摘 要：在經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)快速發(fā)展的背景下，中小企業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭和變化莫測的經(jīng)營環(huán)境，全面預(yù)算管理將成為中小企業(yè)提升管理效率和執(zhí)行力的先進(jìn)工具。盡管全面預(yù)算管理在理論上具有顯著優(yōu)勢，但目前在企業(yè)的預(yù)算實(shí)踐中仍存在很多問題，包括預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合不足、組織結(jié)構(gòu)的不完善、預(yù)算編制的非理性等。本文首先闡述了中小企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義，然后分析了中小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，最后提出了基于戰(zhàn)略目標(biāo)確定全面預(yù)算管理目標(biāo)、完善全面預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)等優(yōu)化措施，以期幫助中小企業(yè)更好地適應(yīng)市場環(huán)境，提高其競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，對于推動中國中小企業(yè)的健康發(fā)展具有重要的實(shí)踐價(jià)值和理論意義。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；全面預(yù)算管理；風(fēng)險(xiǎn)控制；組織結(jié)構(gòu)

隨著全球化和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)體系中扮演著越來越重要的角色。作為推動就業(yè)增長、科技創(chuàng)新的關(guān)鍵力量，中小企業(yè)在面臨日益激烈的市場競爭和復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境時(shí)，急需提升管理效率和決策質(zhì)量。全面預(yù)算管理作為一種有效的管理工具，其在中小企業(yè)中的應(yīng)用逐漸受到重視。

一、中小企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

（一）促進(jìn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

中小企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的中堅(jiān)力量，在促進(jìn)就業(yè)、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。為了增強(qiáng)中小企業(yè)的市場活力和競爭力，提升其管理水平顯得尤為重要。全面預(yù)算管理可以幫助企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營目標(biāo)和行動計(jì)劃的有效工具，以達(dá)到企業(yè)的綜合價(jià)值與全面預(yù)算管理價(jià)值相結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和日常運(yùn)營的有效對接。與傳統(tǒng)預(yù)算相比，全面預(yù)算管理使得企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定不再是一種抽象的概念，而是通過具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)績目標(biāo)和操作計(jì)劃得以量化和具體化。這樣的管理方式不僅有助于明確各部門的責(zé)任和目標(biāo)，還能夠促進(jìn)企業(yè)資源的合理配置，最大化資源使用效益。在此過程中，中小企業(yè)能夠更準(zhǔn)確地把握市場機(jī)遇，迅速響應(yīng)市場變化，提升企業(yè)的整體價(jià)值和競爭力。

（二）加強(qiáng)管控經(jīng)驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)

中小企業(yè)是穩(wěn)定社會經(jīng)濟(jì)、平衡稅收、提供就業(yè)機(jī)會等方面的重要承擔(dān)者之一，在適應(yīng)市場變化和管理風(fēng)險(xiǎn)方面具有獨(dú)特優(yōu)勢。全面預(yù)算管理在預(yù)算過程中幫助企業(yè)有效管理和控制企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)高效預(yù)防和應(yīng)對外部風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算管理在原有預(yù)算管理的基礎(chǔ)上還能系統(tǒng)地識別和分析潛在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，使中小企業(yè)能夠在財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營等方面建立更加嚴(yán)密和規(guī)范的管理流程，進(jìn)一步減少因經(jīng)驗(yàn)不足或信息不對稱造成的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）提高部門溝通效率

中小企業(yè)由于規(guī)模較小，組織結(jié)構(gòu)相對簡單，因此在內(nèi)部溝通協(xié)作方面具有一定的優(yōu)勢。而全面預(yù)算管理的實(shí)施，能夠進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的溝通流程，提高部門間的協(xié)作效率。在全面預(yù)算管理體系下，財(cái)務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門之間的溝通變得更為緊密和頻繁。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門不僅需要向其他部門提供預(yù)算指導(dǎo)和支持，還需要與其他部門共同參與到預(yù)算的制定和執(zhí)行過程中，共同商討和解決各種經(jīng)營和管理問題。各部門通過共同參與預(yù)算管理，能夠更好地理解公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和運(yùn)營計(jì)劃，從而在日常工作中做出更加符合公司整體利益的決策[1]。

二、中小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算管理目標(biāo)與戰(zhàn)略結(jié)合不足

中小企業(yè)的企業(yè)運(yùn)營周期較長，且預(yù)算具備鮮明的個(gè)性化，導(dǎo)致當(dāng)前企業(yè)面臨著預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合不足的問題。在多數(shù)中小企業(yè)中，預(yù)算管理通常被視為一項(xiàng)孤立的財(cái)務(wù)活動，而不是與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合的管理工具。這種分離導(dǎo)致預(yù)算編制往往只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視了與企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的對接。由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的深入理解和分析，預(yù)算目標(biāo)很容易變成一系列脫離實(shí)際的數(shù)字游戲，無法真正指導(dǎo)企業(yè)向戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。

（二）全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)有待完善

部分中小企業(yè)由于業(yè)財(cái)融合的預(yù)算環(huán)境基礎(chǔ)較弱，管理層重視程度不夠，部門間權(quán)責(zé)規(guī)劃不清，從而使組織結(jié)構(gòu)不完善。許多中小企業(yè)由于經(jīng)營規(guī)模的限制，缺乏專門的預(yù)算管理部門或團(tuán)隊(duì)，預(yù)算編制和管理通常由財(cái)務(wù)部門單獨(dú)負(fù)責(zé)，缺乏其他部門的參與和協(xié)作。這種情況下，預(yù)算管理很容易變成財(cái)務(wù)部門的“一廂情愿”，其他部門對預(yù)算的制定和執(zhí)行缺乏足夠的了解和參與，導(dǎo)致預(yù)算與企業(yè)運(yùn)營實(shí)際脫節(jié)[2]。

（三）全面預(yù)算編制環(huán)節(jié)缺乏合理性

全面預(yù)算編制的不合理性主要表現(xiàn)在預(yù)算編制過程存在隨意性和缺乏科學(xué)性。一些中小企業(yè)的預(yù)算編制僅僅是基于歷史數(shù)據(jù)的簡單延伸，沒有考慮市場變化和企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要。而且存在公司內(nèi)部部分基礎(chǔ)工作人員及上層管理人員對預(yù)算管理了解的內(nèi)容太過于片面，僅使用增值預(yù)算對預(yù)算成本、銷售利潤、附加成本進(jìn)行簡單編制，數(shù)據(jù)過于單一。部分企業(yè)在預(yù)算編制過程中還缺乏有效的參與和溝通，導(dǎo)致預(yù)算制定與部門實(shí)際需求不符，無法真正指導(dǎo)和支持企業(yè)的日常運(yùn)營和戰(zhàn)略實(shí)施。

（四）全面預(yù)算執(zhí)行缺少內(nèi)控約束

一些中小企業(yè)全面預(yù)算制定后，對于預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控力度往往不夠，導(dǎo)致預(yù)算成為一紙空文。內(nèi)控機(jī)制的薄弱使得預(yù)算執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的偏差得不到及時(shí)的發(fā)現(xiàn)和糾正，缺乏有效的內(nèi)控約束意味著預(yù)算執(zhí)行可能受到個(gè)別部門或個(gè)人利益的影響，從而偏離了最初的預(yù)算目的和企業(yè)的整體利益。

（五）全面預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

一些中小企業(yè)在制定預(yù)算考核指標(biāo)時(shí)往往注重個(gè)性化需求，即基于企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)或者主觀設(shè)定，而不是基于市場現(xiàn)實(shí)和企業(yè)戰(zhàn)略。僅根據(jù)歷史數(shù)據(jù)制定考核指標(biāo)，設(shè)置缺乏前瞻性，可能導(dǎo)致當(dāng)前目標(biāo)與未來發(fā)展需求不相符合，無法有效地指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營活動和資源配置[3]，甚至使企業(yè)員工關(guān)注錯誤的業(yè)績目標(biāo)，從而忽視了對企業(yè)長期發(fā)展更為重要的方面，這種不匹配的考核指標(biāo)還會在決策方面形成誤導(dǎo)，使企業(yè)在不合適的領(lǐng)域投入過多資源，以至于忽略了潛在的增長機(jī)會。

三、中小企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化措施

（一）基于戰(zhàn)略確定全面預(yù)算管理目標(biāo)

首先，中小企業(yè)需要對市場環(huán)境進(jìn)行深入分析，識別并把握行業(yè)趨勢。如果企業(yè)的目標(biāo)是擴(kuò)大市場份額或提高品牌影響力，那么其預(yù)算計(jì)劃就應(yīng)包含相應(yīng)的市場營銷和品牌建設(shè)費(fèi)用。同樣，如果企業(yè)計(jì)劃進(jìn)行技術(shù)升級或新產(chǎn)品研發(fā)，那么研發(fā)預(yù)算的分配就顯得尤為重要。中小企業(yè)在制定全面預(yù)算計(jì)劃時(shí)，不僅需要考慮當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況和運(yùn)營需求，還要預(yù)見未來的發(fā)展趨勢和潛在機(jī)遇，這就要求預(yù)算計(jì)劃不僅要務(wù)實(shí)，還要具備一定的前瞻性，能夠幫助企業(yè)在不斷變化的市場環(huán)境中把握先機(jī)，開拓新興市場、潛在的合作機(jī)會或者對新技術(shù)進(jìn)行投資等。在制定全面預(yù)算管理目標(biāo)時(shí)，還需要考慮其內(nèi)部的資源配置和運(yùn)營效率。每個(gè)部門都應(yīng)根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，確定其部門預(yù)算，確保資源的有效利用和優(yōu)化配置。中小企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)當(dāng)建立一套有效的監(jiān)控和評估機(jī)制，包括定期的預(yù)算執(zhí)行情況審核、偏差分析以及必要時(shí)的預(yù)算調(diào)整。

（二）完善全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

首先，應(yīng)由公司高級管理層如首席執(zhí)行官、財(cái)務(wù)總監(jiān)和各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)組成設(shè)立預(yù)算管理委員會。制定和審議預(yù)算管理戰(zhàn)略，確立預(yù)算目標(biāo)，并將這些目標(biāo)細(xì)化到各個(gè)業(yè)務(wù)部門。預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)監(jiān)督預(yù)算編制和執(zhí)行的整個(gè)過程，確保預(yù)算活動與企業(yè)的整體戰(zhàn)略和運(yùn)營目標(biāo)保持一致。其次，設(shè)立由財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門的專業(yè)人員組成、負(fù)責(zé)具體的預(yù)算編制工作的預(yù)算管理部門。在預(yù)算編制過程中，業(yè)務(wù)人員要根據(jù)實(shí)際運(yùn)營情況提供必要的輸入和建議，以確保預(yù)算既具有財(cái)務(wù)上的合理性，又符合實(shí)際業(yè)務(wù)需求。最后，預(yù)算執(zhí)行部門作為預(yù)算管理活動的實(shí)際執(zhí)行者，包括各業(yè)務(wù)部門和下屬分支機(jī)構(gòu)。這些部門在預(yù)算管理體系中的角色是執(zhí)行具體的預(yù)算計(jì)劃，并對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，及時(shí)向上級報(bào)告實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算計(jì)劃之間的差異，對于及時(shí)調(diào)整預(yù)算計(jì)劃、優(yōu)化資源配置和改善業(yè)務(wù)決策至關(guān)重要。

（三）優(yōu)化全面預(yù)算編制環(huán)節(jié)

全面預(yù)算編制環(huán)節(jié)貫穿中小企業(yè)的全面預(yù)算實(shí)施過程，中小企業(yè)在優(yōu)化全面預(yù)算編制環(huán)節(jié)時(shí)，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化以確保預(yù)算編制的科學(xué)性和實(shí)用性。在進(jìn)行預(yù)算編制前，應(yīng)全面了解行業(yè)趨勢、競爭對手的策略、客戶需求的變化，以及公司內(nèi)部的資源狀況、運(yùn)營效率和歷史財(cái)務(wù)表現(xiàn)。為預(yù)算編制提供重要的背景知識，有助于企業(yè)制定出更符合實(shí)際情況的預(yù)算計(jì)劃。此外，中小企業(yè)在預(yù)算編制過程中應(yīng)采用參與式管理，確保各部門和業(yè)務(wù)單元的積極參與。各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)提供關(guān)于他們部門的詳細(xì)運(yùn)營數(shù)據(jù)和預(yù)算需求，使預(yù)算既反映公司的整體戰(zhàn)略，又符合各部門的實(shí)際需求，提高預(yù)算編制的精確性和可行性。中小企業(yè)還應(yīng)定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的差異分析。這要求企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中不斷地對比預(yù)算計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行情況，分析差異產(chǎn)生的原因并及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，有效提高預(yù)算的執(zhí)行效果和約束能力，為未來的預(yù)算編制提供寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。實(shí)踐中，僅分析差異因素的表層現(xiàn)象是不夠的，企業(yè)相關(guān)編制部門和預(yù)算中心還應(yīng)該主動承擔(dān)起深層次上的預(yù)算差異分析，即分析產(chǎn)生差異的底層原因。其一，深挖考核初期預(yù)算編制提交時(shí)的數(shù)據(jù)錯誤；其二，關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行偏差而導(dǎo)致的差異，查詢費(fèi)用歸結(jié)能否根據(jù)年度、月度指標(biāo)合理循序進(jìn)行。在差異分析的基礎(chǔ)上，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)對預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行必要的調(diào)整。市場環(huán)境的變化、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整或內(nèi)部資源狀況的變化都可能需要企業(yè)對原先的預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行修正，保證預(yù)算計(jì)劃始終與企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營狀況保持一致。

（四）健全預(yù)算執(zhí)行控制機(jī)制

首先，內(nèi)部監(jiān)督主要依靠各業(yè)務(wù)單元的自我管理，每個(gè)業(yè)務(wù)單元應(yīng)對其產(chǎn)生的費(fèi)用和收入進(jìn)行及時(shí)的總結(jié)和分析，從而深入了解其業(yè)務(wù)的當(dāng)前執(zhí)行狀態(tài)，并嚴(yán)格控制預(yù)算執(zhí)行。對于任何可能出現(xiàn)的預(yù)算超支，業(yè)務(wù)單元應(yīng)立即做出反應(yīng)，并檢查其未來計(jì)劃是否與預(yù)算保持一致。對于因各種原因需要調(diào)整的預(yù)算，應(yīng)該重新進(jìn)行規(guī)劃和協(xié)調(diào)。其次，外部監(jiān)督涉及公司高層管理和專門的預(yù)算監(jiān)控部門，高層管理層需從整體戰(zhàn)略的角度出發(fā)，全面監(jiān)督各個(gè)業(yè)務(wù)單元的預(yù)算執(zhí)行情況，不僅要關(guān)注當(dāng)前的預(yù)算執(zhí)行情況，還需審查各業(yè)務(wù)單元在費(fèi)用和成本方面的偏差并分析背后的原因。同時(shí)，根據(jù)部門的具體情況，在可操作的范圍內(nèi)進(jìn)行合理的預(yù)算調(diào)整，以確保預(yù)算目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。另外，預(yù)算監(jiān)控部門的職責(zé)不僅僅是監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程，也包括對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審核。公司還需要引入外部審計(jì)機(jī)構(gòu)來核查預(yù)算執(zhí)行的真實(shí)性和有效性，既要向高層管理層報(bào)告，也要對各業(yè)務(wù)單元的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。在預(yù)算執(zhí)行過程中由監(jiān)督機(jī)制發(fā)現(xiàn)問題后，企業(yè)應(yīng)實(shí)施彈性預(yù)算機(jī)制對預(yù)算實(shí)施過程進(jìn)行控制。

（五）改進(jìn)預(yù)算考核評價(jià)機(jī)制

中小企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算考核時(shí)，應(yīng)更加注重對管理層及各級員工在業(yè)務(wù)執(zhí)行中的績效。中小企業(yè)應(yīng)將考評精力集中于業(yè)務(wù)執(zhí)行度上，采用多樣化的考核方法和激勵體系。對于不同層級的員工應(yīng)實(shí)施差異化的考核標(biāo)準(zhǔn)，確?？己烁哚槍π院凸叫?。比如，對于高級管理人員，考核可側(cè)重于他們在實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)上的表現(xiàn)，公司可為高管設(shè)定具體的銷售或盈利目標(biāo)，一旦達(dá)成，可提供股權(quán)激勵或其他形式的獎勵。這種激勵機(jī)制不僅能夠提高管理層的執(zhí)行力，也能夠緊密地將他們的個(gè)人利益與公司利益綁定在一起。實(shí)踐中，由預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)制定這些獎勵和懲罰措施，確保員工按貢獻(xiàn)分配收益，最終促進(jìn)公司整體利益的提升。同時(shí)，中小企業(yè)的預(yù)算考核體系應(yīng)細(xì)分為季度考核、年度考核和日常隨機(jī)考核。季度和年度考核的比重可根據(jù)業(yè)務(wù)的季節(jié)性波動進(jìn)行調(diào)整。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)在某些季度內(nèi)更為活躍，則這些季度的考核占比應(yīng)相應(yīng)提高。

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