摘 要：工程項目成本管控實施的關(guān)鍵在于動態(tài)的工程造價管理，工程項目成本管控貫穿招投標、準備、實施和竣工等各階段，企業(yè)需精準把控每一環(huán)節(jié)，實施全過程成本管控，反映企業(yè)運營狀況，有效降低成本，以提升市場競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。本文基于項目全過程中設(shè)計管理的管控要點，通過對建筑企業(yè)項目全過程成本管控存在問題的分析，提出了項目全過程成本管控的具體策略，以期為建筑企業(yè)成本管控工作的優(yōu)化提供參考，助力企業(yè)實現(xiàn)降本增效的目標。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；建筑工程；全過程成本管控

建筑企業(yè)管理中，成本管理是核心環(huán)節(jié)，如何降低資金占用比例，提升成本管理效果，實現(xiàn)降本增效的目標，成為建筑企業(yè)當下面臨的一大挑戰(zhàn)。由于項目工程的復(fù)雜性，我國眾多建筑企業(yè)在成本管理中過度聚焦于核算，而忽視了成本控制的重要性，導致成本失控。但也正因這種復(fù)雜性，需采用精細化理念，實施全過程成本管控，確保項目成本得到有效控制，以降低建設(shè)成本，確保企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

一、建筑企業(yè)項目全過程的成本管控概述

（一）建筑企業(yè)全過程成本管控的內(nèi)涵

建筑企業(yè)項目全過程成本管控是指在建筑工程項目的全過程中，以合理地規(guī)劃、監(jiān)督，對各種成本進行有效控制，以實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，提高工程效益。建筑企業(yè)在進行項目成本管理時，應(yīng)全面考慮項目成本，包括直接成本和間接成本。前者涉及工程建設(shè)中的直接消耗，如材料費、機械等；后者則涵蓋組織管理和施工準備所發(fā)生的現(xiàn)場費用，如臨時設(shè)施費、財產(chǎn)保險費等[1]。

（二）建筑企業(yè)項目全過程成本管控的要點

1.框架管理

建筑工程項目設(shè)計過程中，應(yīng)引進專業(yè)設(shè)計監(jiān)理機構(gòu)，實現(xiàn)設(shè)計全流程的動態(tài)監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)不足，最大程度地確保設(shè)計質(zhì)量、減少投資浪費，確保建設(shè)投資控制在預(yù)算內(nèi)。項目設(shè)計需遵循限額原則，依據(jù)設(shè)計任務(wù)書制定投資估算，通過對比技術(shù)經(jīng)濟性，控制工程造價，并及時收集關(guān)于設(shè)備的空間位置、性能指標、幾何尺寸等關(guān)鍵材料，確定設(shè)備的性能指標、技術(shù)參數(shù)等，為招標圖紙與技術(shù)參數(shù)提供指導[2]。在方案設(shè)計時，應(yīng)綜合考慮設(shè)計效果、經(jīng)濟性和施工可行性，避免方案隨意變更，以確保項目的整體效益。

2.部門協(xié)作

在項目的整個生命周期，成本管控均與設(shè)計優(yōu)化相互關(guān)聯(lián)、相互影響，因此，概算者需要與設(shè)計者全面協(xié)同工作，從技術(shù)性和經(jīng)濟性兩個角度出發(fā)，逐步對設(shè)計方案進行改良優(yōu)化，以確保項目成本得到有效控制，同時滿足設(shè)計上的需求。此外，隨著信息化技術(shù)的廣泛普及，建筑企業(yè)可合理應(yīng)用新技術(shù)，深入剖析工程項目數(shù)據(jù)，構(gòu)建專門用于分析成本和工程含量的數(shù)據(jù)庫，即集中存儲和管理成本信息的系統(tǒng)，為項目決策者提供信息支持。

3.產(chǎn)品管理

在項目建設(shè)綜合布局上，需要充分考慮建設(shè)組團標準模塊的劃分，以及景觀的選擇與布置，將整個項目劃分為若干個造價區(qū)塊，明確每個區(qū)塊的造價構(gòu)成，科學規(guī)劃指定區(qū)域與面積。在BIM技術(shù)應(yīng)用上，鑒于設(shè)計機構(gòu)間協(xié)調(diào)不足和施工部設(shè)計水平的差異，應(yīng)在施工前全面審核BIM應(yīng)用，確保滿足施工需求。在建設(shè)組團標準模塊選擇、結(jié)構(gòu)構(gòu)建、樁基選型、硬件設(shè)備布置等產(chǎn)品的管理上，要強化產(chǎn)品設(shè)計標準化與數(shù)據(jù)化意識，簡化產(chǎn)品種類，減輕設(shè)計與招投標負擔，實現(xiàn)控制成本的目標。

二、建筑企業(yè)優(yōu)化項目全過程成本管控存在的

普遍問題

（一）缺乏精細化理念，全過程成本管控較為粗放

近年來，雖然建筑企業(yè)在持續(xù)優(yōu)化項目全過程成本管控，但由于建筑項目周期長，涉及的成本管理內(nèi)容繁雜，且建筑工程投資需求隨建筑行業(yè)、市場及政策環(huán)境的不斷變化而變動，全過程成本管控對成本管理的嚴格性要求更高，必須遵循精細化原則，深入推敲細節(jié)，考慮眾多內(nèi)外部因素，以確保成本管理的實效性。實踐中，不少管理人員缺乏精細化管理成本的思維，容易忽視細節(jié)問題，未能將成本管理動態(tài)融入項目各環(huán)節(jié)，對成本預(yù)測重視不足，在成本預(yù)測時缺乏詳細調(diào)查，預(yù)測內(nèi)容籠統(tǒng)，難以具體指導施工各環(huán)節(jié)。加之施工計劃不合理，工程內(nèi)容隨意變更等情況的存在，進一步加劇了預(yù)測誤差，為項目帶來了高風險。此外，工程項目成本管理對管理人員專業(yè)能力的要求較高，要具備熟練操作計算機軟件、BIM技術(shù)等先進技術(shù)的能力，并以此創(chuàng)新成本管理模式，目前，還有部分成本管理人員仍手工計算工程量，既耗時又易出錯，也難以全面監(jiān)控項目成本花費，無法滿足行業(yè)發(fā)展需求[3]。

（二）全過程成本管控機制不健全，部分成本管控方法存在不足

在全過程成本管理理念的引導下，越來越多的建筑企業(yè)都建立了相應(yīng)的全過程成本管控機制，但機制不健全的問題普遍存在，一些建筑集團缺乏全員參與意識，僅將成本管理視為項目經(jīng)理或管理層的職責，成本管理制度的制定更多的是針對項目經(jīng)理和管理層責任和行為的規(guī)范，未能細化各環(huán)節(jié)、各部門基層員工的職責，使得基層缺乏參與成本管理的意識。項目全過程管理中，部分成本管控方法亦存在不足之處，如在投標過程中，企業(yè)為了中標會壓低報價，但低價中標往往會導致企業(yè)利潤受損，影響項目質(zhì)量和企業(yè)的正常經(jīng)營；在施工階段，缺乏詳盡的施工計劃，成本意識淡薄，未將成本管理貫穿于施工全過程，且合同管理不嚴謹，分類管理未落實，導致材料管理、人工費用控制等方面成本虧損，使得實際施工與成本管理脫節(jié)，影響整體成本管控；項目竣工后，種種原因?qū)е聸Q算工作滯后，應(yīng)解繳的各項費用不能在規(guī)定時間內(nèi)完成清算，導致賬目記錄混亂，責任不明確，進而使得績效考核難以進行。

三、建筑項目全過程成本管控的優(yōu)化策略

（一）強化理念培養(yǎng)，加強信息建設(shè)，實現(xiàn)精細化管理

一方面，建筑企業(yè)需從理念層面出發(fā)，堅持全員性、全面性、全過程性、重在落實的原則，基于戰(zhàn)略高度，設(shè)立合理的成本管理目標，確保成本管控覆蓋項目全周期。管理層應(yīng)率先樹立榜樣，以最大化經(jīng)濟利潤為目標，帶動各級項目經(jīng)理轉(zhuǎn)變成本管理觀念，進而在基層員工中逐漸滲透全過程成本控制的意識，將項目成本管理與員工責任制相結(jié)合，將成本管控納入績效考核體系，以形成全員一致的成本管控觀念。在此基礎(chǔ)上，分類管理成本控制各環(huán)節(jié)，如人工成本、材料成本、設(shè)備成本等，并引入定額成本法，實現(xiàn)成本控制的精細化。

另一方面，要加強信息化建設(shè)，引進先進的成本管理技術(shù)和平臺，使成本管理人員能夠及時獲取項目成本數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)精準共享，為管理層制定決策提供有力支持。成本管理信息化平臺要能夠?qū)椖扛鳝h(huán)節(jié)的成本變動實現(xiàn)實時監(jiān)控，并基于現(xiàn)有數(shù)據(jù)預(yù)測未來成本發(fā)生情況，若監(jiān)測到成本超支等情況，系統(tǒng)能第一時間對超支內(nèi)容迅速定位，快速找出相應(yīng)的負責人，追本溯源，通過優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營策略或調(diào)整預(yù)算等策略，及時解決成本管理問題，減少不必要的成本支出，推動成本管理向精細化方向發(fā)展。

（二）完善項目全過程成本管控機制，分類細化各環(huán)節(jié)成本控制

1.投標階段

首先，在分析階段，建設(shè)單位會以圖紙文件的形式體現(xiàn)合同的意愿以及建筑的結(jié)構(gòu)，因此，招標文件至關(guān)重要，也是結(jié)算的重要依據(jù)，需認真落實招標文件的管理，仔細審核招標文件中的各項條款，認真分析招標文件，細致閱讀圖紙，充分考慮可能對成本造成影響的因素，如現(xiàn)場報告、地質(zhì)報告、標準、技術(shù)等，在條款中對這些因素制定對應(yīng)的預(yù)防措施。針對投標報價，應(yīng)在充分考慮潛在風險后，編制相應(yīng)的投標價格。在投標報價過程中，企業(yè)需精確計算工程量，但由于招標時圖紙可能不完備，工程量清單的編制頗具挑戰(zhàn)，面對可能存在的漏洞，企業(yè)需基于自身經(jīng)驗，合理預(yù)估缺失部分，并在實際業(yè)務(wù)中持續(xù)收集資料以完善數(shù)據(jù)。工程量核實后，要靈活應(yīng)對可能出現(xiàn)的工程變更，準確評估變更影響，以減少不必要的損失[4]。

其次，報價形成階段，預(yù)算成本要根據(jù)項目規(guī)模、工期、技術(shù)難度等因素，結(jié)合施工單位的實際情況，對項目所需成本的預(yù)測，編制過程需要以施工方案為基礎(chǔ)，為選出最佳方案，可以對特定工程制定多個備選方案，優(yōu)選性價比最高的方案。

最后，工程項目清單雖是基于科學計算方法得出的，但均是在理想條件下的預(yù)測，實際上，投標價與實際價格往往存在一定差異，故形成報價后，企業(yè)還需憑自身在技術(shù)和管理上的優(yōu)勢，適當調(diào)整核心價格，提高中標概率。

2.施工前準備階段

一是做好現(xiàn)場準備工作，在設(shè)計圖紙階段，有必要對施工方案實行技術(shù)分析，使之同時滿足經(jīng)濟性和功能性方面的需要。具體來說，要仔細審查圖紙，結(jié)合技術(shù)人員的實際經(jīng)驗判斷圖紙的合理性，對比其他相關(guān)文件，如招標文件、設(shè)計說明等與圖紙的一致性，熟悉關(guān)于建筑、裝修等各種圖紙和施工工藝。要與建設(shè)單位、監(jiān)理單位和設(shè)計單位保持密切的溝通，促進團隊成員之間深入合作，獲取項目的全面信息，基于所獲取的信息，完善成本內(nèi)容，為成本控制提供具體可操作的優(yōu)化方案，明確利潤點與索賠點。二是優(yōu)化采購招標工作，根據(jù)組織設(shè)計與施工計劃的具體安排，準確預(yù)估勞務(wù)和材料的需求量，有序推進招標采購。

3.施工階段

首先，技術(shù)層面，隨著建筑市場的蓬勃發(fā)展，新技術(shù)、新材料、新工藝不斷涌現(xiàn)，不僅提升了施工質(zhì)量，還有助于成本縮減。因此，項目管理人員需積極對接市場，系統(tǒng)掌握這些創(chuàng)新點，根據(jù)項目實際，選擇高性價比的技術(shù)、材料，在提升施工質(zhì)量的同時，降低成本。

其次，組織實施方面，建立健全成本管理組織機構(gòu)是確保施工階段項目成本管控措施有效執(zhí)行的必要基礎(chǔ)，需要建筑企業(yè)根據(jù)施工過程的具體安排，明確相應(yīng)的成本管理責任，構(gòu)建起分工明確的項目成本管理機制。

最后，經(jīng)濟層面，在項目實施中要深入比對分析計劃成本、實際成本與預(yù)算成本，嚴格審查各類成本支出，有效縮減項目開支。同時，建筑企業(yè)還需建立獎懲機制，將成本管控納入管理人員績效考核，確保企業(yè)經(jīng)濟利益與管理人員的責任目標緊密相連。就具體的成本管理方法而言，當前主要采用動態(tài)成本分析法與成本分析表法兩種方法。前者強調(diào)在施工階段持續(xù)對比目標成本與實際成本，發(fā)現(xiàn)較大出入時，深入分析原因，如施工、物價、設(shè)計或建設(shè)單位因素，以此采取針對性措施加以糾正，最終實現(xiàn)成本管控目標。后者則通過月報、周報、日報等報表來系統(tǒng)比較、分析成本[5]。例如，月成本分析表能清晰反映企業(yè)當月運營和業(yè)務(wù)成本，包含了機械、材料、人工消耗等施工過程中的成本支出，是成本管控的重要依據(jù)。根據(jù)項目施工內(nèi)容和工序的不同，可形成周成本、日成本分析，以便更準確地把握施工狀況和工程進度。

4.竣工結(jié)算階段

首先，項目完成后，建筑企業(yè)應(yīng)組建由工程主管領(lǐng)導帶頭的收尾小組，協(xié)調(diào)管理各項收尾工作，避免輕率處理導致竣工時間延長而增加不必要的成本。在項目受理階段，就要考慮到后期的收尾工作，編制針對性的施工方案，切實解決可能存在的小問題，確保后續(xù)收尾工作的高效進行。

其次，資料收集是工程項目竣工階段的一項重要工作，工程施工過程中產(chǎn)生的資料眾多，資料收集工作主要在于分包勞務(wù)的細致核算，重點在于簽證、罰款及整改通知的整理，以確保勞務(wù)結(jié)算的順利進行。對于建設(shè)單位來說，竣工結(jié)算量通常依據(jù)竣工圖紙確定，在竣工結(jié)算前，必須完整收集相關(guān)資料，形成詳盡的竣工圖紙，并與建設(shè)、設(shè)計單位對接確認，待項目驗收合格后，在竣工書上簽字確認。同時，應(yīng)重視施工單位以及分包勞務(wù)的竣工結(jié)算工作，及時歸檔項目過程中的管控材料，之后開展最終的成本核算，全面總結(jié)評價項目成本管控工作，對比分析實際支出與目標成本，找出差異原因。

最后，當項目結(jié)算工作完成后，就正式進入工程保修期，為確保項目質(zhì)量，需要安排專門人員來負責保修工作，制定完善的成本管控措施，以確保保修工作的順利進行，同時控制保修成本在合理范圍內(nèi)。

新形勢下，建筑行業(yè)市場競爭日趨激烈，為求長遠發(fā)展，企業(yè)需高度重視建筑項目全過程成本管控，堅持全員參與，強調(diào)全面覆蓋，實行全程監(jiān)控，從投標、施工前準備、施工過程到工程竣工，每一階段都實施有效的成本控制，責任到人，確保成本管理措施得以有效執(zhí)行，以精細化管理奠定全過程成本管控的基礎(chǔ)，從而在市場中贏得更多利潤。

參考文獻：

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