摘 要：隨著“走出去”和“一帶一路”倡議的有力推進，我國“走出去”的工程企業(yè)數(shù)量越來越多，步伐越來越快，規(guī)模越來越大，模式越來越新，能力越來越強；但所面臨風(fēng)險也更趨復(fù)雜多變，有逆全球化帶來的長遠不利影響、有東道國特殊性和復(fù)雜性的限制、更有企業(yè)自身體制機制與國際化發(fā)展戰(zhàn)略不匹配的問題。文章結(jié)合我國工程企業(yè)國際化經(jīng)營實踐，對其國際化發(fā)展戰(zhàn)略的動因和歷程進行梳理、歸納，并提出了相關(guān)對策和建議。

關(guān)鍵詞：工程企業(yè) 國際化戰(zhàn)略 本土化 區(qū)域化

中圖分類號：F403 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）07-024-03

一、我國工程企業(yè)國際化發(fā)展動因

（一）動因發(fā)展趨勢綜述

我國工程企業(yè)國際化動因隨著國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境變化而持續(xù)變化，呈現(xiàn)出由早期的國家政策驅(qū)動為主到企業(yè)自身發(fā)展需求為主的多元化演進過程。1949年到1978年，我國主要執(zhí)行計劃經(jīng)濟體制，工程企業(yè)“走出去”多數(shù)是跟隨國家外交政策節(jié)奏和步伐；1978年我國對外改革開放，工程企業(yè)更加主動融入全球經(jīng)濟合作，雖然面臨缺乏先進的技術(shù)、充足的資金和創(chuàng)新的經(jīng)營模式，但仍舊依靠自身已有的專業(yè)化能力，積極赴海外尋求市場；2000年我國提出“走出去”戰(zhàn)略，并于2001年加入世界貿(mào)易組織，工程企業(yè)基于在國內(nèi)市場積累的比較優(yōu)勢，在海外尋求更大發(fā)展規(guī)模市場、更高發(fā)展效率和更多優(yōu)質(zhì)資源；2013年我國提出“一帶一路”倡議，工程企業(yè)國際化動因更趨多元，以實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展為目標，更加注重國際品牌的打造、更加注重投資等多元化布局、更加注重國際經(jīng)營效益的提升。

（二）動因歸納總結(jié)

1.國家層面政策驅(qū)動因素。國與國之間經(jīng)濟交流合作終由企業(yè)具體執(zhí)行，而國與國之間的競爭，在很大程度上是大企業(yè)之間的競爭。我國為實現(xiàn)全球治理體系的改良、提升本國經(jīng)濟實力、獲取戰(zhàn)略性資源或技術(shù)、提升國際話語權(quán)，因此，驅(qū)動本國企業(yè)開展國際經(jīng)濟合作。

2.企業(yè)自身內(nèi)在驅(qū)動因素。一是為實現(xiàn)更好發(fā)展，主動尋求國際化。隨著“引進來”“走出去”政策雙重驅(qū)動影響，我國工程企業(yè)具備了較為先進的市場化管理方式、經(jīng)營理念、技術(shù)能力以及充足的施工組織資源，萌發(fā)了國際化發(fā)展的意識，或為獲取更多市場份額，或為獲取更多利潤空間，將目光投向海外市場，以滿足更高層次的發(fā)展需求，并追逐競爭優(yōu)勢和差異化利潤，從而主動尋求國際化。二是為實現(xiàn)更好發(fā)展，被動尋求國際化。很長時間以來，我國工程企業(yè)面臨著國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)市場日臻成熟、飽和的現(xiàn)狀事實，為更好地生存和發(fā)展，部分工程企業(yè)不得不被動尋求國際化，將之作為開拓戰(zhàn)略來破除企業(yè)發(fā)展困境，以有效降低自身未來現(xiàn)金流的不確定性。

二、我國工程企業(yè)國際化發(fā)展歷程

回顧發(fā)展歷程，自20世紀50年代末以來，我國工程企業(yè)國際化經(jīng)歷了一段漸進的、持續(xù)發(fā)展的過程。筆者按照政策驅(qū)動、業(yè)務(wù)規(guī)模變化和關(guān)鍵事件法等維度進行劃分，將我國工程企業(yè)國際化發(fā)展分為四個階段，分別為：20世紀50年代末至1978年為援建積累階段；1979年至1999年為探索發(fā)展階段；2000年至2013年為高速發(fā)展階段；2013年至今為注重發(fā)展質(zhì)量階段。如圖1所示。

（一）援建積累階段（20世紀50年代末—1978年）

對外援建是我國重要外交戰(zhàn)略之一。在20世紀50年代末，我國一方面專注于自身發(fā)展，一方面開始積極承擔(dān)國際援助義務(wù)，向經(jīng)濟發(fā)展較緩的友好國家提供力所能及的援助。我國工程企業(yè)積極貫徹落實國家外交戰(zhàn)略，赴越南、朝鮮、老撾、緬甸、尼泊爾、孟加拉、伊朗、斯里蘭卡、阿爾巴尼亞、赤道幾內(nèi)亞、幾內(nèi)亞、塞拉里昂、蘇里南、喀麥隆和阿爾及利亞等國，承擔(dān)了一大批對外援建項目，鞏固了與受援國家的友好關(guān)系，助力我國打破西方封鎖，提升了我國國際影響力和地位。

在此階段，工程企業(yè)主要以承擔(dān)對外援建項目為主，具有碎片化的特點。通過積極參與對外援建項目，工程企業(yè)逐步積累了一定的國際化經(jīng)營經(jīng)驗，搶占了部分受援國的特定市場，萌發(fā)了鍛造國際化品牌的意識。

（二）探索發(fā)展階段（1978—1999年）

在此階段，改革開放被明確為我國長期堅持的一項基本國策。國家主管部門先后批準了29家專業(yè)公司及省市“窗口型”企業(yè)，出臺了多項配套資金支持和財稅優(yōu)惠政策，支持企業(yè)對外經(jīng)貿(mào)合作。同時，國際先進工程企業(yè)進入中國市場，引起國內(nèi)基建市場結(jié)構(gòu)和競爭態(tài)勢變化，也從客觀上提供了我國工程企業(yè)逆向國際化生存環(huán)境，為我國工程企業(yè)培養(yǎng)了一批熟悉國際規(guī)則，通曉先進管理經(jīng)驗和技術(shù)的國際化人才。

在此階段，工程企業(yè)積極響應(yīng)國家號召，持續(xù)加大對外經(jīng)濟合作，積極申請并陸續(xù)獲得對外承包工程、對外勞務(wù)合作、對外經(jīng)濟技術(shù)合作、對外設(shè)計咨詢等資質(zhì)，在對外援建項目的基礎(chǔ)上，積極拓展工程承包等業(yè)務(wù)，以市場化行為走向世界。業(yè)務(wù)模式方面，多以競爭性投標項目為主，同時開始探索實施EPC總承包項目。區(qū)位選擇方面，在鞏固亞非等傳統(tǒng)市場的同時，開始嘗試進入東歐南美等新市場。

（三）高速發(fā)展階段（2000—2013年）

2001年，“走出去”戰(zhàn)略正式上升到我國國家戰(zhàn)略，同年我國加入世界貿(mào)易組織，工程企業(yè)國際化經(jīng)營也因此獲得了更好、更優(yōu)的內(nèi)外部環(huán)境，更加積極主動參與國際競爭。在此階段，我國逐步成為外匯儲備大國，出臺了一系列外匯資金支持政策，鼓勵利用外匯儲備優(yōu)勢開展對外基礎(chǔ)設(shè)施合作。我國主管部門和行業(yè)協(xié)會也進一步加強了對外承包工程的管理和協(xié)調(diào)，為提質(zhì)升級提供了重要機制保障，有力地推動了工程企業(yè)國際化經(jīng)營。

在此階段，工程企業(yè)更加注重內(nèi)部國際化經(jīng)營資源整合，注重搭建相對完整的、相適應(yīng)的組織架構(gòu)及管控體系，嘗試以相對完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，全面、主動、系統(tǒng)性開展國際化經(jīng)營。業(yè)務(wù)模式主要以“EPC”和“EPC+F”為主，同時逐步由傳統(tǒng)的工程承包開始嘗試向投融資、咨詢、運維等方向延伸。工程項目也出現(xiàn)了趨向大型化和復(fù)雜化的特征。

（四）注重發(fā)展質(zhì)量階段（2013年以來）

2013年，我國提出“一帶一路”倡議，得到了世界國家的廣泛響應(yīng)。在2008年金融危機之后，全球經(jīng)濟長期復(fù)蘇乏力，全球基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)市場相對低迷，隨之形成相對激烈的競爭格局。我國工程企業(yè)轉(zhuǎn)型升級壓力持續(xù)加大，面臨亟需從規(guī)模效率型向質(zhì)量效益型的轉(zhuǎn)變?！耙粠б宦贰背h提出之后，我國政府加大資金支持、擴大和深化多雙邊經(jīng)濟合作，為工程企業(yè)國際化經(jīng)營創(chuàng)造了新的歷史機遇期，給工程企業(yè)國際化經(jīng)營帶來了勃勃生機。

在此階段，工程企業(yè)積極響應(yīng)“一帶一路”倡議，主動適應(yīng)市場需求變化，加快自身轉(zhuǎn)型升級，打造具有適應(yīng)性的國際業(yè)務(wù)組織機構(gòu)，尋求突破國際化經(jīng)營瓶頸，持續(xù)提升綜合競爭力。主要特征是對外基礎(chǔ)設(shè)施投資明顯增速，業(yè)務(wù)由產(chǎn)業(yè)鏈低端向高端邁進，工程技術(shù)含量和帶動設(shè)備出口的能力進一步提升，更加重視品牌建設(shè)，更加注重履行高層次社會責(zé)任。

三、我國工程企業(yè)國際化發(fā)展SWOT分析

（一）優(yōu)勢分析

我國“引進來”與“走出去”戰(zhàn)略成功地幫助工程企業(yè)培育了國際化經(jīng)營后發(fā)優(yōu)勢。主要體現(xiàn)：國際化經(jīng)營資源得以更好配置；技術(shù)得以更好創(chuàng)新升級；商業(yè)化經(jīng)營能力得以較大提升；充分汲取了國際先進管理經(jīng)驗，形成較為先進的國際化管理經(jīng)驗、知識和能力；通過重組整合初步形成了“產(chǎn)業(yè)鏈一體化”優(yōu)勢；通過長期經(jīng)營實踐，培養(yǎng)了一批國際化管理人才。

（二）劣勢分析

1.國際化戰(zhàn)略管控能力不足。主要體現(xiàn)：國際化戰(zhàn)略與目標市場環(huán)境契合度不高；戰(zhàn)略執(zhí)行保障措施落實不到位導(dǎo)致戰(zhàn)略未能切實落地；少數(shù)工程企業(yè)國際化經(jīng)營缺乏戰(zhàn)略統(tǒng)籌，存在盲目性和隨意性，存在急于求成的沖動。

2.國際化經(jīng)營能力不足。主要體現(xiàn)：普遍重視事中、事后風(fēng)險防控，忽略事前風(fēng)險防控；合規(guī)風(fēng)險已成為國際化經(jīng)營的系統(tǒng)風(fēng)險，合規(guī)管控能力亟需提高；本土化資源整合和管理方面的能力不足，導(dǎo)致“水土不服”現(xiàn)象頻有發(fā)生；雖培養(yǎng)了一批國際化人才，但普遍缺乏國際化高端核心人才；國際化經(jīng)營營業(yè)收入規(guī)模大，但利潤率水平并不高；以工程承包為主，投融資創(chuàng)新能力不足，處于價值鏈的中低端。

（三）機會分析

1.我國持續(xù)加大對外開放，支持企業(yè)開展全球合作、開拓國際市場，為我國工程企業(yè)參與全球基礎(chǔ)設(shè)施合作提供了重要的、穩(wěn)定的發(fā)展機遇。

2.全球基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)市場容量非?？捎^。從發(fā)展趨勢來看，亞太地區(qū)仍將是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的重點市場，中東和拉美地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施投資規(guī)模穩(wěn)定上升，北非地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施投資觸底反彈，撒哈拉沙漠以南非洲地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)規(guī)模與日俱增。

（四）威脅分析

全球債務(wù)水平普遍高企，是工程企業(yè)國際化經(jīng)營當(dāng)前面臨的最大威脅，一方面，部分國家已無舉債能力；另一方面，高債務(wù)導(dǎo)致現(xiàn)匯項目急劇減少，要求工程企業(yè)投融資參與的項目日益增多，對工程企業(yè)提出了更高要求。

四、我國工程企業(yè)國際化發(fā)展的對策

筆者按照“整合全球資源能力”和“對東道國需求反應(yīng)能力”兩個維度進行分析，形成四個象限，表述為四種不同的戰(zhàn)略選擇。分別為：以強專業(yè)實力和市場縫隙為特征的差異化戰(zhàn)略、以本土化和區(qū)域化為特征的多國化戰(zhàn)略、以高效全球化和敏捷本土反應(yīng)為特征的跨國化戰(zhàn)略和以強綜合實力和全球整合能力為特征的全球化戰(zhàn)略，如圖2所示。

（一）以強專業(yè)實力和市場縫隙為特征的差異化戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略的本質(zhì)是一種差異化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略，多適用于工程企業(yè)國際化經(jīng)營的起步階段，為我國不少工程企業(yè)所采用。在考慮制定和實施國際化戰(zhàn)略之前，企業(yè)首先堅持深度開發(fā)母國市場已久，已在母國市場獲取了一種或多種核心競爭能力，并已成為某些專業(yè)或領(lǐng)域的領(lǐng)軍者或有力競爭者。然后再依靠母國國家整體優(yōu)勢或企業(yè)自身核心競爭力優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)尋求市場縫隙，有針對性地開展國際化經(jīng)營。采取這種國際化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，其國際市場區(qū)位選擇往往具有分散化、碎片化、跳躍式特點。

（二）以本土化和區(qū)域化為特征的多國化戰(zhàn)略

以本土化和區(qū)域化為特征的多國化戰(zhàn)略，是當(dāng)前工程企業(yè)選擇和實施國際化戰(zhàn)略的趨勢所在，能夠高效滿足本土個性化需求，適應(yīng)性較強。但需總部對其充分授權(quán)，將管理決策、市場開發(fā)、生產(chǎn)運營以及供應(yīng)鏈管理下放各國別市場，國別組織機構(gòu)在與本土化相關(guān)方關(guān)系處理上有更多自主權(quán)。本土化多以國別為層級，而區(qū)域化是全球?qū)用婧蛧鴦e層面中間的一個層級。企業(yè)如果將焦點集中在某一特定目標國家，就能更好了解本土文化、政治法律、社會規(guī)范和商業(yè)規(guī)則，更能契合目標市場的特定需求，從而更有針對性地打造和提升自身競爭力，形成實體化發(fā)展，打造自我造血、自我提升的能力，然后按照“相似相近”原則和“由舊到新”的順序，積極穩(wěn)妥地深度開發(fā)其他多國，形成區(qū)域化發(fā)展的格局，實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)資源協(xié)調(diào)和知識分享。我國工程企業(yè)可以優(yōu)先考慮已經(jīng)簽署區(qū)域貿(mào)易協(xié)定的相關(guān)國家。

（三）以高效全球化和敏捷本土反應(yīng)為特征的跨國化戰(zhàn)略

理論上來講，全球化和本土化始終是一對彼此依存、彼此促進的矛盾體，全球化強調(diào)的是共性，而本土化注重的是特性，過多強調(diào)任何一方都不正確，二者之間需要一個微妙的平衡點。從實踐層面來看，全球有不少企業(yè)處于“全球化—本土化”這一發(fā)展困境中。而跨國化戰(zhàn)略恰是全球化戰(zhàn)略和本土化戰(zhàn)略的中間融合產(chǎn)物，可以較好地處理全球整合能力和敏捷本土化反應(yīng)能力之間的矛盾?？梢哉f，跨國化是建立在無縫連接的全球供應(yīng)鏈能力、敏銳的本土市場感知能力和與相關(guān)方合作能力基礎(chǔ)之上的。實施跨國化戰(zhàn)略既可以高效配置資源，又可以保證對本土獨特需求反應(yīng)的靈活性?？鐕瘧?zhàn)略提供適應(yīng)本土市場的產(chǎn)品或服務(wù)，因此能夠在全球市場獲得更強的適應(yīng)能力。但同時實現(xiàn)高效的全球整合能力和敏捷的本土反應(yīng)能力并不容易，可以考慮組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，按照“分擔(dān)成本、共擔(dān)風(fēng)險、共享資源”的合作原則去實現(xiàn)。如何有效管理戰(zhàn)略聯(lián)盟則是一個不易課題。

（四）以強綜合實力和全球整合能力為特征的全球化戰(zhàn)略

全球化戰(zhàn)略最大特征是假定全球客戶有著類似需求，向全球客戶提供標準化的、相同或者本質(zhì)相同的產(chǎn)品或服務(wù)。選擇在比較優(yōu)勢的區(qū)位市場進行集中生產(chǎn)經(jīng)營，目標是獲取規(guī)模經(jīng)濟，對全球運營效率和全球資源共享要求非常高，需要不同市場之間高效協(xié)同配合。企業(yè)總部負責(zé)集中決策每個市場的發(fā)展戰(zhàn)略，并對資源共享和市場之間的協(xié)同配合進行詳細部署安排。由于提供統(tǒng)一標準的產(chǎn)品，故其成本較低，但對本土化需求反應(yīng)能力較弱。需要有全球統(tǒng)一的會計和財務(wù)報告標準，為全球化戰(zhàn)略實施提供便利條件。諸多研究表明，企業(yè)全球化戰(zhàn)略的成功實施非常困難，最大困難在于不同市場之間協(xié)調(diào)難、全球資源協(xié)調(diào)難、集中化決策難和響應(yīng)本土需求反應(yīng)慢。

五、結(jié)語

工程企業(yè)選擇實施國際化戰(zhàn)略，一般在初期可以取得一定收益，可以獲得戰(zhàn)略競爭力和競爭優(yōu)勢。但隨著國別市場多元化程度的不斷深入，整體收益往往達不到預(yù)期，甚至陷入停滯困境或遇到難以突破的瓶頸。沒有一種戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢是一成不變或一勞永逸的。當(dāng)前，工程企業(yè)要想在日趨復(fù)雜多變的全球競爭環(huán)境中持續(xù)穩(wěn)健前行，需要認真分析風(fēng)險和機遇，需要基于自身特定優(yōu)勢以及合理發(fā)展預(yù)期，需要有更加創(chuàng)新和前瞻的意識，需要科學(xué)規(guī)劃國際化戰(zhàn)略方向，持續(xù)增強在全球市場的適應(yīng)力，進而持續(xù)保持全球競爭力。

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（作者單位：中國電建集團國際工程有限公司 北京 100089）

（責(zé)編：趙毅）