摘 要：在多元化的市場背景下，現(xiàn)代企業(yè)遇到了許多嚴(yán)峻復(fù)雜的外部威脅。為了做好內(nèi)部管理，強(qiáng)化自身核心競爭力，企業(yè)應(yīng)重視資金控制，建立健全預(yù)算管理體系，并確保此體系能打破業(yè)務(wù)、財務(wù)和戰(zhàn)略之間的屏障，共享財務(wù)信息，整合內(nèi)部資源，推動企業(yè)更好地應(yīng)對市場變化。業(yè)財融合不僅是激發(fā)企業(yè)內(nèi)在動力的重要途徑，也是促使預(yù)算管理水平達(dá)到新高度的關(guān)鍵，通過秉持業(yè)財融合思維，從運(yùn)營管理層面優(yōu)化傳統(tǒng)預(yù)算結(jié)構(gòu)，以市場需求為導(dǎo)向來實施預(yù)算安排，從而達(dá)成可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，本文將深入探討如何在制造企業(yè)實際運(yùn)營中融入業(yè)財融合思維，以提高預(yù)算管理效能。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；制造企業(yè)；預(yù)算管理

引言

最近幾年，我國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇進(jìn)程緩慢，加之融資成本高、產(chǎn)能過剩等因素影響，制造企業(yè)經(jīng)營活動承受了較重壓力。在這種情況下，全面落實預(yù)算管理顯得尤為重要，制造企業(yè)應(yīng)將預(yù)算控制貫穿企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，跟蹤資金、產(chǎn)品等資源要素的流動軌跡，對企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀展開前瞻性預(yù)測，從而實現(xiàn)高效運(yùn)營。但有一些制造企業(yè)，只片面地將預(yù)算管理簡化為財務(wù)管理范疇的一個環(huán)節(jié)，忽視了其在戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)經(jīng)營中的協(xié)同作用，導(dǎo)致預(yù)算管理在企業(yè)運(yùn)營活動中顯得孤立無援，無法為經(jīng)營決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)等工作創(chuàng)造價值。制造企業(yè)有必要深入挖掘業(yè)財融合的核心意義，據(jù)此探討在業(yè)財融合視角下，如何有效解決限制預(yù)算管理能力提升的各類問題，以引領(lǐng)企業(yè)快速完成升級轉(zhuǎn)型。

一、業(yè)財融合下預(yù)算管理的特征

（一）與戰(zhàn)略管理保持高度一致

企業(yè)在運(yùn)營過程中需要根據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)來確定后續(xù)活動，建立清晰遠(yuǎn)見的未來發(fā)展路徑。而業(yè)財融合模式下，應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向來完成預(yù)算編制，保證業(yè)務(wù)經(jīng)營的可持續(xù)性，從而避免因過于關(guān)注短期效益而增加潛在風(fēng)險。如企業(yè)在所持資產(chǎn)較少的情況下，預(yù)算編制應(yīng)更加重視反映運(yùn)營狀況的指標(biāo)，對于與資產(chǎn)購置直接相關(guān)的指標(biāo)，則可以相對淡化其重要性。

（二）將價值創(chuàng)造作為行動依據(jù)

當(dāng)前制造業(yè)面臨復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，合理統(tǒng)籌安排資源成為提升企業(yè)價值的關(guān)鍵。因此應(yīng)避免無效資源的消耗，以實現(xiàn)最大價值創(chuàng)造。通過業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的共通互聯(lián)，預(yù)算管理將以此目標(biāo)為前提，控制預(yù)算為業(yè)務(wù)拓展實施提供資金保障。同時業(yè)財融合模式下，預(yù)算管理還能識別企業(yè)協(xié)調(diào)資源消耗與價值創(chuàng)造之間的匹配關(guān)系，幫助企業(yè)挖掘和開發(fā)更多的額外價值創(chuàng)造活動。通過準(zhǔn)確識別和強(qiáng)化這些行為，強(qiáng)化核心競爭力，鞏固市場地位[1]。

（三）重視實際業(yè)務(wù)需求

針對激烈的市場競爭，制造企業(yè)單純依靠自身力量難以取得優(yōu)勢，因此，需要以整個價值鏈為對象，與上下游企業(yè)建立緊密的競合關(guān)系。業(yè)財融合強(qiáng)調(diào)根據(jù)價值鏈流動來實施預(yù)算管理。參照業(yè)務(wù)流程，深入分析預(yù)算管理對價值鏈的支持和影響，理解并掌控價值鏈上每一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)務(wù)流程的無縫銜接，形成閉合的管理循環(huán)。

（四）動態(tài)地關(guān)注經(jīng)濟(jì)活動

企業(yè)的經(jīng)營管理涉及不斷變化的動態(tài)過程，期間包含多個財務(wù)、業(yè)務(wù)工作步驟與環(huán)節(jié)。業(yè)財融合模式下，有助于企業(yè)更加靈活地關(guān)注市場動態(tài)、價值鏈重構(gòu)、業(yè)務(wù)拓展等信息，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理問題，作出必要且針對性的調(diào)整。通過細(xì)致分析市場需求，敏銳捕捉市場機(jī)會，根據(jù)市場變化及時調(diào)整預(yù)算策略，從而確保業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。

二、制造企業(yè)在預(yù)算管理中應(yīng)用業(yè)財融合時面臨的主要問題

（一）預(yù)算管理機(jī)制有待完善

制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)存在多種風(fēng)險，企業(yè)往往會通過內(nèi)部控制手段來實現(xiàn)防范控制，而預(yù)算管理在內(nèi)部控制體系中充當(dāng)著關(guān)鍵角色，這要求預(yù)算管理能夠預(yù)測未來，提前考慮財務(wù)管理和決策過程中的突發(fā)狀況，體現(xiàn)前瞻性特點(diǎn)。而從現(xiàn)實看，一些企業(yè)雖已實施業(yè)財融合模式，但預(yù)算編制環(huán)節(jié)，財務(wù)人員仍習(xí)慣使用常規(guī)的增量或減量方法，即依照去年或歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，對原有預(yù)算內(nèi)容作出新調(diào)整。如果各責(zé)任中心按照這種方式確認(rèn)預(yù)算指標(biāo)，后續(xù)活動將很難進(jìn)行修改。而市場環(huán)境的變化快速且難以預(yù)測，企業(yè)的業(yè)務(wù)營銷策略經(jīng)常會根據(jù)變化的市場環(huán)境進(jìn)行更改，這使得預(yù)算管理難以及時準(zhǔn)確地對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行判斷和反饋，最終引發(fā)生產(chǎn)調(diào)度問題，在極端情況下，甚至有可能出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度落后于預(yù)算的現(xiàn)象[2]。除此之外，業(yè)財融合要求各部門加強(qiáng)溝通與合作，強(qiáng)化協(xié)同能力，以構(gòu)建更高效便捷的工作流程和運(yùn)營體系，然而現(xiàn)實中，財務(wù)部門在編制各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算時，兩部門之間互動性薄弱。從編制內(nèi)容看，針對各業(yè)務(wù)部門的具體特點(diǎn)和需求，未能通過預(yù)算得到滿足，財務(wù)部門缺乏針對性的實地調(diào)研，無法收集全面真實的數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)實際達(dá)不到預(yù)算指標(biāo)的要求。同時，財務(wù)部門關(guān)注的是如何實現(xiàn)利潤總額，而較少考慮業(yè)務(wù)部門的意見和建議，使得預(yù)算管理全面性和可操作性不足。

（二）戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行脫節(jié)

制造企業(yè)在開展經(jīng)營活動時離不開戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)，而預(yù)算管理在整個活動流程中處于核心地位，它能夠付諸實際行動來達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，也能夠反饋整個經(jīng)濟(jì)活動的成果。目前一些制造企業(yè)的各項職能并未基于戰(zhàn)略目標(biāo)要求設(shè)立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，就業(yè)財融合建設(shè)工作來看，盡管大多數(shù)制造企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展和運(yùn)營管理兩個層面，提出了關(guān)于業(yè)財融合模式下預(yù)算管理的應(yīng)用模式和規(guī)范，但實際執(zhí)行并未有效提升預(yù)算管理效率。首先，預(yù)算下達(dá)時企業(yè)未能將其深入基層各個部門，各部門員工沒有清晰了解預(yù)算要求，同時企業(yè)未匹配對應(yīng)的監(jiān)督管理機(jī)制，降低了預(yù)算執(zhí)行效果。其次，針對預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的制定，很多企業(yè)未能做好拆解細(xì)化工作，無法全面覆蓋各部門相應(yīng)崗位。比如，在預(yù)算中過分強(qiáng)調(diào)成本控制，而忽視了產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新能力的提升，過度投資于某個產(chǎn)品線，而忽略了市場需求的變化，以及新技術(shù)的發(fā)展趨勢。而針對預(yù)算問題，企業(yè)也并未匹配預(yù)警反饋制度，導(dǎo)致問題發(fā)生后，很難及時反映和處理。最后，企業(yè)未能充分利用信息技術(shù)來加強(qiáng)預(yù)算管理的監(jiān)督管理，一定程度上影響了預(yù)算執(zhí)行信息的傳遞效率和完整性。

（三）預(yù)算考評與激勵體系不健全

預(yù)算管理能力的提升，與企業(yè)重視程度有直接關(guān)系，目前一些制造企業(yè)未建立完善的預(yù)算考核體系，由于制造型企業(yè)本身對預(yù)算管理考核體系存在著不確定性，以至于預(yù)算考核的程序、管理辦法及分析報告等浮于表面。在這種背景下，員工缺乏積極性和合作意愿，甚至即使進(jìn)行預(yù)算考核評價，企業(yè)也僅將考核對象局限在財務(wù)部門，嚴(yán)重限制了全員參與預(yù)算管理的積極性。此外，考核指標(biāo)的設(shè)置也存在問題，如財務(wù)人員選擇的指標(biāo)，無法與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同，在指標(biāo)設(shè)計環(huán)節(jié)，未能深入掌握業(yè)務(wù)拓展具體狀況，并過于重視利潤類指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算管理過于短視。另外，一些企業(yè)未基于預(yù)算執(zhí)行情況制定有關(guān)安全生產(chǎn)、融資風(fēng)險控制等方面的考核指標(biāo)，致使員工忽視安全生產(chǎn)、客戶關(guān)系管理、技能提升等工作。

三、業(yè)財融合模式下制造企業(yè)提升預(yù)算管理能力的措施

（一）全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化

提高預(yù)算管理能力，有必要對現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行改造升級，制造企業(yè)應(yīng)基于業(yè)財融合構(gòu)建預(yù)算管理體系，對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性改革。傳統(tǒng)模式下，企業(yè)的財務(wù)管理部門通常設(shè)有專門負(fù)責(zé)實施預(yù)算管理的崗位。在開展相關(guān)任務(wù)時，主要由預(yù)算管理辦公室確定并下達(dá)任務(wù)，之后完成預(yù)算編制，工作人員對其整理檢查后，再下發(fā)相應(yīng)的工作要求。然而，按照業(yè)務(wù)流程再造理念來看，以業(yè)財數(shù)據(jù)共享中心為支撐的預(yù)算管理組織體系將徹底改變傳統(tǒng)預(yù)算管理框架，要求企業(yè)對內(nèi)部分散的人力資源和財務(wù)數(shù)據(jù)等進(jìn)行整合，以實現(xiàn)資源的集中管理，為了滿足這一要求，可以考慮構(gòu)建一個由董事會、全面預(yù)算管理委員會、財務(wù)部、預(yù)算管理歸口部門以及預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成的五級預(yù)算管理組織體系，確保從決策層到執(zhí)行層的每一個環(huán)節(jié)都得到有效的銜接和落實，形成一個決策、審核、制度制定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行層層遞進(jìn)并相互協(xié)調(diào)的規(guī)范化組織結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)全面預(yù)算管理的效率和水平。而在構(gòu)建這種五級預(yù)算管理組織體系后，還需匹配對應(yīng)的預(yù)算管理制度體系[3]。要讓預(yù)算管理體系能夠覆蓋制造企業(yè)的所有經(jīng)營活動，體現(xiàn)預(yù)算管理的全面性原則，這需要一個包含業(yè)務(wù)、財務(wù)兩層面規(guī)范的綜合性預(yù)算管理制度體系做支撐，以此明確預(yù)算管理人員、參與人員的具體職責(zé)，督促他們規(guī)劃具體的工作內(nèi)容和步驟，全力以赴地支持企業(yè)的發(fā)展。年度預(yù)算計劃、目標(biāo)的編制、實施、考核評估等環(huán)節(jié)都應(yīng)該被納入此制度體系。委員會還需結(jié)合企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)營實際，界定市場、財務(wù)、人力資源等不同維度和層級員工的管理職責(zé)范圍，并形成一套完整的制度規(guī)范。同時所有相關(guān)的制度都應(yīng)該基于全面預(yù)算管理辦法來制定和修訂，以確保其與全面預(yù)算管理辦法的有效對接。

（二）強(qiáng)化預(yù)算管理執(zhí)行與控制

在推進(jìn)業(yè)財融合過程中，為了切實發(fā)揮預(yù)算管理作用，制造企業(yè)有必要對整體戰(zhàn)略目標(biāo)展開適度拆解細(xì)化，并結(jié)合業(yè)財融合發(fā)展動態(tài)全面掌握各部門實際情況和經(jīng)營需求，確保預(yù)算管理能夠真正落實。實際上，預(yù)算管理的實施，本身就是將戰(zhàn)略目標(biāo)拆解，依托階段性戰(zhàn)略目標(biāo)組織行動，并將其逐步串聯(lián)起來，從而制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并最終實現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展愿景。為了確保預(yù)算執(zhí)行能夠貼合戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)重視對執(zhí)行環(huán)節(jié)的有效控制，將業(yè)財融合貫穿于預(yù)算執(zhí)行的全過程，在審批預(yù)算方案并下達(dá)執(zhí)行命令后，需要重視過程的嚴(yán)密控制，采取有效應(yīng)對措施。預(yù)算的控制可以根據(jù)時間節(jié)點(diǎn)劃分為事前、事中和事后三個階段。在事前階段，應(yīng)明確具體的編制程序和方法，嚴(yán)格執(zhí)行此步驟，實現(xiàn)對經(jīng)營活動的規(guī)范管理，保證資金支出不超過預(yù)算規(guī)劃范疇。而業(yè)財融合在此階段發(fā)揮著預(yù)防和準(zhǔn)備的作用，防止財務(wù)部門因不熟悉業(yè)務(wù)流程而盲目削減必要的開支，同時也讓業(yè)務(wù)部門對企業(yè)的各項費(fèi)用有一定的認(rèn)識，使其在生產(chǎn)經(jīng)營過程中加大對成本控制的重視。在事中階段，需要對預(yù)算執(zhí)行過程加強(qiáng)監(jiān)控，特別是嚴(yán)格審核預(yù)算內(nèi)大額支出和預(yù)算外支出。各責(zé)任中心針對支出情況編制成表，要求每日記錄并上繳。預(yù)算執(zhí)行過程中，還應(yīng)落實動態(tài)追蹤反饋，設(shè)置預(yù)算預(yù)警機(jī)制，及時識別偏差情況，并根據(jù)實際適當(dāng)調(diào)整預(yù)算。在事后階段，此環(huán)節(jié)與預(yù)算考評相結(jié)合進(jìn)行。企業(yè)應(yīng)從橫向?qū)Ρ群涂v向分析兩個維度對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價，分析是否達(dá)到預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。此外，需要做好經(jīng)驗總結(jié)，為下一個預(yù)算周期的制定提供參考依據(jù)。

（三）改進(jìn)預(yù)算管理考核激勵機(jī)制

針對預(yù)算管理考核體系的不健全問題，主要和考核對象、范圍的局限性有關(guān)，因此要依據(jù)業(yè)財融合思維設(shè)計符合制造企業(yè)需求與實際的預(yù)算指標(biāo)，以調(diào)動各級員工積極配合，嚴(yán)格完成工作任務(wù)，實現(xiàn)指標(biāo)欲求，從而強(qiáng)化預(yù)算的約束力。在構(gòu)建考核體系時，應(yīng)堅持激勵與約束并重的原則，基于預(yù)算編制的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，并結(jié)合制造企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)、行業(yè)屬性等因素設(shè)置合適的預(yù)算指標(biāo)。在選擇指標(biāo)時可從兩個維度著手，既要包含財務(wù)指標(biāo)也要包括業(yè)務(wù)指標(biāo)，在預(yù)算管理中貫徹業(yè)財融合理念。預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，確保能夠支持業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。為此，可以考慮借助平衡計分卡工具對考核體系進(jìn)行優(yōu)化，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度出發(fā)，對企業(yè)的預(yù)算考評機(jī)制進(jìn)行全面優(yōu)化。另外，除了考核方式的創(chuàng)新，還應(yīng)拓寬考核對象的范圍，預(yù)算考核不應(yīng)僅限于個人，還應(yīng)包括各級責(zé)任單位。在完善考核機(jī)制后，還應(yīng)建立科學(xué)合理的激勵機(jī)制，對于企業(yè)在預(yù)算管理松懈、預(yù)算目標(biāo)模糊等問題的表現(xiàn)，可以通過有效的激勵機(jī)制加以改善和強(qiáng)化。而激勵機(jī)制應(yīng)兼顧精神激勵與物質(zhì)激勵兩個方面。前者可以通過企業(yè)文化建設(shè)、培養(yǎng)員工對企業(yè)歸屬感和集體榮譽(yù)感以及激發(fā)員工的愿景等措施加以實現(xiàn)；后者可以根據(jù)員工的實際需求靈活設(shè)定，以滿足不同層次的激勵需求。最終在預(yù)算指標(biāo)確定后，企業(yè)同時匹配完善的績效評估體系，以實時監(jiān)控各員工執(zhí)行預(yù)算水平，以便及時識別問題并給予糾正，再根據(jù)季度、年度的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，將考核結(jié)果與部門、崗位的薪酬掛鉤，以推動預(yù)算管理的有效實施[4]。

結(jié)束語

目前，制造企業(yè)在預(yù)算管理過程中還存在一些不足，特別是業(yè)財融合得不到有效推進(jìn)，難以全面掌握財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致自身的預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督及考核工作片面化，缺失效率與質(zhì)量，為此有必要加快財務(wù)與業(yè)務(wù)的整合，健全預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，推動預(yù)算管理改革創(chuàng)新。

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作者簡介：陳流闖（1984.09－），男，漢族，江蘇宿遷人，本科，會計師，研究方向：成本管理、預(yù)算管理。