摘 要：緊密型醫(yī)聯(lián)體建設(shè)工作要求優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉、提升基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)服務(wù)能力。通過建立運營管理體系，在公立醫(yī)院及下屬基層醫(yī)療機構(gòu)中設(shè)置運營助理，可以有效提升精細化管理水平。文章從梳理相關(guān)政策背景入手，結(jié)合深圳A醫(yī)院緊密型醫(yī)療集團建設(shè)中運營助理模式管理實踐，分析存在的問題，對于提升緊密型醫(yī)聯(lián)體建設(shè)水平具有借鑒意見。

關(guān)鍵詞：緊密型醫(yī)聯(lián)體 運營管理 實踐研究

中圖分類號：F233

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）07-239-03

一、緊密型醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的政策背景

2017年4月，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于推進醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)和發(fā)展的指導(dǎo)意見》，提出利用三級公立醫(yī)院優(yōu)質(zhì)資源集中的優(yōu)勢，通過技術(shù)幫扶、人才培養(yǎng)等手段，發(fā)揮對基層的技術(shù)輻射和帶動作用。在設(shè)區(qū)的市級以上城市，由三級公立醫(yī)院或者業(yè)務(wù)能力較強的醫(yī)院牽頭，聯(lián)合社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)、護理院、專業(yè)康復(fù)機構(gòu)等，形成資源共享、分工協(xié)作的管理模式。

2023年3月，中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于進一步完善醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的意見》，要求促進優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴容和區(qū)域均衡布局，建設(shè)中國特色優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系，不斷增強人民群眾獲得感、幸福感、安全感。推動優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉是促進優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴容和區(qū)域均衡布局的重要一步。

國家相關(guān)政策對緊密型醫(yī)聯(lián)體建設(shè)提出了明確的目標(biāo)和方向，工作主要圍繞優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉、提升基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)服務(wù)能力，提升滿意度開展。運營助理模式對于提升管理水平、提高工作效率起到了良好的促進作用。

二、運營助理模式機制建設(shè)實踐情況

深圳市A醫(yī)院作為一家三甲公立醫(yī)院，下屬社康中心50家，分布在三個街道，服務(wù)范圍70.5平方千米，服務(wù)人口總數(shù)約200萬人。醫(yī)院于2023年初推行運營助理模式，院（院本部）社（社康中心）深度融合管理，將單位組織架構(gòu)、行政管理、業(yè)務(wù)管理、后勤服務(wù)、信息系統(tǒng)、績效考核和薪酬分配等進行統(tǒng)一管理，形成服務(wù)、責(zé)任和利益管理共同體，在醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、滿意度、持續(xù)發(fā)展上，推行院社全面融合高質(zhì)量發(fā)展的新的管理體制。

A醫(yī)院通過發(fā)揮運營管理部“樞紐中心”的作用，以公立醫(yī)院績效考核為導(dǎo)向，以目標(biāo)管理、成本管控、績效管理為抓手，以運營管理數(shù)據(jù)平臺為信息化支撐，以科室運營助理為紐帶的綜合運營管理體系和工作模式，建立“兩級四層”的運營管理體系，逐步完善了與各職能部門和臨床醫(yī)技科室“橫向到邊，縱向到底”的協(xié)調(diào)、溝通、考核機制，進一步落實了醫(yī)院集團高質(zhì)量發(fā)展及精細化管理目標(biāo)。

一是選拔臨床、醫(yī)技、社康中心兼職運營助理。醫(yī)院設(shè)置院科兩級運營助理制度，在全院臨床、醫(yī)技及社康中心范圍內(nèi)優(yōu)先選拔出人事和行政上歸屬科室管理，業(yè)務(wù)上受運營管理部指導(dǎo)的兼職?？七\營助理。兼職科室運營助理與運營管理部的全職運營助理構(gòu)成院科兩級運營助理體系。運營助理作為醫(yī)院、各部門（科室）工作的延伸和實施者，是實現(xiàn)運營管理部職能的重要執(zhí)行者。他們作為臨床與職能部門的溝通橋梁，引導(dǎo)臨床落實醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，落實精細化管理，推進醫(yī)院可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展。

二是運營助理機制建設(shè)情況。按照《緊密型城市醫(yī)療集團建設(shè)試點工作方案》的相關(guān)要求，在醫(yī)院“院社融合”高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略部署下，推動涵蓋院本部及社康中心的兼職運營助理工作機制，實現(xiàn)醫(yī)院精細化運營情況分析與指導(dǎo)、績效考核、成本管控等在院本部及社康中心業(yè)務(wù)流程上的“同質(zhì)化”服務(wù)與管理。

三是搭建運營數(shù)據(jù)管理平臺。引入“大數(shù)據(jù)+大模型”概念，結(jié)合醫(yī)院年度綜合目標(biāo)管理考核，通過“劃職責(zé)、設(shè)指標(biāo)、定目標(biāo)、促改革、推協(xié)同、強落實”理念，充分利用兼職運營助理這一角色的作用，以體制創(chuàng)新突破醫(yī)院運營管理的瓶頸，打破醫(yī)院管理上“兩張皮”的現(xiàn)狀，突破臨床社康與職能科室之間溝通的壁壘，為醫(yī)院運營管理循證決策提供了有力支撐。

四是強化考核機制。對?？七\營助理定期進行考核，設(shè)立工作臺賬，督促日常工作落實?；贙PI績效評價指標(biāo)對科室運營助理進行考核評價，以專項績效為激勵措施，以評促改，提升運營助理工作。

三、運營助理模式下中醫(yī)一體化管理實踐

為了滿足群眾對中醫(yī)藥服務(wù)需求的增多，促進中醫(yī)藥服務(wù)需從“有”向“多”“優(yōu)”轉(zhuǎn)變。醫(yī)院由運營部牽頭，運營助理為紐帶，中醫(yī)科與社康中心協(xié)同參與，共同建設(shè)“緊密型中醫(yī)醫(yī)聯(lián)體”，提高區(qū)域醫(yī)護的中醫(yī)專業(yè)水平和中醫(yī)藥服務(wù)質(zhì)量，助推中醫(yī)藥診療服務(wù)能力的同質(zhì)化、一體化。

一是中醫(yī)藥診療服務(wù)能力。以中醫(yī)科為主導(dǎo)，社康中心為協(xié)同基地，共同承擔(dān)全科醫(yī)學(xué)中醫(yī)技能培訓(xùn)中心、基層臨床技能培訓(xùn)中心教學(xué)培訓(xùn)職責(zé)。在中醫(yī)科、社康中心均承擔(dān)著較為繁重培訓(xùn)任務(wù)的情況下，兼具醫(yī)務(wù)人員身份的運營助理，參與開展中醫(yī)藥知識與技能繼續(xù)教育培訓(xùn)活動、中醫(yī)臨床骨干帶教以及護理技能培訓(xùn)，親自以講座、臨床帶教、考核、線上交流等形式進行“傳—幫—帶”，教學(xué)對象覆蓋區(qū)域公立醫(yī)院及下屬社康中心，提高了區(qū)域醫(yī)護的中醫(yī)專業(yè)水平和龍華區(qū)中醫(yī)藥服務(wù)質(zhì)量，助推了中醫(yī)藥診療服務(wù)能力的同質(zhì)化、一體化。

二是協(xié)調(diào)院社醫(yī)生上下聯(lián)動，優(yōu)質(zhì)資源下沉。作為科室主任的得力助手，運營助理全程參與了院社醫(yī)生上下聯(lián)動，優(yōu)質(zhì)資源下沉的溝通協(xié)調(diào)。首先是制定進修計劃，協(xié)助科室主任安排社康中心醫(yī)生到院本部進修，至少每周一次參與院本部中醫(yī)科交班、查房、治療、科內(nèi)學(xué)習(xí)、門診跟診等。其次是協(xié)調(diào)院本部中醫(yī)科博士團隊到社康中心出診，讓轄區(qū)居民在家門口社康享受到三甲醫(yī)院中醫(yī)科主治醫(yī)師以上的中醫(yī)藥優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并為分級診療做好群眾基礎(chǔ)。

三是推進分級診療細則實施，實現(xiàn)全專一體化有序聯(lián)動。首先是結(jié)合“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動”的合作模式，運營助理協(xié)助制定中醫(yī)社康、門急診、住院診療規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)中醫(yī)院本部住院部、門診、社康分級診療，實現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)全專一體化有序聯(lián)動。其次是運營助理協(xié)助科室主任調(diào)研，制訂科室和社康發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)籌中醫(yī)科和社康人力、資產(chǎn)、教學(xué)培訓(xùn)、科研等資源，有針對性地提升不同層級的醫(yī)療服務(wù)能力，提供社康、門診、住院全流程一體化醫(yī)療健康保障服務(wù)。

四是協(xié)同搭建科研平臺。中醫(yī)科運營助理協(xié)同社康中心，設(shè)置了以中醫(yī)科為核心，中醫(yī)科博士、博士后帶隊的中醫(yī)藥科研平臺，配備中醫(yī)博士、專職科研人員等技術(shù)力量，與此同時，在針對不同醫(yī)療診治內(nèi)容根據(jù)醫(yī)師實際需求，定期開展科研培訓(xùn)工作，打通醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各醫(yī)療組共同申報各級各類課題，從中醫(yī)科及社康中培養(yǎng)科研骨干，共同科研工作，有效提升社康中醫(yī)類科研的發(fā)展；醫(yī)院中心實驗科室面向社康開放，并提供技術(shù)支持，利用三甲醫(yī)院科研平臺為基層提供科研項目全方位支持。

五是監(jiān)測和分析資源分配，及時提出調(diào)整和優(yōu)化建議?；谠荷缛诤夏Ｊ?，運營助理通過動態(tài)監(jiān)測和分析，協(xié)助身兼中醫(yī)科、社康中心主要負責(zé)人的科主任，對中醫(yī)科、社康業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一管理，建立“全專一體化”醫(yī)療模式，醫(yī)護技人員不區(qū)分院本部及社康，無差別化管理，結(jié)合實際情況實行醫(yī)務(wù)人員調(diào)配，打通院本部與社康人才相互獨立的窘?jīng)r，真正做到了優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源能上能下，不拘于人才身份，充分挖掘社康優(yōu)秀中醫(yī)藥人才，改變了過去社康醫(yī)療水平停滯不前，單打獨斗的局面。

六是中醫(yī)科應(yīng)用績效指揮棒引導(dǎo)優(yōu)質(zhì)中醫(yī)人才下沉。中醫(yī)科運營助理通過科室績效二次分配方案的落實，對院社融合相關(guān)項目進行鼓勵推動，提高下基層出門診的工作人員績效補貼，對院社融合工作中培訓(xùn)、教學(xué)、科研等工作進行量化、細化，運營助理通過發(fā)現(xiàn)實際實施中的問題，向科主任提出科室績效方案優(yōu)化與調(diào)整建議。

七是社康中心優(yōu)化服務(wù)流程，提升患者就醫(yī)體驗。由于社康中心的中醫(yī)適宜技術(shù)服務(wù)需求增加迅速，特別是兒童康復(fù)技術(shù)的需求量較前同比增加了1倍以上，但治療師未增加，且效率相對低，導(dǎo)致等待時間延長1個小時以上，患者投訴明顯增多，患者有逐漸流失的風(fēng)險。社康中心運營助理從運營數(shù)據(jù)、患者等待時間等數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)該問題，進而通過深入分析其工作流程，根本原因在于治療師不同樓層的無效奔跑導(dǎo)致效率低下，因此，在提出增加技師的需求的同時，優(yōu)化了兒童康復(fù)服務(wù)流程，使得等待時間從1個小時以上縮短至大約15分鐘，顯著改善了患者體驗，同時也控制了增加人員的成本。

科室運營助理除參與日常教學(xué)外，還積極推動利于中西融合、全專融合的“五位一體”項目（即中醫(yī)、康復(fù)、營養(yǎng)、心理與?？频亩鄬W(xué)科聯(lián)合診療）；協(xié)助科主任確定科室運營“主旋律”，走差異化中醫(yī)特色專科之路并加強臨床標(biāo)準(zhǔn)化路徑建設(shè)，促進學(xué)科的多維發(fā)展，進一步完善中醫(yī)皮膚美容、中醫(yī)婦產(chǎn)科、中醫(yī)減脂減重亞?？平ㄔO(shè)，方面促進了中醫(yī)診療服務(wù)在基層醫(yī)療機構(gòu)的全面開展，提升了中醫(yī)診療人次，另一方面滿足了人民群眾日益增長的高品質(zhì)健康需求，提升了患者滿意度。

四、效果評價

兼職?？七\營助理模式實施以來，A醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、精細化運營管理水平、科室管理效能、服務(wù)意識、管理的信息化程度、成本管控、人才梯隊建設(shè)等均有不同程度的提升，具體成效如下：

一是醫(yī)療服務(wù)能力提升。疑難重癥病人增多，醫(yī)院病種結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化。出院患者四級手術(shù)人數(shù)同比增長17.3%，微創(chuàng)手術(shù)人數(shù)同比增長13.5%，四級手術(shù)占比、微創(chuàng)手術(shù)占比（含微創(chuàng)操作）分別增長0.16%和0.27%，CMI值提升0.03，社康中心服務(wù)人次增長81.7%。作為地方區(qū)屬綜合三甲醫(yī)院（含社康中心）的診療能力正在逐步提升，功能定位進一步落實，符合國家分級診療的政策導(dǎo)向。

二是收支結(jié)構(gòu)優(yōu)化。通過運營助理將“成本效益”與“資源優(yōu)化”等運營管理理念落實到科室，整體運營效率有所提升，為學(xué)科發(fā)展提供有力支撐。綜合目標(biāo)考核指標(biāo)體系中，將“預(yù)算執(zhí)行率”“百元收入支出”“門診/住院次均藥費增幅”等納入考核體系，對不同系列的科室進行個性化、針對性的考核，優(yōu)化了收入結(jié)構(gòu)，增強了藥品、耗材等成本管控力度，促進醫(yī)療服務(wù)收入占比同比提升1.54%，門診次均費用及住院次均費用分別下降17.6%和0.7%，醫(yī)院整體運行效率穩(wěn)步提升。

三是醫(yī)院管理更趨精細化，患者滿意度有所提升。院科兩級運營助理搭建后，以綜合目標(biāo)指標(biāo)為管理導(dǎo)向，實現(xiàn)了管理從院級向科室、醫(yī)療組及社康的延伸，將目標(biāo)管理精細化的理念融入到科室、醫(yī)務(wù)工作者的日常工作之中，實現(xiàn)管理目標(biāo)與醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展及精細化運營高度一致。兼職?？七\營助理模式實施后，運營助理已經(jīng)累計完成臨床、醫(yī)技科室月度、年度指標(biāo)分析報表200余份，參加運營能力提升培訓(xùn)18次，完成了臨床、醫(yī)技、社康專項調(diào)研分析報告19份，參與臨床查房160余次，實現(xiàn)了醫(yī)院管理視角的“下沉”和院科兩級的“紐帶式”管理模式的拓展，成功打破了原有的臨床、醫(yī)技科室與職能部門之間的信息壁壘，一站式解決涉及多個部門的事項，縮短溝通時間，提升工作效率，更有效地提高科室的管理水平。大大促進了科室管理效能提升，在控費降耗方面有良好效果，進一步提高了患者滿意度。

五、存在的問題及解決思路

一是管理水平有待進一步提高。運營助理從臨床和社康醫(yī)療專業(yè)人員中選拔，對科室管理、預(yù)算管理、內(nèi)控管理及成本管理均是從零起步，分析問題和解決問題能力需要時間進行培訓(xùn)。采取定期召開運營助理例會制度，職能部門進行細致培訓(xùn)，通過討論的形式，學(xué)習(xí)優(yōu)秀的運營助理的做法，提升自身能力水平。

二是基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)精細化管理水平不高。通過運營助理溝通機制，對醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)管中存在的問題及時發(fā)現(xiàn)問題苗頭，持續(xù)改進服務(wù)質(zhì)量，促進基本醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量持續(xù)提升。

三是人員融合有待進一步加深。充分發(fā)揮運營助理上下聯(lián)動作用，發(fā)揮院本部專科資源優(yōu)勢，將醫(yī)院?？漆t(yī)生加入家庭醫(yī)生團隊，參與社區(qū)慢性病管理。按照分片包干原則，依托信息技術(shù)手段，線上開展診后會診，規(guī)范出具會診意見，會同全科醫(yī)生共同制定管理方案并落實追蹤管理。

四是績效考核方案有待進一步細化。對于醫(yī)院和社康的運營助理考核側(cè)重點不一樣，針對不同職責(zé)制訂不同的考核方案。通過考核持續(xù)提升運營助理能力，也為科室儲備懂專業(yè)懂運營的人才梯隊建設(shè)。

通過在醫(yī)院及基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)設(shè)置運營助理的做法，大大提高了臨床科室及社康的融合度，提高了工作效率，對于各科室領(lǐng)會醫(yī)院集團戰(zhàn)略發(fā)展、落實重點工作起到了良好的作用。

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（作者單位：深圳市龍華區(qū)人民醫(yī)院 廣東深圳 518109）

[作者簡介：王磊（1976—），男，湖北襄陽人，漢族，碩士，國家衛(wèi)生健康委經(jīng)濟管理領(lǐng)軍人才，高級會計師，研究方向：醫(yī)院預(yù)算管理、運營管理、績效管理等。]

（責(zé)編：若佳）