難，生產(chǎn)經(jīng)營形勢異常嚴峻。在增輸擴銷有限的情況下，開展成本戰(zhàn)略管理就成了企業(yè)追求利潤目標的強大后盾。此時建立以全員參與為基礎、以目標管理為導向的企業(yè)成本管理長效機制，成為生產(chǎn)經(jīng)營全過程優(yōu)化與控制的有力幫手，可持續(xù)提升企業(yè)核心競爭力，助力企業(yè)實現(xiàn)建設世界一流管道物流公司的戰(zhàn)略目標。

二、成本管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）成本管理現(xiàn)狀

實施全員成本目標管理是公司的一項重要戰(zhàn)略舉措，是促進企業(yè)成本管理、提升企業(yè)綜合實力、加強企業(yè)軟實力建設的有效手段。隨著集團公司不斷進行體制機制改革，結(jié)合全員成本目標管理的實施，公司也逐步增強了成本意識，成本管理不斷得到強化。

一是實行全面預算管理制度。公司從2001年開始施行全面預算管理制度，將財務預算與生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合，并不斷完善與突出預算管理在價值引領方面的作用，逐漸形成以投資計劃與生產(chǎn)計劃為基礎，財務預算為中心，三大計劃有機融合的全面預算管理體系。

二是推行月度預算報批制度。由“橫向分專業(yè)切塊，縱向按單位分解”的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲慊A算，按需報批，專業(yè)歸口，動態(tài)管理”的月度預算審批方式，是公司預算管理改革的重要舉措。不再給各單位下達年度預算控制指標，僅下達必要的日常費用，建立起“分類管理，突出重點，一月一報，零星備案”的月度預算審批新機制。通過實行零基預算，解決指標基數(shù)易升難降、只做加法不做減法、成本壓力不斷攀升的問題。

三是實施成本節(jié)點管理。發(fā)揮作業(yè)成本法在深化成本節(jié)點精細化管理中的作用，選擇成本費用管控較弱的輸油處進行試點研究，運用成本作業(yè)分析法，確定標準作業(yè)環(huán)節(jié)與流程，科學制定成本定額標準，將間接成本和輔助資源更準確地分配在生產(chǎn)經(jīng)營全過程，通過確定關鍵節(jié)點、消除低效無效作業(yè)環(huán)節(jié)，達到精準降本的目的。

四是推出目標成本管理。在全員成本目標管理的具體實施過程中運用目標成本管理法，建立各級責任成本管理層級，制定分解各級目標，加強財務監(jiān)督與檢查，初步建成目標體系。

（二）存在的問題

現(xiàn)行成本管理模式對公司改革過渡時期的經(jīng)營管理發(fā)揮了積極作用，但是面對逐年增加的效益壓力，常態(tài)化的銷油規(guī)模不足以支撐投資帶來的固定資產(chǎn)折舊增加、人工成本剛性上漲、修理費用逐年攀升等成本擴張規(guī)模，降本減費空間逐步縮小，企業(yè)利潤上行困難，現(xiàn)行成本管理體系中的薄弱環(huán)節(jié)與問題就逐漸顯現(xiàn)出來。

一是全面預算管理執(zhí)行不到位。全面預算管理作為成本管理的首要環(huán)節(jié)，目前還存在預算管理權責不夠明確等問題。目前個別成本單位雖然成立了預算委員會，但并未發(fā)揮其全部的作用，只是財務預算管理人員“挑重擔”，業(yè)務參與度并不高。而零基預算的開端就是業(yè)務部門，只有將三大計劃有機融合，才能編制貼合生產(chǎn)實際的預算方案。

二是預算目標分解不細化。目前部分單位在年度預算目標確定后，只將部分預算指標分解到機關部門，沒有再對基層站隊和下級班組進行分解，具體執(zhí)行預算的責任部門不清楚甚至不知道本部門、本站隊預算管理和成本管控目標，導致部門權責不明，預算執(zhí)行不力。

三是成本管理部門單一，業(yè)財融合度低。財務管理與業(yè)務管理的結(jié)合不夠密切，價值管理目標不夠突顯。長期以來，企業(yè)多數(shù)部門認為成本管理只是財務部門的事情，業(yè)務部門未參與成本管理，導致成本管理與生產(chǎn)經(jīng)營管理脫節(jié)、財務信息與業(yè)務信息不對稱，財務和業(yè)務都從各自的立足點出發(fā)，造成財務與業(yè)務之間的溝通障礙，導致全員成本目標管理在深入和推進過程中力度不強、進度緩慢。

四是全員成本目標管理意識淡薄。部分基層單位對推行全員成本目標管理的重要性認識不足，認為成本管理只是單位領導、機關部門和財務人員的職責范圍，基層單位主要是被動地完成一級一級下達的成本控制目標，缺乏主觀能動性，缺乏“成本管理，人人有責”的意識，未能形成上下聯(lián)動、齊抓共管、全員參與的局面。

五是考核評價與激勵機制不健全。目前對成本目標完成的評價缺乏科學、系統(tǒng)的考核機制，僅限于對下屬單位整體目標完成情況的考核，沒有細化到每個責任部門與員工身上，不能充分反映各單位和每位員工主觀努力的結(jié)果，沒有調(diào)動員工的積極性，沒有激發(fā)起員工參與成本管理的熱情，致使全員成本目標管理的實施效果不明顯。

三、全員成本目標管理體系實踐

全員成本目標管理是一種綜合性的成本管理體系，通過全員參與、全過程控制、全方位管理，實現(xiàn)成本的有效控制和效益的最大化。也是以全面預算管理為基礎的一種成本管理模式，突出體現(xiàn)了全面預算管理原則中的過程控制原則、融合性原則和平衡管理原則，通過全員參與制定成本目標、全過程控制成本目標、全方位管理成本目標，不斷優(yōu)化目標、趕超標桿目標，從而形成一個多層次、多方位的成本管理體系[1]。在實踐中，其核心就在于將個人崗位目標、績效考核與公司目標緊密聯(lián)系，最終實現(xiàn)成本的全員、全過程、全方位管理。

（一）基本原則

一是融合性原則。業(yè)財融合一直是近年來財務管理研究的重點，打破企業(yè)財務部門和業(yè)務部門的管理壁壘，如何將管理目標、財務目標、績效目標統(tǒng)一有機聯(lián)動到一個戰(zhàn)略目標下是各企業(yè)管理實踐的共同課題和方向。全員成本目標管理就是以生產(chǎn)經(jīng)營基本模式為基礎，將成本管理嵌入業(yè)務的各領域、各層次、各環(huán)節(jié)，將成本管理指標優(yōu)化細化，實現(xiàn)責任到人、控制到位、考核嚴格、目標落實。其中，全員參與是成本目標制定與實現(xiàn)的核心，“全員”的概念包括了全部門、全部員工、全部流程和全部成本項目的范疇，使業(yè)財形成合力，通過成本的精益化管理推進對業(yè)務的精細化管理[2]。

二是適應性原則。成本管理必須契合公司生產(chǎn)經(jīng)營實際，立足于生產(chǎn)現(xiàn)狀及未來開發(fā)潛力，與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和目標相適應，尤其要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略相適應。更為關鍵的是，目標的設定必須是責任主體通過自身努力可以達到的，不可過高或過低，使責任主體對目標的完成缺乏動力或失去信心，也使目標的訂立缺乏可操作性，最終變成流于形式的一紙空文。

三是成本效益原則。成本管理的終極目標就是降低成本、提高效益，目標項目與目標價值設定必須按照價值引領、效益優(yōu)先原則設置。需要統(tǒng)籌考慮生產(chǎn)經(jīng)營成本、管理成本、財務成本，不能為了管理而管理，反而加重經(jīng)營管理負擔，降低全員參與主動性。

四是重要性原則。重點關注對成本具有重大影響的項目和要素，對于非重要的項目和要素可以適當簡化處理?？蓪⒊杀究刂颇繕伺c長短期收入效益相結(jié)合，在目標成本設置過程中根據(jù)壓縮空間與輕重緩急等影響因素，劃分重點控制、普通控制和簡化控制目標。

五是激勵性原則。相較于基本預算目標，全員成本管理目標應是此基礎上的奮斗目標，秉承“多勞多得”的理念，能有效提高員工的工作熱情，激發(fā)員工的主觀能動性。激勵制度以績效考核為落腳點，設置全員成本目標管理專項獎，與目標設定及評價體系設置相輔相成。

（二）指導思想

適應低油價新常態(tài)對財務工作提出的新挑戰(zhàn)、新要求，把嚴控成本費用作為應對新常態(tài)的重要措施，緊緊圍繞公司中心工作，著力落實價值引領、精益管理，堅持理念創(chuàng)新，以成本節(jié)點控制為手段，以全面預算管理為抓手，以經(jīng)濟活動分析為平臺，根據(jù)成本發(fā)生的動因找出成本控制的關鍵點，將經(jīng)營管理指標和成本費用指標有機結(jié)合，制定科學、合理、全面的指標體系，并配套相應的保障措施與考評方案，實現(xiàn)成本管理精細化和全員化，推動公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（三）工作目標

按照一切成本皆可控的理念，持續(xù)開展精細化管理，調(diào)動全員積極性，強調(diào)節(jié)點控制、精準降本，提高綜合成本費用利潤率。明確各責任主體努力目標，在優(yōu)化資源、降本減費、節(jié)能降耗、爭取政策等方面深入開展成本對標管理，制定切實可行的保障措施，努力開拓市場，強化精益成本管理。努力實現(xiàn)降本減費總目標。

（四）體系建設

一是組織機構。成立由總經(jīng)理任組長、總會計師任副組長、各專業(yè)部門為成員的全員成本目標管理工作領導小組，負責統(tǒng)籌推進公司全員成本目標管理工作。每年年初召開專題會議，由公司總會計師與各專業(yè)部門和二級單位進行目標對接，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際，按照“同類可比、同行領先”的原則，明確具體項目目標。

二是目標體系。認真梳理各部門分管的專業(yè)費用，進一步細化各項成本費用項目，全面覆蓋生產(chǎn)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)，區(qū)分業(yè)務類型，將反映成長性、體現(xiàn)價值性的指標納入指標體系，明確各項指標的主管部門，科學建立目標體系。按照不同業(yè)務板塊將指標分為五大類：專業(yè)管理類、輸油生產(chǎn)類、輔助生產(chǎn)類、工程建設類、代管資產(chǎn)類。

三是對標管理。每年根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和各單位（部門）實際情況，進行反復對接，逐步從“一對一”談判博弈形成基本目標過渡到各單位（部門）自行確立對各類先進水平的追趕目標。努力將“對標”活動形成常態(tài)，以“對標”促管理，以“對標”增效益，將“對標”貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營全過程，營造出“單位比管理、管線比單耗、人人找差距”的活動氛圍。

四是考評獎勵。設立全員成本目標管理總經(jīng)理專項獎勵基金，分為貢獻獎及進步獎，分別對達到目標和超越目標的單位（部門）進行獎勵，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)積極性。

四、實施效果

（一）強化成本費用倒逼機制

通過全員參與和全過程控制，將全年費用管控目標層層分解落實，分類劃分責任主體，每類都將降本減費總目標層層分解至最小責任主體，將工作措施與效果體現(xiàn)到月、季、年度預算中，將“對標”與全面預算管理工作相結(jié)合，以月保季，以季保年。通過預算預警和分析，確保成本費用指標得到有效管控。

（二）打破部門邊界，發(fā)揮合力效益

細化各項業(yè)務流程，分析成本管理的各個環(huán)節(jié)，按照各部門的工作職責，對具有共同控制而無法細化分解的成本指標，根據(jù)權重明確責任主次和大小，明確各項成本的主管部門及協(xié)管部門。按照決策范圍明確預算事項的批復權限和批復流程。通過召開月度預算審批會議，確保部門之間溝通順暢、信息共享[3]。

（三）加強痕跡管理，規(guī)范管理流程

實行“零基預算、月度報批”管理，提高預算審批合規(guī)性，重視痕跡管理，提高各部門的重視程度，促進審批人員提高自身業(yè)務素質(zhì)，確保審批質(zhì)量。

（四）增強凝聚力，推動持續(xù)改進

全員成本目標管理的實施可以增強員工的歸屬感和責任感，提高員工的凝聚力和向心力。同時，通過持續(xù)的成本目標管理和考核獎懲機制，推動企業(yè)不斷改進和優(yōu)化成本管理流程及方法，提高企業(yè)的整體管理水平。

參考文獻：

[1]王影.探究企業(yè)的全面預算管理策略[J].中國商論界，2018（17）：81-82.

[2]楊霞.淺談成本管控視角下提升企業(yè)財務精益化管理水平的途徑[J].中小企業(yè)管理與科技，2023（01）：180-182.

[3]莊麗麗.精益管理在企業(yè)成本管理中的應用探索[J].現(xiàn)代企業(yè)，2020（07）：10-11.