請想象一下，當(dāng)一位高管公布計劃，承諾會給組織的財務(wù)業(yè)績帶來重大而持久的影響時，眾人會爆發(fā)出怎樣的熱情。“我們的新產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造的價值，是市面上任何其他產(chǎn)品都無法比擬的，所以我們應(yīng)該得到相應(yīng)的報酬。”他們會自豪地宣稱，“只要我們能精確衡量并傳達(dá)這種價值，最終就能獲得應(yīng)有的回報?！?/p>

銷售團(tuán)隊認(rèn)同了這一邏輯。于是，他們憑借卓越的產(chǎn)品、精密的價值計算和一系列新的銷售話術(shù)，很快就證實了這位高管的預(yù)言。計劃實施的第一季度，銷售價格、利潤率和利潤均有顯著提高，第二季度漲幅雖稍有回落，但仍然非?？捎^。

然而一年后，這個被捧上天的計劃幾乎銷聲匿跡。那些銷售話術(shù)成了老掉牙的陳詞濫調(diào)，精密的價值計算被斥為紙上談兵，復(fù)雜難懂。就連早期獲得的財務(wù)收益也蕩然無存，因為銷售團(tuán)隊面對強勢買家的不斷施壓，不得不重新回到大幅打折的方式，以挽回項目伊始損失的銷量和客戶。

此類傳奇故事是全球B2B市場上的一個公開秘密。積極開展價值型銷售（value-based selling）的公司很多，但能夠不斷取得顯著成功的鳳毛麟角。這些公司在產(chǎn)品開發(fā)上投入巨資。不過，如果客戶根本看不出產(chǎn)品的差異點在哪里，更別提愿意為之掏錢，挫敗感就會在公司中蔓延開來。公司夢想著實現(xiàn)價值型銷售，而不僅僅是達(dá)成劃算的交易，但這種理想結(jié)果從未成為現(xiàn)實，只能眼睜睜地看著銷售人員失去干勁，機會白白溜走。最糟糕的是，一旦看不到明確回報，公司就會推遲或削減投資。競爭對手從此高枕無憂，知道自己只要拿出平庸的產(chǎn)品就可以順利得手。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，價值型銷售計劃往往在一開始的前提就錯了。高管們覺得公司的差異化產(chǎn)品值得賣高價，而這種自以為是的心態(tài)又進(jìn)一步誘使他們想當(dāng)然地認(rèn)為，唯一的挑戰(zhàn)就是將所有優(yōu)勢加以量化并傳達(dá)給客戶。他們推斷，在確鑿的數(shù)據(jù)面前，只要是心智正常的客戶，都會心甘情愿地支付溢價。

然而，在大多數(shù)商業(yè)關(guān)系中，價值并非由賣方全權(quán)決定，而是由賣方與客戶共同創(chuàng)造的，后者在實現(xiàn)預(yù)期結(jié)果方面發(fā)揮著積極的作用。因此，專注于價值型銷售的賣方不但要證明自家產(chǎn)品和服務(wù)的附加價值，還要贏得客戶的承諾并讓雙方對機會理解一致。只有做到這些，它們才能取得成功。

多年來，我們一直幫助公司從產(chǎn)品開發(fā)中獲得長期回報。在此過程中，我們建立了一個包含五步流程的框架來推動價值型銷售取得成功，該流程是基于三項關(guān)鍵原則：承諾、理解和證明。（參見副欄“讓客戶參與價值型銷售”）

流程在啟動和結(jié)束時都必須達(dá)成承諾，前者的目的是激發(fā)客戶與銷售團(tuán)隊合作，后者則是為了予以客戶適當(dāng)?shù)莫剟?。為了讓雙方理解一致，在第二步，銷售人員要向客戶介紹解決方案所能提供的一系列利益，在第四步，他們要將客戶預(yù)計節(jié)省的成本和獲得的收益轉(zhuǎn)換為令人信服的商業(yè)理由。處于這個框架和銷售流程核心位置的是“證明”——因為說到底，只有當(dāng)公司可以量化其解決方案所帶來的附加價值時，才能吸引并留住客戶。

一流的價值型銷售能認(rèn)識到，僅僅告訴客戶它們可以獲得多少經(jīng)濟(jì)利益是不夠的。在本文中，我們將詳細(xì)解析上述每個步驟，并介紹如何在你的企業(yè)中因地制宜地加以應(yīng)用。

激發(fā)：營造價值共創(chuàng)的環(huán)境

某個商業(yè)機會的潛力或許顯而易見，但如果你的公司或客戶缺乏共創(chuàng)并共享價值的動力，它就無法變成現(xiàn)實。激發(fā)（框架中的第一步）的兩個關(guān)鍵維度，是雙方之間的力量平衡和客戶需要付出的資金。

傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，議價能力較強的一方應(yīng)該讓交易按照有利于自己的方式進(jìn)行。于是，當(dāng)賣方占據(jù)優(yōu)勢時，產(chǎn)品價格較高，交易條件嚴(yán)苛；而當(dāng)買方具備優(yōu)勢時，價格則會相對較低，條件更為寬松hGR1XUDOpq4May+yCEK44g==。根據(jù)這種觀點，雙方之間的相互依存關(guān)系更多地取決于一方的實力或另一方的妥協(xié)，而不是雙方的實際需求或相互選擇。

然而，這種觀點是短視的。占主導(dǎo)地位的一方因掌握議價能力而過度自信，會在短期內(nèi)極力攫取價值，卻忽視了與另一方合作創(chuàng)造更多長期價值的機會。當(dāng)你的公司占據(jù)優(yōu)勢時，你應(yīng)該克制自己，為創(chuàng)造長期價值而暫時割舍短期收益。過度關(guān)注短期結(jié)果會使公司和客戶之間形成一種松散的關(guān)系，導(dǎo)致客戶對高價極為敏感，轉(zhuǎn)而去尋找其他供應(yīng)商。如果客戶更換了供應(yīng)商，你不僅會失去與其合作獲得收入的機會，而且無法深入了解產(chǎn)品表現(xiàn)和客戶利益，這些只有通過長期反復(fù)參與才能有深刻的洞察。

當(dāng)優(yōu)勢在客戶一方時，你要通過與其他客戶發(fā)展關(guān)系來削弱其議價能力，還可以使用加大品牌宣傳力度等方法來影響客戶的客戶，從而主張你所提供的價值。個人電腦上的“Intel Inside”標(biāo)志就是提高品牌知名度、驅(qū)動最終用戶需求的一個例子。

因此，當(dāng)買賣雙方之間的力量相對均衡時，它們就擁有了共創(chuàng)價值的最佳基礎(chǔ)。然而，即使有了公平的競爭環(huán)境，價值創(chuàng)造也未必真的能實現(xiàn)，除非客戶具備足夠的資金、時間和人才來購買并正確實施一項明顯更優(yōu)越的解決方案。如果客戶買不起這項解決方案，或者無法使其發(fā)揮出潛力，那么創(chuàng)新型產(chǎn)品就會變得毫無意義，尤其是那些需要假以時日才能逐漸體現(xiàn)出價值的產(chǎn)品。

當(dāng)全球輪胎制造商米其林（Michelin）面向其工業(yè)客戶推出新產(chǎn)品時，客戶支付能力成了橫在它面前的一道障礙。它的解決方案是調(diào)整價格指標(biāo)，不再向客戶出售其卡車車隊所需的輪胎，而是保留輪胎所有權(quán)，按照每行駛英里數(shù)收費。通過延長支付時間、分?jǐn)傊Ц敦?fù)擔(dān)，公司不僅讓客戶有機會用上更優(yōu)質(zhì)的輪胎，還改善了雙方的關(guān)系：低消費客戶承擔(dān)的商業(yè)風(fēng)險降低了（因為它們只有在卡車上路行駛時才會付費），而且還可以依靠米其林在輪胎選擇、維修、更換和回收方面的專業(yè)知識，確保自己車隊的設(shè)備始終處于最佳狀態(tài)。米其林及其客戶的生產(chǎn)力和贏利能力均有提高，因為共同的價格指標(biāo)成了協(xié)調(diào)雙方利益的一種方式，而不僅僅是支付輪胎費用的一個巧思。

激發(fā)客戶參與價值共創(chuàng)很重要，但這并不是公司在營造環(huán)境時唯一需要關(guān)注的因素?？蛻暨€必須了解你的產(chǎn)品或服務(wù)能帶來的全部利益。

教育：提高對客戶利益的認(rèn)識

商業(yè)機會取決于你的公司和客戶對能夠推動價值創(chuàng)造的利益了解到何種程度。此時，營銷和傳播團(tuán)隊的協(xié)助至關(guān)重要，尤其是因為客戶利益常常不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品使用期間，還包括購置和變賣之時。這一步的目標(biāo)很簡單，只要讓客戶反思自己堅持壓價的做法是否明智就足夠了。

Scot Forge是一家擁有130年歷史的金屬鍛造公司，它的價值型銷售工作之所以能取得成功，是因為其團(tuán)隊專注于潛在客戶的最大需求和挑戰(zhàn)，做到了將價值和價格分開來思考。Scot Forge和它的客戶在聯(lián)手探索的過程中，創(chuàng)建了一個標(biāo)準(zhǔn)詞匯庫，用于定義利益和雙方量化利益的方式。

這個流程并非始于一張白紙：Scot Forge根據(jù)利益的初始定義和衡量標(biāo)準(zhǔn)，為其產(chǎn)品和服務(wù)列出了一長串潛在利益。這種標(biāo)準(zhǔn)化方式為推動公司與買方之間的討論提供了一個起點。許多客戶可以憑直覺判斷對某項利益的預(yù)估是過高還是過低，但如果有人直接問它們預(yù)估結(jié)果，它們可能很難自己給出準(zhǔn)確的答案。

這一流程縮小了利益清單的范圍，僅保留對每個客戶而言至關(guān)重要的利益。雙方在利益量化方式上的共識不僅涉及數(shù)學(xué)公式，它們還要就衡量應(yīng)有的準(zhǔn)確度達(dá)成一致。在現(xiàn)實中，對于許多衡量結(jié)果來說，“足夠接近”就是可以接受的準(zhǔn)確度。

通過這個流程，銷售人員得以拋開自己關(guān)于“我們的解決方案能做到這些”的假設(shè)，而就“我們的解決方案能幫你做到這些”達(dá)成共識。例如，在一家工程文化氛圍濃厚的公司，銷售人員可能知道，同主要競爭對手提供的同類產(chǎn)品相比，他們的新設(shè)備占地面積更小，活動部件也只有對方的一半。但是，產(chǎn)品有一個或多個屬性勝過競爭對手，并不能確保每個客戶都從中受益。

銷售人員可能還知道，他們的解決方案已經(jīng)幫助其他公司降低了勞動力成本。但如果客戶門店雇傭的員工是工會成員，或者依靠外包生產(chǎn)來保持勞動力成本的競爭力，那么這種利益對它們來說可能并沒有那么重要。在另一種情況下，客戶只有在達(dá)到一定的產(chǎn)量閾值后，公司的解決方案才有可能為其顯著降低能源成本。因此，銷售人員需要知道潛在客戶能否達(dá)到這一閾值，從而值得將這種利益列為優(yōu)先項。

對于每個客戶，或者由類似客戶組成的客戶群體來說，利益的數(shù)量以及有形和無形利益的組合都是不同的。同潛在的需求增長或者品牌知名度提升相比，停工時間縮短、單位勞動力成本降低或能耗減少等利益更容易理解和量化。

商業(yè)與技術(shù)咨詢公司W(wǎng)est Monroe取得成功的方式與Scot Forge類似。它通過為組織提供建議、實施新技術(shù)和工作方式來實現(xiàn)價值，但這些利益只有在改變員工的思維模式和行為后才能實現(xiàn)。其中的關(guān)鍵是幫助客戶了解不同于以往的全新工作方式如何為各種利益相關(guān)者提供價值。

實際上，West Monroe發(fā)現(xiàn)了整個咨詢行業(yè)的一個隱藏機會?！案偁帉κ值目蛻艏s有半數(shù)認(rèn)為，其咨詢公司提供的價值并不比它們收取的費用高?！惫臼紫虅?wù)官凱茜·福斯（Casey Foss）說，“這是個巨大的機會，但若想就財務(wù)業(yè)績展開競爭，我們就必須更善于創(chuàng)造和優(yōu)化我們的價值，更好地將其傳達(dá)給客戶?！爆F(xiàn)在，公司會計算客戶所獲價值與所付費用之比，并跟蹤由此得出的價值創(chuàng)造分?jǐn)?shù)。在與公司共同量化價值的客戶那里，這一分?jǐn)?shù)可能高出32%，因為雙方都專注于那些有望產(chǎn)生最大影響的項目。

我們發(fā)現(xiàn)，能像Scot Forge和West Monroe那樣與客戶合作的公司非常少。我們經(jīng)常遇到一些缺乏基本培訓(xùn)的銷售人員，他們無法讓買方參與價值討論，也不能接受正確的取舍。專業(yè)買方很快就能指出市場上有更便宜的解決方案。當(dāng)然，總會有競爭對手提供更優(yōu)惠的交易。但關(guān)鍵問題是，銷售人員能否幫助客戶認(rèn)識到它們?yōu)榱讼硎艿土畠r格必須犧牲哪些成果，能否對這些成果加以量化。

量化：解決ABC問題

“證明”在我們的框架中處于核心位置，因為它是所有商業(yè)交易的基本要素。每個商業(yè)機會都必須以客戶用來衡量價值的媒介來表達(dá)。在大多數(shù)商業(yè)市場中，這種媒介是金錢。因此，公司的任務(wù)就是弄清你的解決方案如何能為客戶節(jié)省成本、創(chuàng)造收益——我們將這一挑戰(zhàn)稱為“ABC問題”，因為這條路徑以產(chǎn)品或服務(wù)的屬性（attributes）為起點，經(jīng)由客戶利益（benefits）到達(dá)共同收益（cash）。

解決ABC問題需要完成一道代入數(shù)據(jù)和創(chuàng)造力的數(shù)學(xué)計算題。數(shù)據(jù)這部分很明確：如果沒有證據(jù)表明某項屬性或功能可以為客戶帶來利益進(jìn)而影響客戶的財務(wù)狀況，公司就無法證明自己的主張。然而，這種證據(jù)往往是在解決方案實際應(yīng)用時才會顯現(xiàn)出來，這意味著公司必須誘導(dǎo)客戶共享信息，采取的手段可能包括讓客戶獨家享有未來的創(chuàng)新，為其提供咨詢服務(wù)或其他洞見，臨時給予折扣或其他獎勵。

但是，賣方不應(yīng)該低估創(chuàng)造力和發(fā)現(xiàn)探索的作用。有時，你并不清楚如何將某項屬性的技術(shù)規(guī)格量化為利益。一個常見的誤解是，相對而言，生產(chǎn)力提高或能耗降低等有形利益比較容易換算為經(jīng)濟(jì)收益。但有形利益有時是間接的。例如，一家制造商推出了新一代機器，其運行溫度明顯低于之前的幾代設(shè)備，可是公司銷售和營銷團(tuán)隊起初費盡周折也難以將這項優(yōu)勢表述為經(jīng)濟(jì)收益。但最終的事實證明，溫度降低意味著設(shè)備需要的潤滑油減少，從而為客戶節(jié)省了可觀的原材料、勞動力和廢棄物處理成本。

另一種誤解是，品牌資產(chǎn)或易用性等無形利益幾乎不可能表述為經(jīng)濟(jì)收益。雖然這種觀點不無道理，但如果公司因此過早放棄量化無形利益，只將其作為錦上添花的甜頭來增加交易的吸引力，而不是利用它們來爭取更高的價格，那么這種一概而論的假設(shè)就很危險。在許多情況下，無形利益在創(chuàng)新產(chǎn)品的附加價值中占有很大比例。如果你的公司低賣或低估了無形利益，就等于是放棄了相當(dāng)大的一部分銷售利潤。

在我們看來，某項利益的影響取決于它在多大程度上滿足以下標(biāo)準(zhǔn)。

● 相關(guān)：客戶需要了解自己能否利用某項利益來創(chuàng)造優(yōu)勢。卓越的牽引能力和耐寒性能都是絕妙的創(chuàng)新，但如果一家公司幾乎沒有牽引作業(yè)，也從不在寒冷天氣里操作，那么這兩項創(chuàng)新對它來說就毫無意義。如果你的銷售團(tuán)隊不了解哪些利益對潛在客戶具有相關(guān)性，就有可能為了圖省事，一股腦地將所有功能都添加到產(chǎn)品上，或者是將每款產(chǎn)品都做成“自助餐”的模式。

● 可量化：相關(guān)利益是否可以觀察和統(tǒng)計？理想情況下，客戶可以輕易感受到因果之間的直接聯(lián)系。例如，重型車輛制造商或許可以證明其牽引能力是競爭對手的兩倍，而且在寒冷天氣中性能卓越。但是，僅靠一個概念和一條公式來量化利益還不夠。只有擁有穩(wěn)定的可信數(shù)據(jù)流才能真正實現(xiàn)量化。你的公司和客戶是否擁有監(jiān)測性能并收集數(shù)據(jù)的手段？你是否建立了可作為唯一事實來源的核心收集點？數(shù)據(jù)質(zhì)量越高，公司估算利益價值的能力就越強。

● 可驗證：說到底，客戶需要真正獲得預(yù)估的利益。這一目標(biāo)的實現(xiàn)取決于買賣雙方是否能共享數(shù)據(jù)并就計算結(jié)果達(dá)成一致。你的團(tuán)隊需要在銷售完成后定期跟進(jìn)，借這個機會觀察客戶有沒有成功實施解決方案，并驗證預(yù)估的利益是否存在。如果實施情況或客戶利益未能達(dá)到預(yù)期，你可以想辦法采取行動來糾偏。通過后續(xù)隨訪，你還能獲取一些額外數(shù)據(jù)，并根據(jù)它們來調(diào)整之前聲稱的利益，用于指導(dǎo)未來的銷售。支持驗證的一種方法是，使用為客戶企業(yè)量身定制的價值計算器等工具，將結(jié)果清晰地呈現(xiàn)出來。

在確定銷售活動應(yīng)該以哪些利益為主攻方向時，應(yīng)依次考慮這三條標(biāo)準(zhǔn)。首先，你的公司必須找出與客戶相關(guān)的利益。其次，在所有相關(guān)利益中，可量化的利益應(yīng)優(yōu)先考慮。最后，在可量化的相關(guān)利益中，要以可驗證的利益為重點。

這些標(biāo)準(zhǔn)還決定了銷售工作的性質(zhì)。一項利益符合所有這三項標(biāo)準(zhǔn)的程度越高，其得以實現(xiàn)的確定性就越強。接下來，你的銷售團(tuán)隊可以專注于直接對比自己的方案和可能較為遜色的其他解決方案。對于大多數(shù)客戶來說，間接比較和諸如“此項利益提高1%即可節(jié)省X百萬美元”之類的籠統(tǒng)陳述可能并無意義，因為實際結(jié)果和預(yù)估結(jié)果之間的偏差常常顯著高于平均值。一位買方人員告訴我們，如果潛在賣家在其“1%”宣言中承諾的成本節(jié)約能夠全部實現(xiàn)，那么他們公司節(jié)約的成本將比實際成本還要高。在這種懷疑情緒的驅(qū)使下，一些買方會堅持要求賣方提供擔(dān)保或以其他形式分擔(dān)風(fēng)險，從而迫使賣方采取更積極的措施來確保買方得到預(yù)估利益。

對于那些相關(guān)且可量化但無法驗證的利益，你的公司有責(zé)任提供證據(jù)。你可以使用基準(zhǔn)比較、試點測試或樣本等機制來抵消客戶感知的風(fēng)險。最后，對于相關(guān)但不可量化也無法驗證的利益，就要從市場調(diào)研中尋求支持。不過，在引入客戶問卷調(diào)查數(shù)據(jù)時，重要的是要確保受訪者之前對該產(chǎn)品擁有充足的經(jīng)驗，能夠證實他們的判斷，還要具有如實回答的動力。你必須掌握準(zhǔn)確可信的數(shù)據(jù)，才能在下一步構(gòu)建強有力的商業(yè)理由。

轉(zhuǎn)換：將影響變成令人信服的商業(yè)理由

特種化學(xué)品公司北歐化工（Borealis）與潛在客戶一起舉辦價值研討班，幫助它們將量化利益的優(yōu)先清單與自己的日常運營關(guān)聯(lián)起來?？蛻魞r值管理負(fù)責(zé)人保羅·德安杰利（Paolo De Angeli）說：“我們建立了一個定制化模型，并循序漸進(jìn)地將它呈現(xiàn)出來，在對話過程中驗證我們的假設(shè)?！边@種做法不僅得到了客戶的認(rèn)可，而且還促使北歐化工和客戶就公司創(chuàng)造的差異化價值形成了共識。德安杰利還補充說，這也讓雙方“通過密切合作發(fā)現(xiàn)進(jìn)一步創(chuàng)造價值的機會”?；诠餐暮饬恐笜?biāo)，彼此之間的對話能夠始終以提供的量化價值為焦點。

我們之所以討論要將實際影響轉(zhuǎn)換為令人信服的商業(yè)理由，是因為單靠數(shù)據(jù)本身很少能說明問題。計算采用特定產(chǎn)品獲得的經(jīng)濟(jì)收益當(dāng)然是很有必要的，但是，將枯燥的數(shù)據(jù)用語言、視覺元素和界面包裝起來從而引起客戶的共鳴，同樣是至關(guān)重要的。你講述的故事讓客戶感覺越熟悉，客戶就會覺得他們掌握的自主權(quán)越多。你的公司可以借此邀請客戶一起行動、共創(chuàng)價值。

最強有力的商業(yè)理由就是廣泛傳播的故事，也就是說這些故事的意義可以擴(kuò)展出去，打動并未直接參與交易談判的人員，例如對預(yù)算審批擁有最終拍板權(quán)的高管、負(fù)責(zé)實施公司創(chuàng)新產(chǎn)品的本地經(jīng)理，等等。這些外層受眾通常時間有限，對交易背景的理解也有限，而且有他們自己的話語體系。因此，成功的商業(yè)理由需具備以下特點。

● 少量關(guān)鍵信息：利益未必要一味地添加，也許少即是多。選擇傳達(dá)哪些利益，以什么順序傳達(dá)，都會影響買方對價值的感知。例如，將巨大的利益或者能夠引起共鳴的利益與影響較小的利益相提并論，可能會降低客戶對高價值利益的感知。

● 恰到好處的細(xì)節(jié)：與客戶共享的細(xì)節(jié)不必太多，只要能支持他們做出決策，并確保這些信息對其具有獨特性和相關(guān)性就足夠了。在直接討論商業(yè)理由時，你可以等到客戶提出需求或問題時，再提供更多信息。為了更好地傳達(dá)商業(yè)理由，你可以在附錄中添加一份簡短的問答，預(yù)判可能出現(xiàn)的其他問題并做出回答。對自家產(chǎn)品了如指掌的賣方可能會忍不住將整個故事和盤托出，因為他們很難將自己代入初次接觸產(chǎn)品的人。因此，銷售人員必須克制自己的沖動，不要用過多無關(guān)的細(xì)節(jié)淹沒客戶。

● 明確的后續(xù)步驟：商業(yè)理由中應(yīng)該包括一個操作框架，詳細(xì)列出關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）以及衡量和驗證這些指標(biāo)的工具和數(shù)據(jù)。創(chuàng)建一份用于證明的聯(lián)合協(xié)議，可以讓你的公司在銷售結(jié)束后繼續(xù)保持參與，并吸引負(fù)責(zé)交易談判的采購團(tuán)隊之外的高管層關(guān)注。

獎勵：將利益與巧妙的激勵相結(jié)合

任何價值型銷售工作都必須輔以強有力的激勵措施，以推動公司和客戶在今后較長時間內(nèi)創(chuàng)造和分配價值。就客戶而言，激勵措施在兩個層面上運作：價格指標(biāo)和價位。

例如，米其林及其采礦行業(yè)的客戶就“每行駛英里成本”這一價格指標(biāo)達(dá)成了共識，因為這與雙方共創(chuàng)價值的方式相契合。礦山運輸?shù)牟牧显蕉?、頻次越高、距離越長，其生產(chǎn)力就越高。還有一種方法是為每款產(chǎn)品設(shè)定價格，事后再提供折扣以根據(jù)觀察結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。二者相比，支付和收到的金額可能并無差別，但后一個流程中的合作氛圍要弱得多。

早期激發(fā)和后期激勵在我們推薦的流程中都屬于“承諾”這一層，因為價位（價值蛋糕的切分）需要反映買賣雙方一開始所形成的力量平衡。切分應(yīng)該體現(xiàn)出利益背后的證據(jù)和協(xié)議的時間框架。如果切分過于偏袒一方，就會使另一方失去創(chuàng)造額外價值的動力。

完成框架的前四個步驟后，銷售人員應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬r格與價值取舍，以便做好充分準(zhǔn)備駁回客戶降低價格或擴(kuò)大范圍的要求。但是，他們還需要一些激勵措施來就這些取舍進(jìn)行談判，從中為公司爭取到最佳價格——通常來說，這個價格既不是理想中能達(dá)到的最高價，也不是割讓太多價值給客戶的低價。具體激勵措施可以包括對銷售人員在目標(biāo)范圍內(nèi)談下價格或做大價值蛋糕予以獎勵，或者將獎勵設(shè)置為與折扣水平成反比。如果公司之前培訓(xùn)和獎勵銷售人員都是為了實現(xiàn)收入或銷量目標(biāo)，而不是與利潤或價格相關(guān)的目標(biāo)，那么這種做法對于它們而言就標(biāo)志著一個重大轉(zhuǎn)變。

買方的付款方式也會產(chǎn)生重要影響，而這些付款方式和條款都必須事先落實到協(xié)議中。比方說，賣方將在兩年時間里為客戶創(chuàng)造1，000萬美元的價值，這個價值得到了雙方的共同驗證。無論買方對此如何感激，也沒有幾家公司愿意甚至有權(quán)一次性付清全款。為了解決這些問題，賣方可以為客戶提供融資選項，或者根據(jù)消費和結(jié)果等參數(shù)來設(shè)定價格指標(biāo)。

達(dá)成交易并不意味著交易就此結(jié)束，而是開啟了雙方關(guān)系的一個新階段。通過跟蹤實際表現(xiàn)與預(yù)期價值的吻合度，公司可以盡早發(fā)現(xiàn)并解決問題，并建立一個資料翔實的數(shù)據(jù)庫用于基準(zhǔn)比較。例如，為了確保自己在持續(xù)驗證過程中自然而然地發(fā)揮作用，米其林與客戶一起，根據(jù)雙方的共同愿景和目標(biāo)構(gòu)建了模型。

根據(jù)經(jīng)驗，公司在實施我們的價值型銷售流程時，應(yīng)當(dāng)先同步開展兩項舉措。第一，要加強提供證據(jù)的能力。這一步的核心任務(wù)是嚴(yán)格量化，這是有原因的。哪怕你的公司除此之外什么都不做，這一變化也足以改進(jìn)你的銷售工作。深入思考哪些利益是相關(guān)、可量化和可驗證的，能確保銷售的商業(yè)理由建立在堅實的基礎(chǔ)上。

第二，要任命一位獨立于銷售和營銷部門的全職價值領(lǐng)導(dǎo)者。營銷人員往往會過分強調(diào)品牌和專業(yè)知識等“軟性”利益。這種做法不僅是錯誤的，而且還會失去銷售人員的信任，令合作復(fù)雜化：營銷人員指責(zé)銷售部沒有能力銷售價值；銷售人員埋怨?fàn)I銷部將他們毫無準(zhǔn)備地扔上戰(zhàn)場。如果所謂的價值是由整個組織集體所有，那么就沒有任何部門認(rèn)為自己應(yīng)當(dāng)對其負(fù)責(zé)，而且每個部門都各自采用自己的一套定義和工具。

因此，任命一名獨立的價值經(jīng)理標(biāo)志著達(dá)成承諾和理解（框架最外圈的兩層）的第一步。營銷和傳播部門為流程提供支持以促進(jìn)人們的理解，而財務(wù)和戰(zhàn)略部門可以影響承諾。公司為流程各個步驟制訂計劃的過程中，價值領(lǐng)導(dǎo)者還通過代表客戶的利益來發(fā)揮強大的制衡作用。

不過，價值領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)或許是根據(jù)一個被所有人尊重、共同認(rèn)可的價值定義，將整個組織協(xié)調(diào)起來，這涉及如何定義價值、衡量價值，并根據(jù)每個客戶的情況來調(diào)整價值。這是價值型銷售取得成功的終極前提，因為價值這個詞既可以意味著一切，也可以毫無意義。持續(xù)關(guān)注ABC問題將使追求價值成為一種習(xí)慣，讓銷售人員能夠根據(jù)不同客戶的需求來調(diào)整其定義。

基于我們的框架進(jìn)行價值型銷售的公司還可以擴(kuò)大自己的目標(biāo)市場，我們將這種做法稱為大客戶管理規(guī)?；２捎煤线m的工具和思維模式制定好標(biāo)準(zhǔn)的價值定義，你的公司就可以為任何客戶（即便是小客戶）定義和量化價值，并決定分享價值的最佳方式。

翻譯：陳媛熙