G集團(tuán)是代工行業(yè)某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的全球頭部企業(yè)，業(yè)務(wù)遍布全球各地，年銷售額在30億～40億元。集團(tuán)創(chuàng)始人于1980年代初在華南創(chuàng)辦了第一家工廠。憑借強(qiáng)大的生產(chǎn)能力和成本優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)逐步發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)拓展到眾多行業(yè)和領(lǐng)域，包括品牌商、制造商、零售商等。集團(tuán)在全球主要市場均設(shè)立了辦事處，并先后在越南、泰國、柬埔寨、馬來西亞、印尼、斯里蘭卡、孟加拉國、洪都拉斯、墨西哥等國家建立了工廠。

2019年以來，面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的明顯改變和各種層出不窮的挑戰(zhàn)，G集團(tuán)也在積極求變。2023年，集團(tuán)最高層做出對(duì)國內(nèi)團(tuán)隊(duì)規(guī)模進(jìn)行收縮的決定。在這個(gè)過程中，時(shí)任集團(tuán)華北負(fù)責(zé)人的Sheryl，既是決策的參與者，也是執(zhí)行者。對(duì)于集團(tuán)的業(yè)務(wù)收縮戰(zhàn)略，Sheryl是支持的，但在具體執(zhí)行過程中，她面臨了前所未有的挑戰(zhàn)。

向上，Sheryl可以與董事長、總裁及各位CXO直接交流，并能了解集團(tuán)的重大決策；向下，她面對(duì)的是一個(gè)個(gè)具體的工人、銷售員和工廠管理者。她說：“我們不能像外資企業(yè)或互聯(lián)網(wǎng)大廠那樣，今天上午通知裁員，中午之前你就必須離開公司走人。我們工廠里的普通員工大多是社會(huì)底層最樸素最可愛的老百姓，很多人從公司一成立就在這里工作。他們?cè)谶@里成家立業(yè)，貸款買了房買了車。疫情3年，那么困難的條件下，他們跟我們一起，幫著集團(tuán)走出困境。今天，我們說不要人家就不要人家了。這對(duì)我來說在感情上過不去，對(duì)企業(yè)來說也是有風(fēng)險(xiǎn)的。我們高管離開集團(tuán)，還有辦法另謀高就。這些普通員工離開集團(tuán)，也許只能去送外賣或跑滴滴了。”當(dāng)然，讓Sheryl煩心的不只是裁員。各種力量的不斷拉扯，也讓她無力應(yīng)對(duì)。終于，2024年初，她選擇了離開。

在Sheryl辭職后，我（本文第一作者）對(duì)她做了多輪訪談。最開始，作為朋友，我只是好奇她為什么放棄去集團(tuán)總部擔(dān)任大中華區(qū)更高職務(wù)的機(jī)會(huì)，而選擇離開。隨著訪談的逐漸深入，我開始意識(shí)到，這不是一個(gè)簡單的企業(yè)高管為什么離開的問題，而是在新的大環(huán)境面前，一家明星企業(yè)為什么不得不選擇戰(zhàn)略收縮，以及在收縮中如何體面應(yīng)對(duì)的問題。

中國改革開放最初四十年，在多種原因的共同推動(dòng)下，國內(nèi)遍地是機(jī)會(huì)。抓住機(jī)會(huì)的企業(yè)家一路乘風(fēng)破浪，高速奔馳。但是，當(dāng)曾經(jīng)支持企業(yè)飛速發(fā)展的眾多有利因素開始消失，企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)？隨著高速成長的時(shí)代過去，下滑或收縮成為必然趨勢(shì)，企業(yè)又該如何體面、科學(xué)、合理地進(jìn)行收縮？對(duì)于任何企業(yè)而言，這都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，畢竟我們誰都未曾經(jīng)歷過這樣的階段。

國運(yùn)是最大的助推器

1980年代初，G集團(tuán)創(chuàng)始人在華南創(chuàng)建了第一家工廠。當(dāng)時(shí)，他利用在香港的工作經(jīng)驗(yàn)，將最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備引入國內(nèi)，成為所在細(xì)分領(lǐng)域技術(shù)最領(lǐng)先的企業(yè)。憑借先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，加上國內(nèi)低成本勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，G集團(tuán)在創(chuàng)立之初就獲得高速發(fā)展和豐厚利潤。隨后，創(chuàng)始人不斷擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，引進(jìn)最新的技術(shù)和設(shè)備，使公司快速成長為國內(nèi)細(xì)分市場的領(lǐng)先企業(yè)。

2001年，中國加入世貿(mào)組織，G集團(tuán)也開始再次騰飛。2007年，集團(tuán)收購了一家總部在英國的W公司，英國幾乎所有大型超市都是該公司的客戶。基于在國內(nèi)強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，G集團(tuán)在收購W公司后，對(duì)后者的每個(gè)客戶都進(jìn)行了深挖，在所在細(xì)分領(lǐng)域逐漸成為英國各大型超市最主要的供應(yīng)商，并由此拓展到歐洲大陸、美國甚至國內(nèi)市場。

“我們的歐洲客戶不僅幫我們介紹其他歐洲客戶，還給我們介紹很多國內(nèi)的客戶，因?yàn)樗麄冧N售的很多產(chǎn)品都是向中國供應(yīng)商采購的。所以，透過歐洲的超市集團(tuán)，我們又拓展了新的國內(nèi)客戶，做了很多國內(nèi)供應(yīng)商的生意?！盨heryl說，“而且，這些供應(yīng)商往往為多個(gè)大品牌做代工，所以，通過這些代工企業(yè)，我們又接觸到更多的國際品牌?！比绱送鶑?fù)的正向循環(huán)，最終使G集團(tuán)成為該細(xì)分領(lǐng)域的全球頭部企業(yè)。除了華南工廠，G集團(tuán)在華東、華北都設(shè)立了工廠，其中青島工廠的規(guī)模最大，產(chǎn)值最高。

Sheryl于2004年畢業(yè)于國內(nèi)一所工科大學(xué)，憑借英語六級(jí)證書，進(jìn)入正在多方尋求國際化人才的G集團(tuán)，成為一位普通員工。2006年，她開始獨(dú)立帶團(tuán)隊(duì)。當(dāng)時(shí)，公司為了支持她，將所有打電話到公司總機(jī)的客戶都轉(zhuǎn)給了她。憑借總機(jī)轉(zhuǎn)來的客戶，在帶團(tuán)隊(duì)第一年，她就超額完成了任務(wù)指標(biāo)。英國某品牌是Sheryl接手的第一個(gè)國際客戶，在產(chǎn)品打樣階段，為了達(dá)到客戶嚴(yán)苛的品質(zhì)要求，她幾乎跑遍國內(nèi)所有的原材料廠，用了整整一年時(shí)間，終于找到合適的原料。在她的操盤下，該客戶的業(yè)務(wù)量翻了三倍。隨后，Sheryl陸續(xù)接手了更多國際品牌的業(yè)務(wù)，并將這些業(yè)務(wù)的銷售額做到了前所未有的水平。2012年，Sheryl升任負(fù)責(zé)華北大區(qū)的青島公司銷售負(fù)責(zé)人，2019年又晉升為青島公司總經(jīng)理。

“當(dāng)年，我通過招聘會(huì)向公司投了簡歷，沒想到就進(jìn)了未來在細(xì)分領(lǐng)域成為全球頭部企業(yè)的公司，更沒想到自己會(huì)成為青島分公司的總經(jīng)理。我個(gè)人的成長，完全是大時(shí)代的機(jī)遇使然，得益于公司和行業(yè)的高速發(fā)展。而G集團(tuán)的成長，又完全是國運(yùn)所助?！盨heryl說。

成為全球化的公司，并不是所有企業(yè)的夢(mèng)想

2017年，美國政府開始強(qiáng)調(diào)美國優(yōu)先，對(duì)華經(jīng)濟(jì)政策發(fā)生重大變化。美國的百貨企業(yè)及大品牌開始有計(jì)劃有步驟地削減在中國的代工采購量，隨后，歐洲的大企業(yè)和品牌也相繼跟進(jìn)。在這種情況下，國內(nèi)很多代工企業(yè)主動(dòng)出海，在歐美客戶采購轉(zhuǎn)移的國家設(shè)立工廠，以承接所轉(zhuǎn)移的采購訂單。

作為給歐美客戶做配套的企業(yè)，G集團(tuán)也跟隨那些代工企業(yè)的腳步出海設(shè)廠。最初是越南，接著是柬埔寨、印尼，然后是斯里蘭卡、孟加拉國，再后來甚至開到了墨西哥、洪都拉斯。隨著海外工廠越開越多、越開越遠(yuǎn)，管理難度急劇增加，管理成本也越來越大。

第一次接到來自洪都拉斯的訂單時(shí)，Sheryl和她的團(tuán)隊(duì)都驚詫不已。雖然對(duì)方是G集團(tuán)服務(wù)多年的國際大品牌，但洪都拉斯整個(gè)訂單完全像一個(gè)新項(xiàng)目。

“有些工作本來應(yīng)該是他們內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通好的，但真正執(zhí)行起來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，洪都拉斯那邊的人幾乎什么都不懂，一切都要從頭開始。我們得耗費(fèi)很大的精力，耐著性子，讓對(duì)方明白我們是做什么的，我們能做什么，以及我們?yōu)槭裁催@樣做。本來兩地就有時(shí)差，加上各種無效交互，來來回回，反反復(fù)復(fù)，時(shí)間全浪費(fèi)掉了。”Sheryl說，“而且，我們作為配套企業(yè)，不能在中國遠(yuǎn)程供貨，必須跟著客戶到海外在地生產(chǎn)。”

G集團(tuán)不僅要在海外當(dāng)?shù)赝顿Y建廠，還必須派駐最優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，這讓人才隊(duì)伍陷入捉襟見肘的境地。對(duì)G集團(tuán)來說，出?？瓷先マZ轟烈烈、熱鬧非凡，實(shí)際上在消耗企業(yè)大量有效資源的同時(shí)，并沒有給企業(yè)帶來合理的利潤。相反，在企業(yè)運(yùn)營中，不確定因素越來越多，不確定風(fēng)險(xiǎn)也越來越大。

比如，G集團(tuán)在東南亞的某個(gè)工廠，在籌建階段就非常注意規(guī)范性，因?yàn)槁犝f當(dāng)?shù)卣畽C(jī)構(gòu)會(huì)時(shí)不時(shí)來找茬。第一年算是風(fēng)平浪靜，但從第二年開始，當(dāng)?shù)卣烷_始不斷上門，以各種名目對(duì)公司開具罰單，一次性罰款數(shù)額甚至達(dá)到幾十萬元?！凹瘓F(tuán)出海建廠所在國家，都是不發(fā)達(dá)國家，整體營商環(huán)境相比中國差太遠(yuǎn)了?！盨heryl說，“在東南亞那個(gè)國家，被折騰太多次后，公司一算賬，這樣干下去，不但賺不到錢，每年還得貼進(jìn)去不少錢?！?/p>

于是，G集團(tuán)開始重新思考出海的戰(zhàn)略定位和布局。是不是所有從中國轉(zhuǎn)移出去的生意，都要在海外重新接??？越來越多的事實(shí)表明，無論在政治上還是經(jīng)濟(jì)上，這都不可行。剛開始的時(shí)候，G集團(tuán)跟著國際品牌的指揮棒走，它們?nèi)ツ睦锊少?，G集團(tuán)的工廠就建到哪里。現(xiàn)在看來，這樣做是不科學(xué)的。國際品牌的采購轉(zhuǎn)移本身也是在不斷嘗試和探索，它們的訂單也在全球范圍內(nèi)不斷調(diào)配，一個(gè)新產(chǎn)地今年有訂單，明年可能就取消了，今年訂單量很大，明年可能就很小。但是，作為G集團(tuán)，無論是建廠的固定投資還是人力投資，都不是說轉(zhuǎn)移就能轉(zhuǎn)移的。經(jīng)過第一輪的跟隨之后，G集團(tuán)意識(shí)到，有舍才有得，對(duì)于沒有利潤的生意，規(guī)模越大，坑就越深。

然而，歐美客戶向其他國家轉(zhuǎn)移訂單的步伐不但沒有減緩，還邁得越來越大，這給G集團(tuán)帶來很大的壓力。首先，未來五到十年，集團(tuán)國內(nèi)工廠的銷售規(guī)模必然受影響，持續(xù)下滑的趨勢(shì)不可避免。其次，出海幾年的實(shí)踐已經(jīng)讓集團(tuán)決策層對(duì)出海持非常審慎的態(tài)度。

國內(nèi)工廠訂單下降，出海的路又不好走，收縮業(yè)務(wù)就成了G集團(tuán)反復(fù)權(quán)衡后的必然選擇。

擴(kuò)張容易，收縮難

2023年，G集團(tuán)開始推行“中國統(tǒng)一管理”的管理變革，目標(biāo)就是集團(tuán)業(yè)務(wù)全面收縮，主要包括：第一，逐步縮小華北、華東的規(guī)模，將華北和華東工廠的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)有序轉(zhuǎn)移到華南，以華南工廠為主服務(wù)客戶。第二，管理一體化。取消華北總經(jīng)理、華東總經(jīng)理、華南總經(jīng)理以及香港總經(jīng)理的設(shè)置，集團(tuán)總部設(shè)立大中華區(qū)總裁一職，下設(shè)運(yùn)營、市場、銷售、生產(chǎn)等負(fù)責(zé)人，按業(yè)務(wù)類型來管理運(yùn)營。

從戰(zhàn)略上看，“中國統(tǒng)一管理”的管理變革邏輯合理、條理清晰，但具體執(zhí)行起來，卻出現(xiàn)很多具體的問題。

問題1：文化融合和統(tǒng)一思想

企業(yè)在戰(zhàn)略收縮期需要從老板到核心管理層達(dá)成一致的思想認(rèn)識(shí)，明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和收縮目標(biāo)。然后，將這些目標(biāo)和戰(zhàn)略向下傳達(dá)，讓全體員工理解企業(yè)的處境和決策的必要性。在這個(gè)過程中，要解決關(guān)鍵管理人員不配合的問題，確保決策能夠得到有效執(zhí)行。只有統(tǒng)一思想，才能形成合力，共同應(yīng)對(duì)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

以前，G集團(tuán)在大中華區(qū)的業(yè)務(wù)主要分為華北、華東、華南、香港總部四個(gè)大區(qū)，各管一攤，各有各的客戶，各有各的生意，統(tǒng)一向集團(tuán)董事長匯報(bào)。各大區(qū)的總經(jīng)理與其說是區(qū)域負(fù)責(zé)人，不如說是一方諸侯，財(cái)權(quán)、人事權(quán)、管理權(quán)一手在握。

對(duì)于企業(yè)文化的建設(shè)，G集團(tuán)不能說不重視，但各大區(qū)有自己的文化，很難建立統(tǒng)一的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化。各大區(qū)的工廠和員工只認(rèn)自己的老板——大區(qū)負(fù)責(zé)人，因?yàn)槿蝿?wù)、績效、升遷等都掌握在大區(qū)負(fù)責(zé)人手中。大區(qū)之間很少交流，為了管控，集團(tuán)董事長也在有意無意地縱容大區(qū)之間各自為政，即使是名義上的香港總部，也基本上參與不了各大區(qū)的具體事務(wù)。

幾十年來各大區(qū)相安無事、獨(dú)立發(fā)展的體系，突然合并到一起，文化融合是面臨的第一大挑戰(zhàn)?！霸谕七M(jìn)‘中國統(tǒng)一管理’的過程中，各地的文化差異給工作帶來了巨大的挑戰(zhàn)。有的大區(qū)注重效率，大家在工作中習(xí)慣于有話直說。有的大區(qū)則相對(duì)保守，在會(huì)議上往往不輕易表達(dá)真實(shí)想法，更多依賴上下級(jí)關(guān)系。這樣的文化差異使得各地員工在溝通和協(xié)作上存在很大障礙，難以有效達(dá)成一致，嚴(yán)重影響了工作效率。例如，在會(huì)議上，來自上海的員工可能更積極更主動(dòng)，更愿意把所有的問題都擺在桌面上來解決，來自廣東的員工則基本上不怎么說話，更愿意等待老板的指令，來自青島的員工又是大包大攬的風(fēng)格，恨不得所有事情都自己去解決?！盨heryl說，“我雖然是整合后總部的條線總監(jiān)之一，其實(shí)根本不知道華東和華南的同事在想什么，也指揮不動(dòng)他們。管理合并后，有大量的問題需要解決。這些問題最終都匯總到集團(tuán)總部，總部每天都在開會(huì)，不停地做協(xié)調(diào)工作，但大部分問題都找不到有效的解決辦法，所有工作都推動(dòng)得很慢?！?/p>

問題2：領(lǐng)導(dǎo)力問題

收縮期的企業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)，需要有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者來主持局面。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有決策能力，還要能夠協(xié)調(diào)各方資源，解決收縮過程中遇到的各種問題。與發(fā)展期相比，收縮期的領(lǐng)導(dǎo)難度更大，需要具備更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面的能力和魄力。

G集團(tuán)新設(shè)立的大中華區(qū)總裁是董事長的公子，家族二代，從美國留學(xué)回來后，在集團(tuán)總部和大區(qū)歷練過一輪。

“對(duì)G集團(tuán)來說，此次收縮也是前所未有的創(chuàng)新。創(chuàng)新的事，本來就適合年輕人來干，同時(shí)，企業(yè)也需要?dú)v練二代，所以，趁著這個(gè)機(jī)會(huì)就讓他主持局面?！盨heryl說，“這個(gè)想法是好的，但具體執(zhí)行起來，就很有困難。比如，在會(huì)議上，大家都不主動(dòng)發(fā)表意見，你既然是董事長任命的大中華區(qū)負(fù)責(zé)人，你就是老大，你說什么，我們就聽著，可是怎么干，下面的人得想明白了才能動(dòng)手。換句話說，他位子雖然很高，但不熟悉業(yè)務(wù)，很多事情根本推不動(dòng)?！?/p>

在這種收縮過程中，二代不能和Sheryl這些老員工起沖突，董事長制訂的收縮計(jì)劃又必須遵照?qǐng)?zhí)行?！八膲毫Ψ浅４?，急于想證明自己有能力接手，控制整個(gè)局面?！盨heryl說。于是，他從外部引進(jìn)一位副總裁，所有他想做但又不便于親自出面的事情，都交給這位副總裁去做。這位副總裁雷厲風(fēng)行，做事情不帶任何感情色彩，甚至準(zhǔn)備用非常極端的手段來處理問題，引起各大區(qū)的極大不滿。大家都跑到董事長那里訴苦，說再這么干下去，公司整合沒實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)卻垮了。董事長一怒之下，直接把這位副總裁開除了?！案笨偛脕砉静坏?個(gè)月，就灰溜溜地走了。這給二代很大的打擊。說好了，整合讓他來管，但關(guān)鍵時(shí)候，還是他老爸說了算?！盨heryl說。經(jīng)此一事，所有人都知道，集團(tuán)唯一能指揮所有人的只有董事長。

問題3：管理權(quán)限問題

管理一體化后，大區(qū)總經(jīng)理的權(quán)限被分割為多個(gè)條線由總部垂直管理，這使得原來順暢的管理流程反而變復(fù)雜了。例如，大區(qū)工廠的銷售部門必須與生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)生產(chǎn)問題，原來由當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理直接拍板就能決定的事情，現(xiàn)在則需要通過總部的生產(chǎn)總監(jiān)來協(xié)調(diào)溝通，信息傳遞鏈條變長，決策過程越來越慢。

“公司決策過程一慢，最先不滿意的是客戶。”Sheryl說，“客戶很敏感，以前你能做，現(xiàn)在卻做不了了，以前1周可以交付，現(xiàn)在拖到2周甚至3周。一次兩次，客戶還能忍，多來幾次，客戶真的會(huì)跑。管理權(quán)限調(diào)整后，工廠的大部分決策都需要經(jīng)過大中華區(qū)審批，這使得工廠在面對(duì)客戶和市場時(shí)，根本沒辦法及時(shí)做出響應(yīng)?！?/p>

問題4：人才冗余帶來的內(nèi)耗

企業(yè)高速增長的時(shí)候，人才緊缺，所以會(huì)拼命吸納優(yōu)秀人才。但企業(yè)一旦進(jìn)入收縮，往往就會(huì)出現(xiàn)人才冗余。

“對(duì)企業(yè)來說，雖然增長也不容易，但比起收縮，還是要容易多了。在增長過程中，所有員工乃至合作伙伴，心氣都很高，大家在一種正向的心理狀態(tài)下工作。工作雖然累，但心情是愉悅的。收縮就不一樣了。資源少了，人太多，必然‘分贓不均’。收縮的過程，是一個(gè)多方利益反復(fù)拉扯的過程。收縮本身很難做到透明，既然不透明，所有人就得靠猜，猜又猜不準(zhǔn)確，自然就會(huì)彼此抱團(tuán)。大大小小的各種利益群體絞殺在一起的時(shí)候，那是非?？膳碌囊环N狀態(tài)。大家要生存，在各種問題的處理上就難免會(huì)帶有私心?！盨heryl說。

在集團(tuán)工作的最后一段時(shí)間，Sheryl之所以決定離開，一個(gè)非常重要的原因就是實(shí)在不想在這種內(nèi)耗的漩渦中繼續(xù)工作了?！斑@種爭斗對(duì)人的消耗和傷害實(shí)在太大，它不能帶來任何正向的經(jīng)驗(yàn)和能量。”她無奈地說。

問題5：核心團(tuán)隊(duì)的利益

在收縮期，企業(yè)要特別關(guān)注核心團(tuán)隊(duì)的利益。核心團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的支柱，穩(wěn)住他們的利益能夠確保企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)行。明確留用人員的收入和工作安排，讓他們看到企業(yè)的未來發(fā)展前景，能夠增強(qiáng)他們的信心和歸屬感。同時(shí)，讓留用人員參與裁員等工作，能夠減輕企業(yè)的壓力，也有助于維護(hù)企業(yè)的內(nèi)部穩(wěn)定。

“在收縮期，企業(yè)不能一味地裁員降薪，必須明白哪些人是要團(tuán)結(jié)的，哪些人是你希望留下的，對(duì)于你希望留下的人，不能讓他們寒了心?！盨heryl說，“而且，在收縮階段，有那么多困難需要克服，這時(shí)候，不能靠喊口號(hào)，必須靠明確的利益機(jī)制，盡可能地團(tuán)結(jié)能夠團(tuán)結(jié)的人?！?/p>

大區(qū)總經(jīng)理在職位調(diào)整后，薪資和待遇都下滑很大。集團(tuán)也有很多資深員工，加入公司已有二三十年，有的快到退休年齡，如何處置和安置，是企業(yè)面臨的非常棘手的問題。如果處理不當(dāng)，員工中難免產(chǎn)生兔死狐悲的心態(tài)。

問題6：客戶的強(qiáng)烈反對(duì)

G集團(tuán)準(zhǔn)備收縮的消息剛一放出，華東和華北的幾個(gè)大客戶就直接發(fā)話：“我們是和G集團(tuán)的分公司簽合同，所有服務(wù)必須由分公司負(fù)責(zé)。如果你們將工廠撤走，我們會(huì)追究你們的違約責(zé)任，我們不接受由華南工廠繼續(xù)完成訂單，也絕不會(huì)再和你們有任何合作?！?/p>

Sheryl說：“今天，任何一家企業(yè)在行業(yè)中都很難說自己有絕對(duì)的控制權(quán)和主導(dǎo)權(quán)。G集團(tuán)早年的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)早已被時(shí)代抹平，現(xiàn)在我們最大的優(yōu)勢(shì)就是和客戶的時(shí)間優(yōu)勢(shì)，我們的合作時(shí)間比別人都長。但是，一旦撤掉當(dāng)?shù)毓S，這個(gè)優(yōu)勢(shì)就蕩然無存了。華東和華北丟單，間接也會(huì)帶動(dòng)華南丟單。公司收縮，不是為了把客戶丟掉，而是集中資源更好地服務(wù)客戶?！?/p>

問題7：和地方政府的博弈

為了應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)收縮帶來的成本壓力，G集團(tuán)率先在華北實(shí)施了裁員計(jì)劃。然而，這一計(jì)劃驚動(dòng)了工廠所在地地方政府。就業(yè)是政府非常關(guān)心的問題，裁員計(jì)劃如果不能很好處理，也會(huì)給企業(yè)帶來明顯的阻力。

體面的收縮是個(gè)系統(tǒng)工程

透過Sheryl和G集團(tuán)，我們至少看到，業(yè)務(wù)收縮是個(gè)高級(jí)的技術(shù)活，也是個(gè)系統(tǒng)工程，不能靠蠻干，更不能靠核心管理層的一廂情愿。它需要協(xié)調(diào)好高管、中層、員工、地方政府、客戶等方方面面的關(guān)系；它需要團(tuán)結(jié)真正需要團(tuán)結(jié)的人，而不是對(duì)所有人都施以高壓；它需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，以及具有豐富合作經(jīng)驗(yàn)而不是刻意制造沖突和分裂的成熟執(zhí)行團(tuán)隊(duì)；它需要在財(cái)務(wù)緊張的情況下充分保障核心團(tuán)隊(duì)的利益；它需要在盡可能廣的范圍內(nèi)達(dá)成思想和認(rèn)知上的一致。當(dāng)然，到了關(guān)鍵時(shí)刻，它也需要雷厲風(fēng)行，需要行動(dòng)果斷。

體面的收縮，不僅對(duì)企業(yè)自身的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，對(duì)員工、社會(huì)、政府以及所有合作伙伴都很重要。G集團(tuán)的收縮調(diào)整還在進(jìn)行中，華東工廠也仍在繼續(xù)運(yùn)作。但是，幾乎所有的上下游企業(yè)都知道G集團(tuán)準(zhǔn)備收縮，這對(duì)其未來生意和訂單的影響將非常之大。

在一個(gè)成熟的經(jīng)濟(jì)體中，有新崛起的企業(yè)，也會(huì)有階段性收縮的企業(yè)。企業(yè)階段性調(diào)整，或主動(dòng)或被動(dòng)，都是為了自我革新，重新出發(fā)。這是商業(yè)的常態(tài)。