龐興興

建立健全完整、統(tǒng)一、有效的內(nèi)部控制規(guī)范體系對(duì)于提高擬上市企業(yè)的管理質(zhì)量和風(fēng)控能力至關(guān)重要，但目前部分?jǐn)M上市公司內(nèi)部控制仍存在較多問題，影響了企業(yè)的健康發(fā)展。

擬上市企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

一、內(nèi)部控制概念模糊

很多擬上市企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制的概念較為模糊，其認(rèn)為內(nèi)部控制主要就是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，在制定內(nèi)部控制制度時(shí)更偏重于制定財(cái)務(wù)內(nèi)控相關(guān)制度，而忽略了系統(tǒng)的企業(yè)管理制度的制定。

二、內(nèi)部控制環(huán)境存在問題

第一，公司組織架構(gòu)不健全。部分企業(yè)高層管理者缺乏內(nèi)控管理經(jīng)驗(yàn)和能力，無法建立有效的組織架構(gòu)；在機(jī)構(gòu)搭建過程中，缺少足夠的人力、財(cái)力，無法滿足上市需求；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部意見不一，存在爭(zhēng)奪企業(yè)控制權(quán)的問題。

第二，缺乏完善的人力資源培訓(xùn)體系。目前很多公司高管層缺乏內(nèi)控意識(shí)，無法認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理之間的關(guān)系，員工也無法意識(shí)到個(gè)人利益與公司利益的關(guān)聯(lián)性，個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不能很好地結(jié)合，工作態(tài)度缺乏積極性，無法挖掘自身潛能，人力資源機(jī)構(gòu)缺乏培訓(xùn)意識(shí)，沒有做到有計(jì)劃地加強(qiáng)員工培訓(xùn)和繼續(xù)教育工作，導(dǎo)致人才流失和人力資源浪費(fèi)，從長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)來看，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

第三，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配置和工作內(nèi)容應(yīng)該具備獨(dú)立性，但很多擬上市企業(yè)對(duì)此并不重視，導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，無法出具有效的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作評(píng)估報(bào)告，甚至并未設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)。

三、缺乏企業(yè)風(fēng)控意識(shí)

第一，對(duì)高收益項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)控制不夠。高收益必然伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)，擬上市企業(yè)更看重業(yè)績(jī)和利潤(rùn)，在追求利潤(rùn)最大化的過程中更容易盲目樂觀、自信，缺少風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)。

第二，不重視戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。隨著國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，很多企業(yè)想要開展多元化業(yè)務(wù)尋找未來戰(zhàn)略合作伙伴，其會(huì)通過收購(gòu)企業(yè)部分或者全部股份滲透至新的市場(chǎng)領(lǐng)域，這雖然可以讓企業(yè)快速提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，但是風(fēng)險(xiǎn)也很大，部分企業(yè)忽略了此項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。

第三，忽略財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。部分企業(yè)在擬上市過程中會(huì)選擇擴(kuò)張而忽略了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，過度借款和投資，導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂。

第四，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高。企業(yè)在擬上市過程中會(huì)選擇通過擴(kuò)展企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、加大市場(chǎng)營(yíng)銷力度及研發(fā)投入來做大做強(qiáng)企業(yè)，忽略了這期間存在的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。盲目的擴(kuò)展很可能會(huì)使企業(yè)產(chǎn)能過高導(dǎo)致產(chǎn)品供過于求、生產(chǎn)過剩引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)；為短期獲利而進(jìn)行過度營(yíng)銷，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)信譽(yù)受損，不利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。

四、內(nèi)控流程不完善

第一，不相容職務(wù)未分離。企業(yè)中有很多不相容的職務(wù)，包括授權(quán)批準(zhǔn)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦、業(yè)務(wù)經(jīng)辦和賬務(wù)記錄、賬務(wù)記錄和資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)經(jīng)辦和監(jiān)督稽查等。在擬上市企業(yè)中常會(huì)出現(xiàn)為了簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接將授權(quán)權(quán)限下放至直接經(jīng)辦人的情況，易導(dǎo)致舞弊行為。

第二，授權(quán)審批不嚴(yán)格。部分?jǐn)M上市企業(yè)內(nèi)部控制體系未按規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行形同虛設(shè)，導(dǎo)致一些日常授權(quán)審批內(nèi)部控制管理出現(xiàn)漏洞。此外，很多企業(yè)會(huì)隨著市場(chǎng)變化、政策變化發(fā)展一些新業(yè)務(wù)，導(dǎo)致現(xiàn)有的內(nèi)部控制體系不能滿足新業(yè)務(wù)的需求，但部分企業(yè)無法快速補(bǔ)充設(shè)置有針對(duì)性的內(nèi)控流程，應(yīng)急性的授權(quán)審批機(jī)制不完善，導(dǎo)致企業(yè)無法很好地抓住機(jī)遇，規(guī)避業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

第三，財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)字化管理不完善。企業(yè)財(cái)務(wù)部門基礎(chǔ)崗工作人員常對(duì)自己的崗位職責(zé)認(rèn)知有誤，忽略了審核的權(quán)利，而管理崗無法做到對(duì)所有業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)進(jìn)行深入了解，導(dǎo)致內(nèi)部監(jiān)督、制約力度不夠。

第四，績(jī)效考評(píng)制度不健全。部分企業(yè)考評(píng)目標(biāo)不夠明確，績(jī)效目標(biāo)缺乏針對(duì)性、可操作性也較差，階段性結(jié)果考核目標(biāo)不夠清晰；確定考核指標(biāo)時(shí)易忽略定性指標(biāo)；在制定考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，雖然年初有明確的預(yù)算目標(biāo)，但仍依賴于公司以往的歷史數(shù)據(jù)。造成企業(yè)在提交上市資料時(shí)，會(huì)因績(jī)效考評(píng)體系控制問題被要求做出解釋。

五、內(nèi)部監(jiān)督未有效落實(shí)

有些擬上市的企業(yè)雖設(shè)立了監(jiān)督崗，但由于工作壓力、上下級(jí)溝通無效，使日常監(jiān)督工作形同虛設(shè)；甚至迫于業(yè)績(jī)壓力，針對(duì)重大事項(xiàng)也僅僅進(jìn)行形式上的討論，而非作為專項(xiàng)管理，更未制定專項(xiàng)監(jiān)督的應(yīng)急機(jī)制。

完善擬上市企業(yè)內(nèi)部控制的改進(jìn)方案和對(duì)策

一、樹立正確的管理理念

內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工共同實(shí)施的。首先，要組建專門的內(nèi)控組織機(jī)構(gòu)，由人力資源部門組織公司領(lǐng)導(dǎo)層參與培訓(xùn)，由內(nèi)控組織機(jī)構(gòu)人員講解相關(guān)的管理知識(shí)，使公司管理層樹立正確的管理理念。其次，將內(nèi)控工作落實(shí)到各部門負(fù)責(zé)人，這樣可以有效控制溝通成本，提高辦事效率。最后，企業(yè)應(yīng)該從內(nèi)部管理制度建設(shè)入手，根據(jù)企業(yè)文化及戰(zhàn)略目標(biāo)制定一整套完善的內(nèi)部控制制度。

二、完善內(nèi)部控制環(huán)境

（一）構(gòu)建有效的公司組織架構(gòu)

公司高層管理者需要設(shè)立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)已制定的內(nèi)部控制制度建立有效的架構(gòu)體系；人力資源部門需要梳理員工名單表，查看現(xiàn)有人員是否匹配組織架構(gòu)體系要求；財(cái)務(wù)部門也需要根據(jù)組織架構(gòu)評(píng)估所需財(cái)力?；鶎硬块T需及時(shí)反饋相關(guān)信息到公司高層管理者，確保組織架構(gòu)有效、可行。

（二）完善人力資源培訓(xùn)體系

人力資源部門應(yīng)明確每個(gè)部門對(duì)各自崗位應(yīng)該具備的職務(wù)要求，通過定期考核、參考考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，給出公正的評(píng)價(jià)結(jié)果，要求相關(guān)人員有針對(duì)性地組織外部培訓(xùn)。

（三）設(shè)立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)

首先，企業(yè)需要加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，確保人員配置和工作的獨(dú)立性，審計(jì)委員會(huì)主席應(yīng)由獨(dú)立董事?lián)?，以確保內(nèi)部控制監(jiān)督的有效性；其次，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)在審計(jì)的過程中，應(yīng)完全獨(dú)立工作，內(nèi)部審計(jì)人員應(yīng)按照審計(jì)程序完成前期調(diào)查、收集相關(guān)的審計(jì)證據(jù)、初步形成審計(jì)底稿、由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審核、提出相關(guān)的審計(jì)意見并出具審計(jì)報(bào)告；最后，審計(jì)報(bào)告需要分類備案，以備后續(xù)查檔。

（四）樹立內(nèi)控意識(shí)

企業(yè)應(yīng)全員參與內(nèi)部控制，提高全員尤其是企業(yè)高層管理者內(nèi)部控制認(rèn)知，以推動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

三、強(qiáng)化高層管理人員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，提高風(fēng)控能力

第一，加強(qiáng)項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。企業(yè)需要做好項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判，結(jié)合項(xiàng)目期的市場(chǎng)環(huán)境，通過測(cè)算項(xiàng)目資本成本率來預(yù)估該項(xiàng)目的凈現(xiàn)值是否與預(yù)期相符，出具項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告，針對(duì)重大投資項(xiàng)目，按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策。

第二，提高對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知。企業(yè)想要通過收購(gòu)形式滲透至新的領(lǐng)域，務(wù)必應(yīng)對(duì)擬投資項(xiàng)目做好前期問詢調(diào)研，熟知流程中的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和流程。首先，調(diào)查被投資企業(yè)產(chǎn)品是否滿足當(dāng)前國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策要求，技術(shù)創(chuàng)新是否符合當(dāng)前市場(chǎng)需求；其次，評(píng)估被收購(gòu)公司作價(jià)，可以通過審計(jì)凈資產(chǎn)、評(píng)估凈資產(chǎn)或市盈率作價(jià)；最后，查實(shí)被收購(gòu)企業(yè)是否存在經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、信息造假情況。

第三，嚴(yán)格防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。首先，要了解企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，通過計(jì)算各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)理性融資；其次，企業(yè)在對(duì)外投資時(shí)，需要考慮宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和投資行業(yè)前景，避免過度投資，以防資金鏈斷裂。

第四，注意規(guī)避運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。首先，企業(yè)需要做好生產(chǎn)計(jì)劃，以銷定產(chǎn)，對(duì)于成熟的產(chǎn)品可以根據(jù)以往歷史數(shù)據(jù)合理備庫(kù)存，對(duì)于新產(chǎn)品根據(jù)市場(chǎng)所需結(jié)合企業(yè)訂單數(shù)量，進(jìn)行少量備貨，避免產(chǎn)能過剩導(dǎo)致資金占用過多，引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。其次，加大市場(chǎng)營(yíng)銷力度需要考慮宏觀市場(chǎng)、企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的影響度，還需考慮企業(yè)自身的產(chǎn)能、產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)預(yù)算等因素，避免過度營(yíng)銷。最后，需要結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境以及企業(yè)自身的核心產(chǎn)品分類研發(fā)，將研發(fā)項(xiàng)目分為短期項(xiàng)目和長(zhǎng)期項(xiàng)目，短期項(xiàng)目可以快速適應(yīng)外部環(huán)境，減少外部環(huán)境帶來的壓力；長(zhǎng)期項(xiàng)目主要圍繞企業(yè)自身核心產(chǎn)品進(jìn)行有計(jì)劃的研發(fā)，并根據(jù)研發(fā)計(jì)劃，提出研究項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)，開展可行性研究，編制可行性研究報(bào)告。

四、完善內(nèi)控流程

第一，不相容職務(wù)相分離。首先，設(shè)立內(nèi)控規(guī)劃體系需要將不相容職務(wù)分離，明確各部門和各崗位的職責(zé)權(quán)限，形成有效的制衡機(jī)制；其次，設(shè)立獨(dú)立的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，確保職務(wù)獨(dú)立。

第二，加強(qiáng)授權(quán)審批內(nèi)部控制管理。企業(yè)應(yīng)規(guī)范授權(quán)審批控制管理。授權(quán)形式分為日常授權(quán)和特殊事項(xiàng)授權(quán)，日常授權(quán)針對(duì)的就是日常經(jīng)營(yíng)管理過程中按照已定程序進(jìn)行的授權(quán)，有明確的內(nèi)控制度約束，業(yè)務(wù)權(quán)利、義務(wù)、可執(zhí)行的條件清晰，符合規(guī)定即可授權(quán)執(zhí)行；特殊事項(xiàng)授權(quán)是指非常規(guī)性事項(xiàng)，屬于應(yīng)急性授權(quán)，內(nèi)控應(yīng)當(dāng)在兼顧日常業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，設(shè)立特殊事項(xiàng)的審批管理體系，對(duì)于特殊事項(xiàng)，尤其重大業(yè)務(wù)可實(shí)行集體決策審批或者聯(lián)簽流程，不得由任何個(gè)人單獨(dú)授權(quán)。

第三，完善財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)字化管理。財(cái)務(wù)系統(tǒng)涉及業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的銜接，財(cái)務(wù)部門應(yīng)針對(duì)業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的審核，最終以數(shù)字化的形式體現(xiàn)在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中。

第四，優(yōu)化績(jī)效考評(píng)機(jī)制。企業(yè)在建立績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)時(shí)，首先，需要明確績(jī)效考評(píng)目標(biāo)，制定有針對(duì)性和可操作性的績(jī)效考評(píng)制度。其次，合理設(shè)置考核指標(biāo)體系，定性指標(biāo)雖不具備數(shù)據(jù)特征，但是在企業(yè)發(fā)展中起到至關(guān)重要的作用，所以應(yīng)適當(dāng)引入定性指標(biāo)。最后，績(jī)效考評(píng)控制需要全員參與，制定明確的獎(jiǎng)罰措施，制度流程化，以有效實(shí)施。

五、加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督實(shí)施控制

第一，規(guī)范日常監(jiān)督。日常內(nèi)部控制需要嚴(yán)格按照內(nèi)控制度執(zhí)行，不允許簡(jiǎn)化工作流程；日常監(jiān)督部門需要設(shè)立專人與各業(yè)務(wù)部門建立聯(lián)系；監(jiān)督部門應(yīng)完全獨(dú)立，定期、不定期核查業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)是否存在問題，確保數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性，保證資產(chǎn)的安全性。

第二，完善專項(xiàng)監(jiān)督。內(nèi)控監(jiān)督部門需要有針對(duì)性地進(jìn)行專項(xiàng)監(jiān)督，將其作為日常監(jiān)督的補(bǔ)充，出具專項(xiàng)監(jiān)督報(bào)告，如發(fā)現(xiàn)內(nèi)控體系存在缺陷，應(yīng)該及時(shí)給予糾正、改進(jìn)。

綜上所述，擬上市企業(yè)高層管理者必須樹立內(nèi)部控制意識(shí)，制定完善內(nèi)部控制制度，防控企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，確保資產(chǎn)安全，助力企業(yè)順利上市。（作者單位：北京瑞威工程檢測(cè)有限公司）