全面預算管理對集團企業(yè)的重要性

全面預算管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，它通過對各種資源進行配置、控制、分析和考核，有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，完成既定的經(jīng)營目標，最終達到提高經(jīng)濟效益、有效控制風險的目的，是企業(yè)全過程、全方位及全員參與的預算管理。這一管理模式涉及對資金、人力、物資等要素的優(yōu)化配置，以推進企業(yè)目標的實現(xiàn)。對于管理規(guī)模龐大、業(yè)務領(lǐng)域廣泛的集團企業(yè)來說，全面預算管理是其內(nèi)部治理中至關(guān)重要的一環(huán)。這類企業(yè)通常面臨更為復雜的經(jīng)營環(huán)境，需對眾多業(yè)務板塊進行高效協(xié)調(diào)與管理。因此，全面預算管理的實施對于集團企業(yè)具有重要的戰(zhàn)略意義。它不僅有助于集團企業(yè)實現(xiàn)各業(yè)務板塊之間的協(xié)同效應，提高整體運營效率，而且還能有效地整合內(nèi)部資源，進一步優(yōu)化管理制度。

傳統(tǒng)預算管理模式存在的問題

財務會計政策不統(tǒng)一 集團企業(yè)，由于其龐大的規(guī)模和復雜的組織結(jié)構(gòu)，常常面臨一系列財務管理挑戰(zhàn)。首先，集團企業(yè)的組織架構(gòu)通常錯綜復雜，包含眾多的子公司、分公司以及分支機構(gòu)等。這些部門的業(yè)務模式和經(jīng)營特點各不相同，因此在執(zhí)行預算時，各單位的財務報告可能會出現(xiàn)較大的差異。其次，集團企業(yè)的業(yè)務領(lǐng)域往往涉及多個行業(yè)、國家和地區(qū)。不同地區(qū)、行業(yè)和企業(yè)對財務管理的理解與應用各有側(cè)重，這種差異在集團內(nèi)部的財務會計政策上體現(xiàn)得尤為明顯，導致集團內(nèi)部財務會計政策不一致，進一步影響企業(yè)內(nèi)部財務報告的可比性。例如，金融集團企業(yè)下設(shè)一家期貨公司、一家小額貸款公司，兩家公司均對利息收入通過“主營業(yè)務收入”科目核算。期貨公司利息收入主要來自存放在交易所暫未被占用的資金及存放在銀行的資金，而小額貸款公司利息收入主要來自小型企業(yè)、微型企業(yè)及個體工商戶發(fā)放小額貸款所產(chǎn)生的利息。然而，期貨公司在核算利息收入時，采用凈額法，需扣除向期貨客戶支付的利息支出；小額貸款公司核算利息收入采用總額法，借款所產(chǎn)生的利息通過“主營業(yè)務成本”核算。由此可見，同一集團內(nèi)部財務會計政策不統(tǒng)一，將增加預算工作的編制、執(zhí)行和監(jiān)督難度，進而影響全面預算管理的效率和效果。

信息化程度低 受制于預算管理理念未能及時更新、信息化基礎(chǔ)設(shè)施與人才培養(yǎng)的待提升空間，以及較高的投入成本等因素，許多集團企業(yè)依然沿用傳統(tǒng)的預算管理方式。此類方式通常依賴人工操作，導致其效率不高且容易出錯。此外，此類方式在數(shù)據(jù)處理與分析方面表現(xiàn)乏力，跨部門信息共享與協(xié)同工作亦難以實現(xiàn)。

傳統(tǒng)預算管理方式的局限性具體表現(xiàn)在：一般由集團企業(yè)的財務人員通過EXCEL電子表格進行收集各預算執(zhí)行單位的預算表格，并審核后匯總。然而，集團企業(yè)擁有多個預算執(zhí)行單位，各預算執(zhí)行單位需編制各式各樣的表格，一旦出現(xiàn)差錯，人工審核可能難以發(fā)現(xiàn)，或者部分預算執(zhí)行單位需修改表格內(nèi)容，但可能存在銜接問題，即集團企業(yè)未能及時更新，繼續(xù)采用舊版本進行匯總。與此同時，也會出現(xiàn)信息不暢通的問題。例如，制造業(yè)集團企業(yè)的總部投資部統(tǒng)籌整個集團的年度投資計劃，對于部分預算執(zhí)行單位的年度投資額和付款額提出修改意見，并要求重要的預算執(zhí)行單位分攤集團運營系統(tǒng)的費用，但涉及的預算執(zhí)行單位認為費用過大，影響當年度凈利潤總額，因此不予執(zhí)行總部投資部的要求。集團總部負責預算管理的財務人員對預算表格進行匯總后，不清楚總部投資部的相關(guān)要求，因此集團企業(yè)的投資額和付款額匯總數(shù)與投資部統(tǒng)籌數(shù)存在差距。由此可見，全面預算管理信息化程度低會導致預算編制的準確性不足，影響企業(yè)的決策和運營。

控制能力不足 全面預算管理控制是一個涵蓋事前、事中、事后三個階段的動態(tài)過程。在這三個階段中，事前控制是基礎(chǔ)，主要涉及預算編制與審批，重點在于確保預算計劃的合理性和可行性；事中控制是核心，重點在于預算執(zhí)行與調(diào)整，要求各部門和業(yè)務單元密切協(xié)作，形成合力，確保預算執(zhí)行的有效性；事后控制是補充和提升，焦點在于預算分析與考核，是對預算執(zhí)行結(jié)果的總結(jié)和評價。

首先，集團企業(yè)可能無法及時發(fā)現(xiàn)并解決預算執(zhí)行過程中的問題，原因在于缺乏高效的預算監(jiān)控機制，從而無法實現(xiàn)過程管控。例如，集團企業(yè)規(guī)定各預算執(zhí)行單位的年度工資總額同比增長率不得超過年度凈利潤同比增長率。然而，在等待各預算執(zhí)行單位提交年度報表時，集團企業(yè)才發(fā)現(xiàn)部分單位并未遵守這一規(guī)定。倘若集團企業(yè)能及時采取措施，如審核各單位的工資總額和凈利潤增長率，提前審查工資總額的實際發(fā)生額，針對超額發(fā)放的企業(yè)及時予以提醒，甚至不予審批，那么便能有效降減少類情況的發(fā)生。

其次，針對集團企業(yè)面臨的市場環(huán)境變動、政策調(diào)整等不可控因素，企業(yè)應及時采取應對措施，力求降低不可控因素對預算執(zhí)行的影響。在盡可能降低不可控因素的負面影響之后，再進行預算調(diào)整。然而，集團企業(yè)可能未能及時察覺不可控因素，待其對預算執(zhí)行產(chǎn)生較大影響后，才提出預算調(diào)整的申請。在這種情況下，調(diào)整后的預算可能已經(jīng)不符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃。

預算分析不夠深入 預算分析不僅是對企業(yè)在預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題的分析，更需要在實施預算編制之初，加強對市場變化情況、競爭企業(yè)相關(guān)資料、客戶需求等多方面的深入分析，從而為預算編制提供更加客觀的數(shù)據(jù)參考。優(yōu)質(zhì)預算分析的特點在于它不僅關(guān)注數(shù)據(jù)之間的橫向與縱向比對，而且緊密結(jié)合宏觀經(jīng)濟、行業(yè)環(huán)境、集團企業(yè)戰(zhàn)略等多重因素進行綜合考量。這樣的分析能夠為企業(yè)決策提供有力支持，幫助企業(yè)找準市場定位、優(yōu)化資源配置、提高運營效率。然而，如果全面預算管理分析不夠深入，缺乏對財務數(shù)據(jù)的橫向、縱向比對，結(jié)合宏觀經(jīng)濟、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略等多重因素，缺乏對各企業(yè)基本經(jīng)營狀況的深入了解，預算分析就不能為企業(yè)提供有力的決策依據(jù)，更不用提助力企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展了。例如，某證券公司全年營業(yè)總收入完成率為98.51%，低于全年預算水平，但當年證券行業(yè)非常低迷，其他證券公司的成交量、成交額遠低于預期，因此對該證券公司營業(yè)總收入完成情況分析需考慮行業(yè)因素。再比如，集團企業(yè)下設(shè)兩家供應鏈公司，集團企業(yè)的全年供應鏈業(yè)務主營業(yè)務成本發(fā)生率為99.04%，與全年預算水平接近，但其中一家供應鏈公司主營鋅精礦貿(mào)易，當年鋅精礦價格比較高，其主營業(yè)務成本發(fā)生率為129.56%；而另一家供應鏈公司主營農(nóng)產(chǎn)品，當年農(nóng)產(chǎn)品交易市場慘淡，其主營業(yè)務成本發(fā)生率僅為64.91%；若集團企業(yè)不清楚具體經(jīng)營情況，則難以對各單位的預算執(zhí)行情況做出合理的分析。

信息化環(huán)境下全面預算管理的基礎(chǔ)

完善信息化基礎(chǔ)設(shè)施和管理系統(tǒng) 企業(yè)在進行全面預算信息化管理規(guī)劃時，必須靈活運用互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，對數(shù)據(jù)資料開展深層次發(fā)掘和剖析，為預算方向的確立和定編提供準確的信息數(shù)據(jù)。首先，要全面推行企業(yè)預算管理，務必具備一套健全的信息化基礎(chǔ)設(shè)施。這套基礎(chǔ)設(shè)施應涉及硬件設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)施及軟件系統(tǒng)等多個層面。其中，硬件設(shè)備作為基礎(chǔ)（包括服務器、電腦、存儲設(shè)備等），為預算管理提供物理保障；網(wǎng)絡(luò)設(shè)施作為信息傳輸媒介（涵蓋有線及無線網(wǎng)絡(luò)），確保數(shù)據(jù)傳輸高效且穩(wěn)定；軟件系統(tǒng)則為核心部分（如財務管理系統(tǒng)、供應鏈管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等），助力企業(yè)完成預算編制、執(zhí)行及監(jiān)控，提升預算管理效能與精確性。

其次，要提高企業(yè)預算管理水平，關(guān)鍵在于構(gòu)建一套健全的信息化管理體系。該體系以信息化技術(shù)為支柱，以財務、供應鏈、人力資源管理等管理系統(tǒng)為核心。財務管理系統(tǒng)的核心任務是確保企業(yè)財務目標的實現(xiàn)，它包括預算編制、執(zhí)行與監(jiān)控三大環(huán)節(jié)。供應鏈管理系統(tǒng)關(guān)注原材料采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)，旨在降低成本、提升效益。人力資源管理系統(tǒng)關(guān)注員工招聘、培訓、考核等環(huán)節(jié)，旨在激發(fā)員工潛能、增強企業(yè)競爭力。兩者相互關(guān)聯(lián)、相互支持，構(gòu)成一個高效運作的整體，為預算管理提供有力支持，共同推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

打造專業(yè)的信息化人才隊伍 企業(yè)必須構(gòu)22203c595f8b93530ddb95c463b354eb建一支具備高度信息化技能及全面預算管理知識的專業(yè)人才隊伍，以保障全面預算管理的有效執(zhí)行及推進。

首先，這支隊伍應具備扎實的信息化技能。在信息化時代背景下，企業(yè)預算管理離不開各類現(xiàn)代化工具及軟件的支撐。因此，團隊成員需熟練運用這些工具與軟件，提高預算編制、執(zhí)行及監(jiān)控的效率。這意味著企業(yè)在招聘與培訓過程中，需注重信息化技能的培養(yǎng)，不斷提高員工的信息化水平。

其次，這支隊伍還需具備全面的預算管理知識。預算管理既是一門科學，也是一門藝術(shù)。它涵蓋預算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、評估等多個環(huán)節(jié)，并要求管理人員具備扎實的理論基礎(chǔ)與實踐經(jīng)驗。因此，團隊成員應了解預算管理的全過程，以便為企業(yè)提供全方位的預算管理與咨詢服務。為實現(xiàn)此目標，企業(yè)應在人才選拔、培訓及激勵等方面加大力度，培養(yǎng)一支既精通技術(shù)又擅長管理的預算管理專業(yè)隊伍。

建立規(guī)范的信息化管理制度 在現(xiàn)代企業(yè)管理中，信息化管理的重要性毋庸置疑。為實現(xiàn)全面預算管理的規(guī)范化和標準化，企業(yè)必須構(gòu)建一套完善的信息化管理制度。該制度應涵蓋數(shù)據(jù)管理、系統(tǒng)維護、信息安全等多個方面，形成一個有機整體，以確保企業(yè)運營的高效與穩(wěn)定。

首先，數(shù)據(jù)管理是信息化管理的核心。企業(yè)需建立數(shù)據(jù)管理體系，包括數(shù)據(jù)采集、處理、分析和應用等環(huán)節(jié)。對于預算管理，數(shù)據(jù)的準確性、完整性和及時性至關(guān)重要。因此，企業(yè)需規(guī)范數(shù)據(jù)采集和處理流程，確保數(shù)據(jù)質(zhì)量。同時，通過數(shù)據(jù)分析，企業(yè)能更好地掌握預算執(zhí)行情況，為決策提供有力支持。

其次，系統(tǒng)維護在信息化管理中具有重要地位。企業(yè)應選擇符合自身需求的預算管理軟件，并定期升級和維護系統(tǒng)，以確保穩(wěn)定運行。此外，企業(yè)還需加強對系統(tǒng)操作人員的培訓，提高業(yè)務素質(zhì)，保障系統(tǒng)高效運行。

在此基礎(chǔ)上，信息安全是信息化管理的另一重要環(huán)節(jié)。企業(yè)需強化信息安全防護，制定嚴格的安全管理制度，確保預算管理數(shù)據(jù)安全。企業(yè)應采取多層防護措施，包括數(shù)據(jù)加密、權(quán)限控制、備份恢復等，防范內(nèi)外部信息安全威脅。同時，企業(yè)還需定期進行信息安全審計，以提高信息安全防護能力。

作者單位：佛山市金融投資控股有限公司