李海燕

二戰(zhàn)后日本企業(yè)的發(fā)展歷史也是日本企業(yè)國際化的歷史。最近幾年，我們經(jīng)常能聽到一個說法：過去30年是日本經(jīng)濟“失去的三十年”。但是從國際化角度，泡沫經(jīng)濟破滅之后的30年，日本沒有失去任何地方。不管是日本企業(yè)走出去，還是把外國企業(yè)和外國客人“引進來”，日本做得都很扎實。

1990年，日本優(yōu)質制造業(yè)企業(yè)的海外銷售比例一般在20%-30%左右；2020年，這個比例提高到了70%-80%。2010年前，日本企業(yè)就基本完成了全球范圍的產(chǎn)業(yè)布局。

如今中國企業(yè)正大舉“出?！薄ｋm然中日兩國國情不同，企業(yè)國際化所處的時代也完全不同，但回顧過去50年日本企業(yè)國際化的歷程，對中國企業(yè)和相關政府部門仍大有裨益。

國際化企業(yè)必須有全球共有價值

國際化企業(yè)必須有全球共有價值，否則對企業(yè)的國際化會有很大影響。在1945年之前的日本，企業(yè)發(fā)展的第一目的是“忠君報國”。二戰(zhàn)后，此類語言消失了，但是日本企業(yè)在趕超歐美同行的過程中，類似想法仍然存在。很多企業(yè)在營銷和員工教育中會打“愛國牌”。后來他們逐漸意識到，企業(yè)走出國門后，重要的是能否為全世界的消費者提供有價值的產(chǎn)品和服務。

20年前，筆者在日本學習工作的時候，看到日本大中型企業(yè)都有自己的“使命”“經(jīng)營理念”“企業(yè)愿景”等，而且都在企業(yè)的網(wǎng)站，對外的宣傳冊上廣泛傳播。當時，筆者感覺這就是些空洞的宣傳，羅列了一堆華麗辭藻而已。過去十多年，筆者仔細觀察了那些在泡沫經(jīng)濟破滅后依然能夠保持穩(wěn)定增長的幾百家優(yōu)質日本企業(yè)，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的“使命”“理念”“愿景”都比較清晰，不僅嘴上說，在實際經(jīng)營活動中也能比較好的堅持。

企業(yè)“使命”，就是企業(yè)給社會提供什么樣的核心價值；企業(yè)“理念”，就是企業(yè)經(jīng)營活動要堅持的基本原則；企業(yè)“愿景”，就是企業(yè)長期的發(fā)展目標。

目前在成熟的跨國企業(yè)，員工的國籍數(shù)量超過150個的毫不稀奇，不同國家、民族、宗教、文化的人在同一個公司工作，就需要有大家都能認同的經(jīng)營理念和價值觀。這個問題，正在全球化的中國企業(yè)遲早也要面對。

核心技術的國內(nèi)留存vs海外轉移

全球化往往意味著必須進行技術轉移，對于保守的日本企業(yè)，這是個大問題。20世紀90年代，日本企業(yè)大規(guī)模出海，日本媒體也經(jīng)常討論這個問題。最后得出的結論是：日本總公司要不斷的研發(fā)新技術和新產(chǎn)品，才能保持對不發(fā)達國家企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

日本制造業(yè)在走向海外的時候，采用了三個辦法來延緩技術轉移。一是有絕對競爭力的工業(yè)產(chǎn)品就不出海，因為有市場主導地位，客戶求著購買；二是日本企業(yè)抱團出海，產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)一起出海，核心零部件還是日本企業(yè)之間在相互交易。這種情況下，技術依然會慢慢擴散，但是速度會放慢；三是核心零部件從日本出口，非核心零部件在當?shù)厣a(chǎn)。例如汽車發(fā)動機、汽車芯片和汽車鋼板等從日本出口，剩下的在當?shù)夭少彛蠼M裝為整車。

日本還有一種“母工廠”模式，主要工業(yè)制品都在日本保留一個工廠或者一個生產(chǎn)線，海外設立新的工廠的時候，當?shù)丶夹g人員和藍領工人到日本母工廠研修學習。母工廠制度的好處顯而易見：1.容易在全球范圍打造同樣水平的工廠；2.讓相關技術留存在日本國內(nèi)；3.在公司研發(fā)試制新的產(chǎn)品容易保密。

總體來講，日本企業(yè)比較保守。但是這個保守也給日本帶來了一些好處，那就是技術的留存比較好。上世紀80年代以后，日本制造業(yè)不斷外遷，外國的各種產(chǎn)品也不斷涌入日本，這種狀況持續(xù)了30年，但是日本所有行業(yè)的基本技術在日本國內(nèi)都有留存，包括技術難度比較低的輕工業(yè)產(chǎn)品。

豐田汽車在泰國的一處生產(chǎn)線。圖/法新

回顧中國自身的改革開放，我們一直期望外資企業(yè)帶來技術。改革開放之后的30年，歐美日跨國公司對中國進行了大量技術轉移、培養(yǎng)技術人員、培訓藍領工人和管理人員。如果不這樣做，生產(chǎn)的產(chǎn)品不僅沒辦法出口到發(fā)達國家，在中國恐怕都沒有競爭力，因為中國允許外國企業(yè)合資或者獨資的領域，都是充分市場競爭的領域?？梢韵胂螅渌麌覍χ袊髽I(yè)也有類似期待，也會采取類似做法。

而應對這個問題的辦法只有兩個：一是中國企業(yè)不斷研發(fā)，維持自身的技術水平領先投資對象國企業(yè)一代或兩代；二是延緩投資對象國企業(yè)獲取技術的速度。

進入越來越多國家之后如何保持高效率

每個企業(yè)都想把產(chǎn)品銷售到全世界所有國家和地區(qū)。成熟跨國企業(yè)往往在80個以上的國家和地區(qū)設置有分支機構，但海外分支機構和工廠多了之后會產(chǎn)生兩個問題：一是每種工業(yè)品都有需要生產(chǎn)規(guī)模，不是每個國家都有規(guī)模市場；二是在海外成立當?shù)胤ㄈ撕笥袀€麻雀雖小五臟俱全的問題——不管當?shù)厥袌龆嘈?，維持一個法人的基本運轉都需要人員和支出。此外，海外分支機構越多，公司總部的管理和運營成本就越高。這是所有的跨國企業(yè)都要面臨的問題。

筆者認為，日本過去幾十年的經(jīng)驗當中有兩點值得借鑒。一是核心技術研發(fā)留在本土或者設置大區(qū)域的研發(fā)中心，周邊技術讓不同國家的分公司根據(jù)實際情況去研發(fā)和應用。

過去30年，日本的大金公司通過國際化獲得巨大成功。1990年，大金公司銷售收入4000億日元，2022年達到3萬億日元，增長基本全部來自海外業(yè)務。大金走向海外的初期，上世紀90年代，就面臨上述問題。全球不同國家有不同的習慣和市場特點，各種要求都涌向日本總部，總部的研發(fā)和設計部門非常忙碌，往往還不能滿足各個市場的個性化需求。大金之后改變了做法，空調(diào)的核心技術，如空調(diào)壓縮機和冷媒等，日本總公司研發(fā)。空調(diào)的外觀等外圍技術，當?shù)毓矩撠熝邪l(fā)。

二是爭取為海外的多個小市場打造一個共同的技術基盤。豐田環(huán)球架構（TGA，Toyota Global Architecture）就是很好的實踐，方法是爭取盡可能多的車型和盡可能多的地區(qū)，都采取同樣的基礎架構和組件，在保證質量的同時，最大程度的降低生產(chǎn)成本。

2004年，豐田汽車推出了創(chuàng)新型國際多用途車（IMV，Innovative International Multi-purpose Vehicle），開發(fā)三種車型：皮卡、面包車、SUV，在11個國家和地區(qū)生產(chǎn)，在140個國家銷售。其核心供應據(jù)點只有四個：泰國、印度尼西亞、阿根廷、南非。柴油發(fā)動機在泰國生產(chǎn)，汽油發(fā)動機在印尼，傳動裝置在菲律賓和印度。截至2012年3月末，IMV全球銷售量達到500萬臺，非常成功。

圍繞主業(yè)的投資并購vs業(yè)態(tài)轉變的投資并購

企業(yè)的國際化通常有兩個模式，一是圍繞自己主業(yè)進行海外的投資和收購，二是通過投資或收購不同業(yè)態(tài)的企業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的跨越或公司轉型。從日本過去30多年的實踐來看，兩種模式都有成功案例。

第一種模式的成功案例比較多，如大金空調(diào)、JT和Nidec等。大金空調(diào)通過海外投資和巨額的收購，成功的從日本本土的一個二流空調(diào)公司轉變成為全球第一大空調(diào)企業(yè)。JT是日本煙草公司（Japan Tabaco）的簡稱，上世紀80年代后，日本煙草市場不斷萎縮。90年代，JT開始多元化經(jīng)營，收購了一些食品公司和醫(yī)藥公司。1999年之后，重新聚焦在主業(yè)煙草行業(yè)，在全球范圍進行了多次大型收購。目前，JT是全球第三大煙草企業(yè)，60%以上的利潤來自海外市場。

第二種模式的例子不多，最為成功的就是索尼公司。日本的綜合電機公司是在日本政府電子立國的政策下發(fā)展起來的，東芝、日立、松下、索尼、三菱電機、富士通、NEC、夏普是最重要的幾家公司。目前，索尼市值最高。索尼穿越長達30多年的低速增長時期，不僅能夠存活下來，而且發(fā)展得更好。這和索尼很早就轉向內(nèi)容產(chǎn)業(yè)有關系。1988年，索尼收購CBS Record，進入音樂內(nèi)容領域。1989年，索尼收購CBS Films，進入電影領域。20世紀90年代，索尼發(fā)展培養(yǎng)了游戲產(chǎn)業(yè)。最近幾年，索尼公司收購了美國和加拿大的多家游戲公司，成為一家軟硬件均衡發(fā)展的企業(yè)。

走出去的國際化和引進來的國際化

走出去的國際化和引進來的國際化同樣重要。

談及泡沫經(jīng)濟破滅之后的日本，關注較多的是日本企業(yè)不間斷的海外擴張。但是上世紀90年代后，日本引進來的國際化也做得很好。20世紀90年代以后，日本市場對外資開放的程度前所未有。作為國家戰(zhàn)略，日本不斷吸引留學生和高層次人才到日本。30年之后，日本事實上成了一個隱形的吸引移民的國家。筆者前往日本留學的1995年，在日本留學的外國留學生只有5萬人左右。2023年，在日本的留學生的數(shù)量達到了27萬人左右。新冠疫情之前的2019年，這個數(shù)字是31萬人。日本政府還實施了“觀光立國”的戰(zhàn)略，大力度吸引外國游客到日本。2006年，日本通過《觀光立國推進基本法》，2008年，日本設立觀光廳，之后到訪日本的外國游客數(shù)量穩(wěn)定增長。2023年，到訪日本的外國游客數(shù)量達到2506萬人，總消費金額達到53065億日元，每個外國游客的平均消費為21.3萬日元。保守估計，2024年日本的外國游客會超過3000萬，達到2019年的水平。

日本的實體商業(yè)非常強大，這是構筑在全球供應鏈基礎上的，比如過去40年發(fā)展比較好的優(yōu)衣庫，日本公司負責設計、品質控制和銷售，制造全部在以中國為中心的海外工廠。

過去40年，日本零售業(yè)中有一個業(yè)態(tài)一直穩(wěn)定增長，那就是便利店。目前，日本三大便利店巨頭：7/11、Family Mart（全家）、Lawson（羅森）。每個門店的面積也就是100平方米左右，但是這些企業(yè)背后都有巨大的跨國供應鏈作穩(wěn)定支撐。7/11的背后是三井物產(chǎn)，F(xiàn)amily Mart是伊藤忠商事的子公司，Lawson是三菱商事的子公司。這三家公司都是利用了背后綜合商社的資源，在全球范圍內(nèi)廣泛布局。

兩國間的國際化vs多國間的產(chǎn)業(yè)鏈布局

日本企業(yè)在國際化初期，往往就是日本和海外某國的國際化，比如在某個國家設立獨資或者合資企業(yè)。伴隨著海外布局深入，以日本總公司為司令部，海外國家之間的交易也慢慢增多，原本都是日本-海外的交易，慢慢演化為日本-海外交易+海外-海外交易。

后者更多發(fā)生在綜合商社和大型制造業(yè)企業(yè)。日本綜合商社的代表是三井物產(chǎn)、三菱商事、伊藤忠商事、住友商事、丸紅，這些公司20世紀80年代以后逐步從原來的進出口貿(mào)易公司，轉變?yōu)槿蚍秶耐顿Y公司。綜合商社的投資更多聚焦在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，不謀求控制某個企業(yè)，而是通過小額投資的方式，獲得所謂的“商權”。

比如，日本的咖啡行業(yè)比中國早發(fā)展了30多年，日本企業(yè)在咖啡生產(chǎn)國有很多投資。最近幾年，中國的咖啡市場穩(wěn)定發(fā)展，日本綜合商社在咖啡生產(chǎn)國的公司就給中國銷售咖啡豆，這就是所謂的海外-海外交易。

豐田汽車在海外的零部件工廠或者整車廠也可以向日本以外的多個國家供貨，這也是海外-海外交易。

海外-海外交易的架構如何去布局？有全球化打算的中國企業(yè)應該盡早謀劃。

國際化最成功日本企業(yè)的三個共性

筆者觀察和學習過超過500家日本企業(yè)的發(fā)展歷史。在1991年之后長達30余年的低成長時代，日本保持穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)無一例外，都是國際化發(fā)展很好的企業(yè)，包括對外的國際化和對內(nèi)的國際化。國際化發(fā)展最成功的企業(yè)具有三個共性：一是企業(yè)發(fā)展和競爭戰(zhàn)略很清晰，二是有自己的核心技術，三是海外發(fā)展過程中比較注意風險控制。

有核心技術才能提供有價值的產(chǎn)品和服務，有明確的企業(yè)發(fā)展和競爭戰(zhàn)略才能有所為有所不為，才能集中企業(yè)的資源。在海外投資和業(yè)務發(fā)展過程中，管控好風險，才能避免不必要的損失。

（作者為北京城士科技有限公司首席研究員；編輯：馬克）