摘 要：在信息化要素日益重要的背景下，如何借助信息技術(shù)優(yōu)勢，搭建醫(yī)院全面預(yù)算管理體系，實現(xiàn)醫(yī)院精細(xì)化管理成為當(dāng)前公立醫(yī)院轉(zhuǎn)型和探討的重要問題。文章以H醫(yī)院為例，闡述了H醫(yī)院在信息化背景下，全面預(yù)算管理體系搭建的方法和路徑。提出信息賦能，打破信息壁壘，搭建全面預(yù)算管理體系的思路，實現(xiàn)公立醫(yī)院全面預(yù)算科學(xué)編制以及規(guī)范管理。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 信息化 全面預(yù)算管理

中圖分類號：F230

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）07-247-03

隨著醫(yī)改的不斷深化，政策的調(diào)整不僅給公立醫(yī)院的運營管理模式提出了新要求，也給公立醫(yī)院的經(jīng)濟運行帶來了革舊從新的挑戰(zhàn)。2015年，三部委印發(fā)《關(guān)于加強公立醫(yī)院財務(wù)和預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》、國務(wù)院辦公廳于2017年、2018年發(fā)布的《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》和《關(guān)于加強三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》，國家衛(wèi)生健康委、國家中醫(yī)藥管理局2020年發(fā)布的《關(guān)于開展“公立醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟管理年”活動的通知》、國家衛(wèi)生健康委2022年4月印發(fā)的《關(guān)于在全國范圍內(nèi)持續(xù)開展“公立醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟管理年”活動的通知》，一系列政策的發(fā)布，均對公立醫(yī)院全面預(yù)算管理提出新要求，要以業(yè)財融合為重點，助力提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、提升資源配置效率效益。政策的調(diào)整，醫(yī)改的倒逼，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提升管理水平成為公立醫(yī)院管理工作中的重要抓手，公立醫(yī)院必須由規(guī)模擴張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，才能在當(dāng)前環(huán)境下立足。但是，目前公立醫(yī)院推行全面預(yù)算管理的效果不盡人意，一是大部分人員對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不夠、意識不強；二是缺乏成熟且適合醫(yī)院本土化的信息系統(tǒng)。兩大原因很大程度導(dǎo)致了全面預(yù)算發(fā)展瓶頸?；诖耍景咐訦醫(yī)院為例，詳細(xì)論述了在信息賦能下，醫(yī)院全面預(yù)算管理體系搭建的成效和經(jīng)驗。

一、H醫(yī)院預(yù)算管理現(xiàn)狀及信息化建設(shè)方案

（一）預(yù)算管理現(xiàn)狀

H醫(yī)院于2013年開展預(yù)算管理，自2015年起正式推行全面預(yù)算管理，2020年6月正式啟動HRP預(yù)算管理信息化建設(shè)。從靠簡單的手工編制粗放式預(yù)算管理向借助信息化實現(xiàn)全面預(yù)算精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。目前，H醫(yī)院全面預(yù)算管理成效顯著，預(yù)算管理理念深入人心，預(yù)算管理流程規(guī)范有序。

（二）信息化建設(shè)方案

1.強化預(yù)算培訓(xùn)，深入學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理理念。學(xué)習(xí)先進的預(yù)算管理理念和預(yù)算管理實踐，安排人員參加相關(guān)課程培訓(xùn)，邀請院外專家到院授課。此外，預(yù)算管理辦公室組織全院人員培訓(xùn)，普及預(yù)算管理知識、總結(jié)預(yù)算管理工作中存在的問題、取得的成效，宣傳預(yù)算管理理念。

2.優(yōu)化全面預(yù)算管理體系，搭建三級預(yù)算組織管理架構(gòu)。一是搭建自上而下縱向式預(yù)算管理機制，通過多級審核的方式降低預(yù)算管理的技術(shù)偏差以及管理風(fēng)險。首先設(shè)立一級預(yù)算管理部門“預(yù)算管理委員會”，由院領(lǐng)導(dǎo)和歸口管理部門相關(guān)負(fù)責(zé)人組成，主要負(fù)責(zé)審議預(yù)算管理制度、預(yù)算及預(yù)算調(diào)整方案、預(yù)算執(zhí)行情況報告及決算報告等預(yù)算編制及預(yù)算執(zhí)行中的重大問題；其次在預(yù)算管理委員會的基礎(chǔ)上設(shè)立執(zhí)行部門“預(yù)算管理辦公室”，主要牽頭負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理日常工作。二是明確劃分預(yù)算管理權(quán)責(zé)。設(shè)立歸口管理部門。按照“誰花錢，誰編預(yù)算，誰管事，誰負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行”的原則，將全院職能科室劃分為24個歸口管理科室。這些部門主要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌歸口本科室各預(yù)算項目的編制、執(zhí)行過程、考核等重要環(huán)節(jié)，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，接收來自各預(yù)算單元上報至本部門的預(yù)算，經(jīng)協(xié)調(diào)統(tǒng)籌后，將歸口本科室預(yù)算上報至預(yù)算管理辦公室；在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，對各項目支出進行嚴(yán)格把關(guān)，確保做到“無預(yù)算不支出”，提高資金使用效率，對確實由于外部原因?qū)е骂A(yù)算需調(diào)整的情況，向預(yù)算管理委員會提出預(yù)算調(diào)整。三是強化全面預(yù)算管理效應(yīng)，實現(xiàn)“全院一盤棋”。通過設(shè)立涵蓋臨床、醫(yī)技、行政、后qwH1nLZ5kx7XnvxxE1UG2Q==勤等全部科室的預(yù)算單元，進一步強化全面預(yù)算管理機制，將醫(yī)院所有部門納入醫(yī)院預(yù)算管理范圍，達到全覆蓋管理、全過程參與的管理效果。

3.完善制度建設(shè)，更新調(diào)整醫(yī)院預(yù)算管理制度。根據(jù)《關(guān)于印發(fā)公立醫(yī)院全面預(yù)算管理制度實施辦法》，結(jié)合醫(yī)院實際情況，更新完善醫(yī)院全面預(yù)算管理制度，對預(yù)算的編制、執(zhí)行過程、監(jiān)督機制、考核方案等事項作詳細(xì)說明。

4.結(jié)合實操經(jīng)驗，推進全面預(yù)算管理系統(tǒng)個性化建設(shè)?？偨Y(jié)以往手工化、表格化模式下醫(yī)院全面預(yù)算管理過程中遇到的問題及取得的成績，與系統(tǒng)工程師溝通，將HRP預(yù)算模塊本土化，實現(xiàn)全面預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)的個性化，以滿足醫(yī)院實際。

二、H醫(yī)院預(yù)算管理信息化搭建過程

預(yù)算管理信息系統(tǒng)主要分為預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析考核四大模塊，通過信息一體化的方式將醫(yī)院業(yè)務(wù)、財務(wù)和資本管理整合，以此搭建醫(yī)院全面預(yù)算管理框架。在HRP中實現(xiàn)事前、事中、事后各模塊數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，構(gòu)建全面且精細(xì)的預(yù)算管理體系。

（一）預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理

1.支出基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。在預(yù)算系統(tǒng)啟用前，從醫(yī)院整體業(yè)務(wù)出發(fā)，梳理了24個歸口管理科室，各歸口科室將全院166個明細(xì)項目按照分工管理，全部認(rèn)領(lǐng)，確保每個預(yù)算項目由特定科室歸口管理。按細(xì)分的預(yù)算項目，整理匯總近三年歷史數(shù)據(jù)，作為預(yù)算編制時的參考依據(jù)。

2.收入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。將全院臨床收入科室劃分為門診科室跟住院科室，門診科室歸門診部管理，住院科室歸醫(yī)務(wù)科管理。門診科室除各項收入外，還設(shè)置了1個工作量指標(biāo)、1個費用指標(biāo)和12個運營效率指標(biāo)；住院科室除各項收入外，設(shè)置了2個床位開放情況指標(biāo)、6個工作量指標(biāo)、1個費用指標(biāo)以及15個運營效率指標(biāo)。同時通過整理近3年會計核算科室與最新預(yù)算單元的匹配關(guān)系，直接從會計模塊取數(shù)，避免人工整理誤差。

此外，考慮到財政專項經(jīng)費的特殊情況：來款時間、金額等不確定、項目跨度時間長、使用率低等問題，單獨設(shè)置專項經(jīng)費年度收支預(yù)算。根據(jù)專項經(jīng)費結(jié)余情況及計劃，確定明年各項目可使用資金，根據(jù)可使用資金，明確來年用款計劃。以此將專項經(jīng)費納入預(yù)算管理，并壓實項目負(fù)責(zé)人對專項資金預(yù)算的管理責(zé)任。

（二）預(yù)算編制

設(shè)計預(yù)算申報模板，歸口管理科室根據(jù)各預(yù)算項目具體的特點，將預(yù)算項目分為由最小預(yù)算單元編制和由歸口科室直接代編兩類，并將“二上二下”的編制流程納入預(yù)算系統(tǒng)，預(yù)算單元線上進行預(yù)算編報—歸口審核—院級復(fù)審并下達指標(biāo)。

醫(yī)院總支出預(yù)算將前期整理好的166個預(yù)算項目分為三類：通用類、差旅費以及固定資產(chǎn)類。預(yù)算單元根據(jù)科室發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合院級發(fā)展戰(zhàn)略，編制本科室預(yù)算。歸口科室對預(yù)算單元上報的預(yù)算進行審核，經(jīng)過統(tǒng)籌匯總后，以歸口科室為單位編制項目預(yù)算并上報預(yù)算管理辦公室。通用類預(yù)算采用預(yù)算事項項目編制方式，對每個預(yù)算項目包括的各子項目內(nèi)容進行明細(xì)說明；差旅類項目通過人數(shù)及單次金額進行編制；固定資產(chǎn)類項目采取單個資產(chǎn)明細(xì)申報方式，例如，A臨床科室需申購一臺呼吸機，A科室需在HRP預(yù)算管理系統(tǒng)填寫購買的設(shè)備名稱、單價、數(shù)量、計劃采購時間以及科室目前同類設(shè)備的數(shù)量，對超過10萬元的設(shè)備要求上傳可行性分析報告。這不僅讓科室清楚了解本科室設(shè)備情況，避免盲目申請，同時也為歸口科室審核提供依據(jù)。

醫(yī)院收入預(yù)算主要分為業(yè)務(wù)收入預(yù)算、財政收入預(yù)算以及其他收入預(yù)算。收入預(yù)算編制前期，醫(yī)院院長根據(jù)醫(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)確定本年度計劃，向各科室主任傳達醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略；科室主任根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合科室自身特點及發(fā)展目標(biāo)，制定本科室年度發(fā)展目標(biāo)，主要包括CD型病例、三四級手術(shù)、手術(shù)例數(shù)、高水平病種規(guī)劃等。確定好科室目標(biāo)后，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體財務(wù)數(shù)據(jù)，在HRP系統(tǒng)填報?？偸杖胪ㄟ^人次×次均費用得出，其他相應(yīng)考核指標(biāo)逐一填報。財政收入及其他收入根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及相關(guān)政策由歸口科室統(tǒng)一編制。

依托HRP系統(tǒng)，使預(yù)算編制流程由繁至簡，實現(xiàn)線上“二上二下”工作的實時推進，科室可實時得到各個預(yù)算項目數(shù)據(jù)的分類匯總。通過信息賦能，節(jié)省了數(shù)據(jù)匯總工作的人工成本以及技術(shù)誤差，極大程度優(yōu)化了預(yù)算編制的工作效率及質(zhì)量。

（三）預(yù)算審核

預(yù)算審核小組由院領(lǐng)導(dǎo)班子及歸口科室負(fù)責(zé)人組成的預(yù)算管理委員會成員組成，對所有職能部門上報的部門預(yù)算進行審核，審核內(nèi)容包括：評判業(yè)務(wù)科室的發(fā)展目標(biāo)是否貼合實際，各項指標(biāo)數(shù)據(jù)是否科學(xué)，是否符合醫(yī)院實際情況及發(fā)展要求；根據(jù)各歸口管理科室匯報的明年工作計劃及用款計劃，預(yù)算管理委員會成員充分討論，研判各項工作計劃是否科學(xué)，是否能夠支撐目標(biāo)的實現(xiàn)，是否是最經(jīng)濟、最契合醫(yī)院情況的方案。此外，對20萬以上的設(shè)備采購，需對設(shè)備的投入—產(chǎn)出情況進行充分論證，決定是否購買。

（四）預(yù)算執(zhí)行

依托HRP平臺，搭建全面預(yù)算管控與資金流、業(yè)務(wù)流的互聯(lián)互通，在資產(chǎn)采購、合同簽訂、報銷審核等經(jīng)濟業(yè)務(wù)關(guān)鍵節(jié)點嵌入預(yù)算管控。在資金支出模塊，報銷人員通過填寫不同的預(yù)算項目確定報銷類型，系統(tǒng)根據(jù)對應(yīng)的預(yù)算項目自動進行預(yù)算管控，顯示該項目剩余預(yù)算多少，超過則不允許報銷。

將合同模塊與預(yù)算模塊接口連接，實現(xiàn)在合同簽訂環(huán)節(jié)自動讀取預(yù)算管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)，選取對應(yīng)預(yù)算項目，保證在預(yù)算控制額度下簽訂合同，同時在預(yù)算執(zhí)行付款環(huán)節(jié)，也會自動讀取合同模塊數(shù)據(jù)，確保根據(jù)合同約定和預(yù)算控制下完成付款，實現(xiàn)合同—預(yù)算管理的一體化管理。

通過各模塊間的互聯(lián)互通，實現(xiàn)了預(yù)算的實時管理、實時反饋，加強了數(shù)據(jù)的精細(xì)化管理，實現(xiàn)預(yù)算精準(zhǔn)管控。

（五）預(yù)算調(diào)整

為保證預(yù)算編制的嚴(yán)肅性及預(yù)算執(zhí)行的規(guī)范性，不得對已批復(fù)的預(yù)算隨意調(diào)整。單位在預(yù)算執(zhí)行過程中，如遇特殊情況，確需對預(yù)算項目進行調(diào)整時，必須嚴(yán)格按照設(shè)置的程序進行，并就預(yù)算調(diào)整內(nèi)容和原因做出全面充分合理的論證。預(yù)算調(diào)整由歸口科室發(fā)起申請，預(yù)算管理辦公室在接收到預(yù)算調(diào)整申請后，審核匯總，將相關(guān)理由論證及調(diào)整情況上報院長辦公會，由院領(lǐng)導(dǎo)集體討論是否通過調(diào)整，最后由預(yù)算管理辦公室將會議決定下達至歸口科室。

（六）預(yù)算分析考核

預(yù)算系統(tǒng)與各關(guān)聯(lián)系統(tǒng)連接，預(yù)先設(shè)置好自定義報表，系統(tǒng)確認(rèn)后，相關(guān)執(zhí)行數(shù)將自動生成。每季度通過對預(yù)算報表的各項數(shù)據(jù)進行差異分析，對重要差異進行分析研究，找出原因并提出改進意見。通過PDCA，檢查監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況及執(zhí)行過程中存在的問題，提出持續(xù)改進意見。

預(yù)算考核指標(biāo)根據(jù)考核方向的不同分為兩大模塊：一是預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)，主要考核預(yù)算資金的管理，考核重點為預(yù)算編制的偏離度、預(yù)算執(zhí)行的完成情況和費用的控制情況。二是預(yù)算績效指標(biāo)，主要考核項目目標(biāo)的完成情況。對收入的考核主要是平均住院日、次均費用、藥、耗占比、三四級手術(shù)例數(shù)等指標(biāo)的完成情況；對支出的考核主要考核歸口科室，主要考核預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、及時性，執(zhí)行情況等，按預(yù)定規(guī)則形成分值。該分值不僅影響歸口科室的績效，同時影響歸口科室下一年度的預(yù)算申請。

三、H醫(yī)院預(yù)算體系搭建成效及經(jīng)驗總結(jié)

（一）體系搭建成效

第一，醫(yī)院的所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)均納入全面預(yù)算管理，預(yù)算管理貫穿業(yè)務(wù)的起點和終點，實現(xiàn)全鏈?zhǔn)焦芾頇C制，各項業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)相扣；同時，強化預(yù)算全流程管理機制的建設(shè)，對預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整和分析考核進行全鏈?zhǔn)降囊?guī)范化管理。

第二，有效促進管理工作在不同層級的協(xié)同。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，科室內(nèi)部討論溝通，制定科室年度目標(biāo)；審批環(huán)節(jié)，職能科室與院領(lǐng)導(dǎo)集中討論、群策群力，形成最終預(yù)算。通過信息互通以及民主討論，打破了不同層級、不同部門之間的信息壁壘，強化崗位之間、部門之間的協(xié)同辦公。

第三，提高工作效率，提升工作價值。依托HRP信息平臺，對醫(yī)院的人、財、物實現(xiàn)了信息賦能的一體化管理，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理對醫(yī)院運營管理體系的優(yōu)化作用。

（二）經(jīng)驗總結(jié)

1.明確統(tǒng)一的戰(zhàn)略方向。全面預(yù)算管理體系的建設(shè)需要得到醫(yī)院決策層對于預(yù)算部署的認(rèn)可與支持。在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的支持下，通過流程再造、循序漸進，將預(yù)算管理貫穿醫(yī)院每一項業(yè)務(wù)。通過一定程度上的資源傾斜，實現(xiàn)信息化體系的全部門覆蓋，同時明確項目方案的頂層決策，做到分步推進，持續(xù)優(yōu)化。

2.暢通有效的溝通與協(xié)調(diào)。全面預(yù)算管理的推進和預(yù)算管理信息化建設(shè)項目的實施，都需要醫(yī)院各部門間以及醫(yī)院與系統(tǒng)運維方之間暢通有序的溝通協(xié)調(diào)。只有良好的溝通與協(xié)調(diào)，才能保證項目的推進。

3.穩(wěn)固扎實的信息化基礎(chǔ)。醫(yī)院全業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)互通的HRP信息平臺是實現(xiàn)全面預(yù)算管理信息化的重要基礎(chǔ)，是將預(yù)算管理與日常業(yè)務(wù)流程相結(jié)合的必要條件。正是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)平臺層面的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)以及業(yè)務(wù)層面各模塊的銜接，達到互聯(lián)互通，實現(xiàn)預(yù)算的全過程管控。

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（作者單位：廣州市中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院 廣東廣州 510000）

[作者簡介：古玉春，廣州市中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院財務(wù)科副科長。]

（責(zé)編：賈偉）