摘 要：隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，集團企業(yè)面臨激烈的市場競爭，要想增強核心競爭優(yōu)勢，搶占市場份額，務(wù)必以強化內(nèi)部管理，提高財務(wù)管理水平，使其服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，集團企業(yè)應(yīng)立足自身實際，將更多的精力及資源集中到企業(yè)財務(wù)規(guī)劃工作中，從而優(yōu)化資源配置，保障企業(yè)長久發(fā)展。為了探討如何加強財務(wù)戰(zhàn)略管理，本文以財務(wù)戰(zhàn)略管理概念以及特征為引線，分析當(dāng)前集團企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理過程中存在的問題，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理意識薄弱、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)模糊、管理制度不健全等問題，在明確問題產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上，提出了改進策略，旨在堵塞管理漏洞，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略管理；集團企業(yè)；核心競爭力

引言

對集團企業(yè)而言，財務(wù)戰(zhàn)略管理貫穿于整個運營流程，推動公司的全面發(fā)展。然而當(dāng)前階段，部分集團企業(yè)在開展財務(wù)戰(zhàn)略管理過程中存在不足之處，未能從理念、實踐等方面著手，構(gòu)建可行性較高的管理體系，指導(dǎo)各項工作開展，掣肘了企業(yè)良性發(fā)展。對此，集團企業(yè)需從內(nèi)部管理著手，結(jié)合外部環(huán)境，將財務(wù)戰(zhàn)略管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合，在此基礎(chǔ)上，從財務(wù)的角度預(yù)測企業(yè)未來走向，為公司迅速作出戰(zhàn)略決定提供有力的事實依據(jù)，增強競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、財務(wù)戰(zhàn)略管理概念及特征

財務(wù)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者運用全局和長期的策劃思維，在分析經(jīng)濟環(huán)境后，遵循并服從企業(yè)戰(zhàn)略方針，對企業(yè)內(nèi)部資源合理分配及利用的謀劃。這種管理模式是戰(zhàn)略學(xué)說在財務(wù)管理中的實踐和拓展[1]。

二、集團企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理存在的問題分析

（一）戰(zhàn)略管理意識較為薄弱

當(dāng)前階段，絕大部分企業(yè)已然知曉戰(zhàn)略管理的重要性，并建立了戰(zhàn)略思維模式，將其融入企業(yè)運營中。然而，管理者的主要精力卻未放在戰(zhàn)略管理上，而是將相關(guān)資源集中在業(yè)務(wù)進步、技術(shù)管控等方面，對財務(wù)戰(zhàn)略管理的重要性視若無睹，存在意識不足的問題[2]。如果從策略的角度看問題，會發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)存在資源分配不合理現(xiàn)象，導(dǎo)致其無法滿足策略管理的需要，可能會與企業(yè)運營產(chǎn)生偏差。這種情況下，將很難為公司高層領(lǐng)導(dǎo)提供有效的數(shù)據(jù)支持。比如，企業(yè)的財務(wù)策略管理并沒有很好地融入公司的整體戰(zhàn)略中，并且在開始任何財務(wù)行動之前沒有做足夠的調(diào)查研究，對于市場的變化趨勢也沒有準(zhǔn)確的判斷，過于積極地拓展市場，而忽略必要的財務(wù)規(guī)劃和融資準(zhǔn)備，造成資金短缺的問題，這對公司的決策實施造成很大困擾。此外，因財務(wù)戰(zhàn)略管理意識薄弱，現(xiàn)有的財務(wù)管理工作局限于會計核算、賬目處理等，沒有完全發(fā)揮管理決策職能，致使財務(wù)轉(zhuǎn)型困難。造成該現(xiàn)象發(fā)生的主要原因是集團企業(yè)管理者存在錯誤思想理念，認(rèn)為企業(yè)核心競爭力的增強需依靠業(yè)務(wù)拓展，未能明確財務(wù)戰(zhàn)略管理重要性，導(dǎo)致該項工作開展效率低。加之對財務(wù)戰(zhàn)略管理宣傳力度不足，企業(yè)各部門員工認(rèn)為該項工作是財務(wù)部門的事，缺乏主動性和創(chuàng)造性，無法及時為財務(wù)部門提供決策所需的數(shù)據(jù)信息，影響管理水平的提高。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)模糊

第一，部分企業(yè)在制定管理目標(biāo)時調(diào)研不夠充分，未結(jié)合市場動態(tài)、實際經(jīng)營情況等，在拓展業(yè)務(wù)過程中不能遵循市場規(guī)則，也沒有做好各種資源的綜合計劃，從而使企業(yè)面臨過度負(fù)擔(dān)的問題，阻礙其長期發(fā)展。例如，集團企業(yè)發(fā)展建設(shè)期，因?qū)κ袌稣{(diào)研不充分，缺乏戰(zhàn)略管理思維，財務(wù)管理工作開展滯后，未能深入業(yè)務(wù)活動前沿進行籌劃，導(dǎo)致業(yè)務(wù)繁雜、超負(fù)荷運轉(zhuǎn)，資金配置不合理，偏離穩(wěn)定運營的軌道。第二，有的集團企業(yè)缺乏科學(xué)的投資決策體系，投資管理環(huán)節(jié)存在諸多疏漏，使得企業(yè)投資收益深受影響。第三，財務(wù)戰(zhàn)略資源分配是否合理也會影響戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。現(xiàn)階段，部分集團企業(yè)在資源分配上未能考慮各部門實際需求，加之與整體戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)，出現(xiàn)資源分配不合理現(xiàn)象，絕大部分財力、人力等資源分配向業(yè)務(wù)活動傾斜，其他部門資金匱乏，各項經(jīng)濟活動開展受阻，影響集團企業(yè)各類資源使用效率的提高。第四，有的集團企業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略管理中，沒有明確的財務(wù)風(fēng)險管理制度，未能設(shè)立獨立的財務(wù)風(fēng)險管理機構(gòu)，無法早期識別以及防控財務(wù)風(fēng)險，給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。第五，部分集團企業(yè)績效管理不到位，評價指標(biāo)選取不合理，無法及時準(zhǔn)確評價財務(wù)戰(zhàn)略管理實施情況，不利于針對性改進財務(wù)工作，致使執(zhí)行偏差持續(xù)存在，戰(zhàn)略目標(biāo)無法實現(xiàn)。

（三）財務(wù)管理制度亟待健全

目前，部分企業(yè)管理者受傳統(tǒng)思想束縛，制度體系建設(shè)滯后，未結(jié)合自身實際發(fā)展需求建立。現(xiàn)行制度體系可操作性差，在此制度引導(dǎo)下開展財務(wù)工作，可能存在財務(wù)管理風(fēng)險。例如，集團企業(yè)預(yù)算管理、成本控制、績效考核等制度不健全，各項工作開展缺乏引導(dǎo)以及規(guī)范，極易存在經(jīng)驗性行為。抑或不相容崗位分離制度缺失，兼崗現(xiàn)象發(fā)生，不利于責(zé)任制度落實，難以提高戰(zhàn)略管理水平。

（四）財務(wù)人員綜合水平較低

部分集團企業(yè)缺乏復(fù)合型的財會專業(yè)人才。造成這一現(xiàn)象的主要原因有三方面。第一，企業(yè)未能重視人才培養(yǎng)，相關(guān)人員學(xué)習(xí)新知識以及財務(wù)技能的渠道匱乏，綜合素質(zhì)難以提高。第二，集團企業(yè)未能重視人才引進，加之引進渠道狹窄，薪資結(jié)構(gòu)固化，難以吸納高素質(zhì)人才，導(dǎo)致企業(yè)新進力量薄弱。第三，人才技能考核機制不夠完善，即理論知識考核、實踐技能考核工作開展不合理，難以了解相關(guān)人員技能水平，未能實現(xiàn)培訓(xùn)內(nèi)容優(yōu)化目的，致使企業(yè)現(xiàn)有人員專業(yè)水平較低，財務(wù)戰(zhàn)略管理工作開展受阻。

三、加強財務(wù)戰(zhàn)略管理提升集團企業(yè)核心競爭力

策略

（一）逐步強化戰(zhàn)略管理思維

第一，集團企業(yè)管理層要樹立財務(wù)戰(zhàn)略管理思維，全面解讀落實該項管理工作對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要意義，秉持學(xué)習(xí)的態(tài)度，到同行企業(yè)中學(xué)習(xí)并引進先進管理理念以及模式，從而發(fā)揮榜樣作用，主動參與財務(wù)戰(zhàn)略管理工作[3]。第二，管理者需重視財務(wù)戰(zhàn)略管理相關(guān)內(nèi)容宣傳，通過集體會議、座談會、宣傳手冊等方式，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)全員性財務(wù)管理意識，增強全員主動參與意識以及責(zé)任感，為財務(wù)戰(zhàn)略工作開展奠定基礎(chǔ)。同時，各部門員工需樹立合作意識，在明確財務(wù)管理工作開展需求的基礎(chǔ)上，為財務(wù)部門提供所需數(shù)據(jù)信息，為財務(wù)決策制定提供依據(jù)。第三，需明確財務(wù)戰(zhàn)略定位，結(jié)合整體發(fā)展規(guī)劃，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源，制定財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，明確財務(wù)戰(zhàn)略管理走向，助力整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。第四，將財務(wù)戰(zhàn)略管理內(nèi)容嵌入集團企業(yè)文化中，以潛移默化的形式，增強全體員工對財務(wù)策略理念的理解和接受度，進而擴大財務(wù)管理的范圍，使得相關(guān)人員制定預(yù)算時能夠從財務(wù)策略的視角考慮，優(yōu)化戰(zhàn)略計劃，并提高整個財務(wù)系統(tǒng)的管理水平。

（二）健全財務(wù)戰(zhàn)略管理體系

第一，制定財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。集團企業(yè)在制定財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)時，務(wù)必要考慮全面，預(yù)測行業(yè)未來發(fā)展趨勢。基于對市場規(guī)律的把握，結(jié)合公司整體戰(zhàn)略，制定可行性較強的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)[4]。在制定目標(biāo)時，需確保目標(biāo)細(xì)化至業(yè)務(wù)、財務(wù)等層面，并具有較強的靈活性，推進業(yè)財一體化進程，使財務(wù)站在業(yè)務(wù)前沿，發(fā)揮管理決策職能，助力企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟價值。

第二，完善投資決策體系。集團企業(yè)在開展投資活動過程中，需堅持定性分析與定量分析相結(jié)合的原則，從多個角度進行分析管理，對投資項目的風(fēng)險進行合理評估，預(yù)測其收益，有助于企業(yè)防止和避免投資風(fēng)險，提升投資的安全性[5]。

第三，重視財務(wù)戰(zhàn)略資源合理分配。對集團企業(yè)而言，要想落實財務(wù)戰(zhàn)略管理，就需重視財務(wù)戰(zhàn)略資源分配，提升管理效率。管理者需清楚財務(wù)策略的資源配置會牽涉多個部門的經(jīng)濟收益。因此，應(yīng)根據(jù)具體情況確定資源分配的首要性，設(shè)計合適的資源配置方案，明確各個部門對公司發(fā)展的經(jīng)濟貢獻，這是資源配置的關(guān)鍵依據(jù)。該過程需注意財務(wù)戰(zhàn)略資源的分配既要滿足各部門資源需求，也要充分考慮企業(yè)整體規(guī)劃。

第四，構(gòu)建風(fēng)險管理制度。需健全財務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險管理制度，便于風(fēng)險防控工作的開展。集團企業(yè)需成立風(fēng)險防控小組，負(fù)責(zé)風(fēng)險防控計劃制定、執(zhí)行、分析等工作，確保能夠早期識別財務(wù)風(fēng)險，并制定合理的防控策略，通過動態(tài)跟蹤以及方案調(diào)整，保障風(fēng)險防控目標(biāo)實現(xiàn)，確保企業(yè)財務(wù)安全。

第五，落實績效管理。集團企業(yè)需完善績效管理制度，選取合理可行的評價指標(biāo)，評價財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果，調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)閉環(huán)管理。績效管理的落實需遵循公正性、客觀性、透明性原則，從確定績效評價目標(biāo)、選取績效評價指標(biāo)、實施績效評價、運用評價結(jié)果等方面著手，全面了解財務(wù)戰(zhàn)略實施情況，便于糾正執(zhí)B96etWXzpVjwrEnB7X3EAAupDOUvh1kosqVC8oQsN6w=行偏差，實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）構(gòu)建配套財務(wù)管理制度

第一，建立完善的財務(wù)管理制度，提升業(yè)務(wù)流程的規(guī)范性。包括財務(wù)預(yù)算、采購、成本控制和績效評估等制度，確保制度內(nèi)容細(xì)化可行，從而指導(dǎo)各項工作有序開展，提高制度剛性約束，規(guī)范企業(yè)財務(wù)經(jīng)濟活動。以預(yù)算管理制度為例，制度內(nèi)容需涵蓋編制、執(zhí)行等環(huán)節(jié)的具體工作內(nèi)容、流程等，保障預(yù)算管理的有效性。第二，落實不相容崗位分離制度，依據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略管理需求，優(yōu)化企業(yè)崗位設(shè)置，確保各崗位、各環(huán)節(jié)有專人管理，明確崗位職責(zé)劃分，避免職能交叉，在實際工作中出現(xiàn)坐、等、靠等行為。第三，構(gòu)建長效問責(zé)制度，激發(fā)不同崗位員工責(zé)任意識，以制度約束自身行為，提高各項工作規(guī)范性，避免問題出現(xiàn)時發(fā)生責(zé)任推諉現(xiàn)象。

（四）加大財務(wù)人員培育力度

第一，人才培養(yǎng)。集團企業(yè)需重視財務(wù)人員培養(yǎng)，加大各類資源投入力度，構(gòu)建優(yōu)秀的師資隊伍，為現(xiàn)有財務(wù)人員開展理論知識以及實踐技能培訓(xùn)，以集體培訓(xùn)、面對面指導(dǎo)等方式提高財務(wù)人員綜合素養(yǎng)。該過程中，培訓(xùn)講師需明確人才技能提高的要求，不斷優(yōu)化培訓(xùn)內(nèi)容，制定培訓(xùn)計劃，包含培訓(xùn)時間、地點、參加人員、培訓(xùn)內(nèi)容等，讓財務(wù)人員接受系統(tǒng)化、專業(yè)化教育，從而獲取和補充先進的行業(yè)知識。第二，引進人才。需結(jié)合崗位人才需求，擬定人才招聘計劃，通過線上、線下等方式，吸納高素質(zhì)人才，夯實企業(yè)人才組織結(jié)構(gòu)。同時，需依據(jù)同行業(yè)薪資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整財務(wù)人員薪資，并優(yōu)化福利待遇，吸納復(fù)合型人才就業(yè)。也可與高校合作，培養(yǎng)具備財務(wù)戰(zhàn)略管理思維的專業(yè)人員。第三，技能考核。需制定人才考核計劃，將考核結(jié)果作為培訓(xùn)內(nèi)容優(yōu)化依據(jù)，實現(xiàn)目的性培養(yǎng)。也要將考核結(jié)果與財務(wù)人員績效相掛鉤，激發(fā)其自學(xué)意識以及創(chuàng)造性，保障培訓(xùn)效果。

四、加強財務(wù)戰(zhàn)略管理保障策略

（一）加強財務(wù)預(yù)決算管理

集團企業(yè)需重視并踐行全面預(yù)算管理，助力企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略決策落地。該過程中，相關(guān)人員需優(yōu)化預(yù)算編制工作，確保以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為起點，經(jīng)過層層分解與討論后執(zhí)行，助力整體戰(zhàn)略落實。集團企業(yè)需成立預(yù)算管理委員會，通過編制綜合現(xiàn)金流量、采購、收入以及負(fù)債預(yù)算等，對財務(wù)戰(zhàn)略管理過程進行動態(tài)控制以及跟蹤。在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，需聯(lián)合內(nèi)部監(jiān)督部門，借助信息技術(shù)手段，實現(xiàn)動態(tài)化管控，早期發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏差問題并糾正，助力財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

（二）構(gòu)建信息控制管理系統(tǒng)

財務(wù)戰(zhàn)略決策制定以及執(zhí)行都需要大量的財務(wù)數(shù)據(jù)支撐，唯有構(gòu)建功能完善的信息控制管理系統(tǒng)，才能實現(xiàn)智能化管理。對此，集團企業(yè)管理者需重視信息技術(shù)的應(yīng)用，搭建信息管理平臺，依據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略管理需求，完善系統(tǒng)功能，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)以及運營數(shù)據(jù)的實時傳輸，消除信息不對稱造成的信息浪費弊端，提高信息收集以及處理效率。同時，集團企業(yè)在遴選以及安裝系統(tǒng)軟件時，需預(yù)留端口，將財務(wù)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)管理、成本管理、預(yù)算管理等系統(tǒng)集合起來，實現(xiàn)一體化管理，從而提高企業(yè)信息化管理水平，助力財務(wù)戰(zhàn)略決策以及執(zhí)行效率提高。

結(jié)語

在全球經(jīng)濟一體化背景下，集團企業(yè)運營發(fā)展面臨更多的機遇及挑戰(zhàn)，需不斷增強核心競爭力，以實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。財務(wù)戰(zhàn)略管理作為一種現(xiàn)代化管理模式，能夠規(guī)避傳統(tǒng)財務(wù)管理弊端，迎合企業(yè)整體規(guī)劃需求，提高財務(wù)管理水平。對此，集團企業(yè)需明確當(dāng)前階段財務(wù)戰(zhàn)略管理不足之處，通過發(fā)現(xiàn)、提出并解決問題的方式提高財務(wù)戰(zhàn)略管理質(zhì)量。例如，當(dāng)前階段，集團企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理思維淡薄、管理制度不健全等，均會影響財務(wù)戰(zhàn)略實效。企業(yè)需針對性地解決問題，從強化思想建設(shè)、健全管理制度等方面入手，助力財務(wù)工作有序開展，保障財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

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