當(dāng)前，許多中國制造企業(yè)已在業(yè)務(wù)體量、資金實(shí)力和研發(fā)能力上達(dá)到行業(yè)頂尖，已經(jīng)是所在領(lǐng)域的冠軍或隱形冠軍。過去，這些企業(yè)的成功主要依賴于價(jià)格和成本優(yōu)勢，借此在產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)有利位置，積累了第一桶金，并奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。然而，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境和消費(fèi)觀念的演變，這種模式正在失效。因此，僅滿足于現(xiàn)有的制造業(yè)隱形冠軍的定位是不夠的。

轉(zhuǎn)型升級(jí)、打造品牌，是制造業(yè)企業(yè)走向成功的必由之路，也是企業(yè)在更廣闊市場中立足的關(guān)鍵。康乃馨自1994年成立以來，與眾多同期企業(yè)相似，也是從代工廠生產(chǎn)起步。創(chuàng)業(yè)初期，我們的主要客戶曾占據(jù)康乃馨總銷售額的90%以上，但因其資金鏈問題突然取消了訂單，這讓我們措手不及。這次經(jīng)歷讓我認(rèn)識(shí)到，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，必須把命運(yùn)掌握在自己手里。

經(jīng)過30年的努力，康乃馨現(xiàn)已成為亞太地區(qū)最大的五星級(jí)酒店紡織品供應(yīng)商，占據(jù)近50%的市場份額，為全球超過2800家五星級(jí)酒店提供服務(wù)，客戶包括萬豪、四季、希爾頓、洲際等知名酒店集團(tuán)。高端酒店對(duì)服務(wù)品質(zhì)有著極高要求，這促使中國企業(yè)必須持續(xù)提升產(chǎn)品品質(zhì)。康乃馨為了成為麗思卡爾頓的供應(yīng)商，歷經(jīng)3年的技術(shù)革新和產(chǎn)品精進(jìn)，最后通過德國海恩斯坦1200余項(xiàng)紡織品專業(yè)檢測，成功躋身麗思卡爾頓、萬豪等品牌的紡織品供應(yīng)商行列?？的塑暗陌l(fā)展歷程是中國制造業(yè)企業(yè)持續(xù)進(jìn)步的縮影。從早期五星級(jí)酒店紡織品90%依靠歐美進(jìn)口，到如今進(jìn)口率不足5%，中國制造以卓越的品質(zhì)和服務(wù)實(shí)現(xiàn)了進(jìn)口替代，填補(bǔ)了市場空白。

創(chuàng)業(yè)30年來，康乃馨經(jīng)歷了制造業(yè)企業(yè)的典型成長與升級(jí)之路。我們逐步從代加工轉(zhuǎn)向B端（面向企業(yè)）業(yè)務(wù)，自2008年起，又開始向C端（面向個(gè)人）業(yè)務(wù)擴(kuò)展，積極發(fā)展電商?；仡欉^去，每次轉(zhuǎn)型升級(jí)都顯著提升了公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。處于不同市場層級(jí)的企業(yè)，其抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力各不相同。在代工業(yè)務(wù)階段，我們依賴一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大客戶，一旦核心業(yè)務(wù)出現(xiàn)波動(dòng)，企業(yè)就會(huì)陷入困境。而進(jìn)入B端業(yè)務(wù)后，我們的基礎(chǔ)客戶擴(kuò)大到了約50個(gè)國內(nèi)外五星級(jí)酒店集團(tuán)。如今，隨著我們進(jìn)軍C端市場，業(yè)務(wù)支柱已轉(zhuǎn)變?yōu)榘偃f消費(fèi)者。

除了考慮企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，市場規(guī)模也是品牌升級(jí)時(shí)必須重視的因素。在康乃馨所處的酒店紡織品行業(yè)，B端市場容量是有限的，最多約25億元。然而，一旦我們轉(zhuǎn)向C端，市場規(guī)模將瞬間擴(kuò)大至4000億元。為了在這樣巨大的跨越式發(fā)展中穩(wěn)固立足，康乃馨必須建立自己的品牌認(rèn)知。

雖然中國制造向中國品牌的轉(zhuǎn)變是必然趨勢，但在實(shí)際操作中，制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)向經(jīng)營品牌需要全新的能力體系。我們面臨認(rèn)知、人才和組織體系轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)，并進(jìn)行了諸多探索。

2000年，我參加了清華大學(xué)總裁班，并于2001年為康乃馨制定了第一代《戰(zhàn)略規(guī)劃》。2007年，我進(jìn)入中歐國際工商學(xué)院學(xué)習(xí)，這次經(jīng)歷幫助我們成功應(yīng)對(duì)了2008年金融危機(jī)，使康乃馨從行業(yè)第二躍升至領(lǐng)先地位。每次學(xué)習(xí)都讓我更堅(jiān)信，品牌轉(zhuǎn)型升級(jí)的核心動(dòng)力在于企業(yè)內(nèi)部認(rèn)知的改變。只有決策層的認(rèn)知得到提升，才能作出最符合企業(yè)生存和發(fā)展的決策。

其次是轉(zhuǎn)型升級(jí)中的人才問題。我始終主張自主培養(yǎng)核心人才。從眾多企業(yè)的觀察中我發(fā)現(xiàn)，包括康乃馨在內(nèi)，最得力的高管往往都是從最基礎(chǔ)就開始培養(yǎng)的人才?？的塑暗娜瞬排囵B(yǎng)理念是：以價(jià)值觀為基礎(chǔ)，出身要低配，能力要匹配，而欲望一定要超配。我們傾向于選擇那些能力與企業(yè)需求相匹配，出身普通但渴望改變命運(yùn)愿望強(qiáng)烈的年輕人。我深信，只有內(nèi)心懷抱強(qiáng)烈愿望的個(gè)體，才能在工作中全情投入。這種人才策略在康乃馨的發(fā)展歷程中發(fā)揮了關(guān)鍵作用，許多當(dāng)初加入的學(xué)生如今已成為集團(tuán)高管，在各自崗位上獨(dú)當(dāng)一面。

此外，從組織體系的角度看，存在兩個(gè)關(guān)鍵層面。首先是新業(yè)務(wù)與舊業(yè)務(wù)之間的組織關(guān)系。眾多大公司的失敗案例使我意識(shí)到，在現(xiàn)有體系內(nèi)進(jìn)行創(chuàng)新是困難的，創(chuàng)新需要在外部環(huán)境中孵化。當(dāng)康乃馨嘗試進(jìn)入高端品牌市場并開展電商業(yè)務(wù)時(shí)，我選擇了將這部分業(yè)務(wù)獨(dú)立出去，單獨(dú)成立一個(gè)電商公司。我們派遣了能力強(qiáng)勁的元老級(jí)員工去領(lǐng)導(dǎo)，但整個(gè)電商團(tuán)隊(duì)是獨(dú)立招聘和組建的。對(duì)于我們這樣的制造業(yè)企業(yè)來說，這是一次全新的嘗試，需要充分的試錯(cuò)空間和成長機(jī)會(huì)。事實(shí)證明，這樣的做法是必要且正確的。如今，電商業(yè)務(wù)的發(fā)展速度已遠(yuǎn)超集團(tuán)整體發(fā)展速度，銷售額已占我們總業(yè)績的25%。

在B端品牌建設(shè)過程中，我們始終堅(jiān)持高品質(zhì)，注重口碑和信譽(yù)的積累，努力確保每家采購我們產(chǎn)品的酒店都不會(huì)因此面臨風(fēng)險(xiǎn)。多年來，我們積累了大量高端酒店客戶，每年有數(shù)億客戶體驗(yàn)觀察樣本。我們的產(chǎn)品在舒適性、抗菌性、吸水性和耐洗性等方面都建立了一套嚴(yán)格而理性的選擇體系。然而，面對(duì)普通消費(fèi)者時(shí)，他們的選擇更加感性，容易受表面因素和消費(fèi)文化的影響。傳統(tǒng)銷售渠道的層層加價(jià)，很大程度上加在了品牌故事等非物質(zhì)方面。

康乃馨酒店風(fēng)格家紡的初期客戶主要是通過酒店入住客戶和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品吸引而來，這些客戶的回購率相當(dāng)高。同時(shí)，電商平臺(tái)的興起為我們這些制造業(yè)出身的企業(yè)提供了新的機(jī)遇，大幅降低了渠道成本，使我們能夠直接面對(duì)消費(fèi)者，并成為我們品牌傳播的重要陣地。

我們都期盼中國品牌的興起，但應(yīng)認(rèn)識(shí)到，單個(gè)品牌難以獨(dú)自嶄露頭角。因此，我們希望能為推動(dòng)制造業(yè)的整體轉(zhuǎn)型升級(jí)貢獻(xiàn)一己之力。一方面，我們積極推動(dòng)行業(yè)發(fā)展，成立了紡織協(xié)會(huì)，與同行深入交流，共同進(jìn)步。在康乃馨，我們不提“競爭對(duì)手”，只談“競爭隊(duì)友”。我們所在的江蘇淮安已成為酒店布草的重要集散地，康乃馨公司的發(fā)展也有力拉動(dòng)了其他相關(guān)行業(yè)的迅速成長。

另一方面，我們已經(jīng)開始投資產(chǎn)業(yè)周邊生態(tài)鏈，為未來企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定基礎(chǔ)。期待未來有更多合作伙伴加入我們，共同完善這一生態(tài)鏈，推動(dòng)中國制造向品牌化邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。