姚霽昀

20世紀(jì)90年代以后，我國(guó)開(kāi)始引進(jìn)全面預(yù)算管理機(jī)制，國(guó)有大型企業(yè)、行政事業(yè)單位對(duì)此重視程度較高，國(guó)有中小型企業(yè)由于諸多原因只是坐而論道，從而影響了企業(yè)的持久發(fā)展。當(dāng)前我國(guó)正處于國(guó)有企業(yè)改革的關(guān)鍵時(shí)期，國(guó)有中小型企業(yè)面臨著資源約束和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的雙重挑戰(zhàn)，實(shí)施全面預(yù)算管理有助于推動(dòng)企業(yè)改革，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型。因此，國(guó)有中小型企業(yè)必須提升認(rèn)識(shí)，探索與自身行業(yè)、規(guī)模、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式相匹配的預(yù)算管理方法，有計(jì)劃有步驟地開(kāi)展全面預(yù)算管理工作。文章討論了國(guó)有中小型企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，探索、梳理了問(wèn)題癥結(jié)，并提出了解決對(duì)策。

國(guó)有中小型企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，但由于其自身原因，其經(jīng)濟(jì)發(fā)展受到制約。尤其是在經(jīng)營(yíng)和管理方面存在著諸多問(wèn)題，使其不能與大型企業(yè)公開(kāi)、公平、公正地競(jìng)爭(zhēng)。這些問(wèn)題隨著國(guó)有企業(yè)改革的深入而日漸凸顯，制約著企業(yè)發(fā)展，嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)陷入困境，不可輕視。全面預(yù)算管理是國(guó)有中小型企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本保值增值、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以及優(yōu)化資源配置的重要手段。因此，國(guó)有中小型企業(yè)要提高管理意識(shí)，充分認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理的必要性，不僅會(huì)科學(xué)合理地編制預(yù)算，更要擅長(zhǎng)利用全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

一、全面預(yù)算管理概述

預(yù)算管理是為確保國(guó)有資本規(guī)范運(yùn)行而進(jìn)行的一系列組織、調(diào)節(jié)、控制、監(jiān)督的管理活動(dòng)。在預(yù)算管理前冠以“全面”二字，主要有四個(gè)含義。一是全面參與，預(yù)算管理是整個(gè)企業(yè)全面參與的一個(gè)工程，不只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和前端的運(yùn)營(yíng)、銷(xiāo)售、商務(wù)，后端的財(cái)務(wù)、人力資源和采購(gòu)部門(mén)等都需要參與。二是全價(jià)值鏈，預(yù)算管理考慮的是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的完整價(jià)值鏈。上游不只是原材料的供應(yīng)，采用怎樣的備貨策略對(duì)于企業(yè)現(xiàn)金流、存貨以及生產(chǎn)安排都有非常大的影響。下游客戶(hù)的情況如何、消費(fèi)力同樣對(duì)于企業(yè)營(yíng)收也有影響。三是全面追蹤，預(yù)算管理不只有編制，還有執(zhí)行、動(dòng)態(tài)監(jiān)控、調(diào)整、考評(píng)等多個(gè)環(huán)節(jié)。預(yù)算編制只占30%的工作量，預(yù)算目標(biāo)下達(dá)后的執(zhí)行、控制、分析、動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)以及考評(píng)占大部分比重。四是全面指標(biāo)，預(yù)算考評(píng)指標(biāo)既要有定量指標(biāo)也要有定性指標(biāo)。比如銷(xiāo)售管理中，銷(xiāo)售額、拜訪(fǎng)客戶(hù)數(shù)量、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)是可以通過(guò)具體的數(shù)字來(lái)量化的，是定量指標(biāo)；客戶(hù)管理、售后服務(wù)是優(yōu)秀、良好、及格或不及格等，是定性指標(biāo)。企業(yè)想發(fā)揮出全面預(yù)算管理的功效，就要做到目標(biāo)精、計(jì)劃細(xì)、溝通明、工作簡(jiǎn)、控制準(zhǔn)、反饋透和獎(jiǎng)懲公。有效地運(yùn)用全面預(yù)算管理可以量化和細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化配置各種資源，推進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成，提高管理水平，可以對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理規(guī)避，最大限度地降低成本費(fèi)用，可以激發(fā)管理動(dòng)力，促進(jìn)企業(yè)與員工之間結(jié)成利益共同體。

二、國(guó)有中小型企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)片面

近幾年，隨著“國(guó)資數(shù)字化”不斷推進(jìn)，國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理工作不斷深化，絕大多數(shù)國(guó)有中小型企業(yè)啟用了全面預(yù)算管理機(jī)制，但是一些企業(yè)全面預(yù)算管理觀(guān)念落后，認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，出現(xiàn)為了預(yù)算而預(yù)算的現(xiàn)象，使得全面預(yù)算管理流于形式，各項(xiàng)工作仍停留在計(jì)劃管理的水平上。

首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層沒(méi)有意識(shí)到全面預(yù)算管理在管理活動(dòng)中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，做預(yù)算不做管理，每年編制預(yù)算報(bào)告、報(bào)表審批后只是形式上的詢(xún)問(wèn)和關(guān)注。預(yù)算考評(píng)偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況，尤其是利潤(rùn)指標(biāo)，導(dǎo)致工作不能落實(shí)到位。其次，企業(yè)經(jīng)理層往往認(rèn)為這只是領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的一項(xiàng)任務(wù)，按照指示完成收支平衡、略有結(jié)余的預(yù)算編制即可。全面預(yù)算管理嚴(yán)重脫離企業(yè)戰(zhàn)略，忽視市場(chǎng)環(huán)境的變化，甚至有的出于個(gè)人利益考慮，編制預(yù)算時(shí)低估收入、高估費(fèi)用，造成預(yù)算松弛，浪費(fèi)資源。最后，企業(yè)基層員工普遍認(rèn)為，全面預(yù)算管理是管理層的游戲，是財(cái)務(wù)部門(mén)的數(shù)據(jù)，對(duì)于全面預(yù)算管理沒(méi)有概念。部分全面預(yù)算管理人員受到專(zhuān)業(yè)能力的限制，也很難有效地開(kāi)展日常工作。

（二）預(yù)算組織體系不科學(xué)

國(guó)有中小型企業(yè)在搭建預(yù)算組織體系時(shí)，普遍存在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)單和責(zé)任不清的問(wèn)題，出現(xiàn)松散、隨意的現(xiàn)象，預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和考評(píng)等各環(huán)節(jié)流于形式。一是國(guó)有中小型企業(yè)受人工成本的限制，常?？s減組織層級(jí)，不再單獨(dú)設(shè)立全面預(yù)算管理辦公室，將其職能直接劃入行政辦公室或財(cái)務(wù)部門(mén)。后勤管理部門(mén)因缺乏權(quán)威性和獨(dú)立性，導(dǎo)致全面預(yù)算管理在經(jīng)營(yíng)運(yùn)行中處于尷尬局面，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用，最終演變成只能夠傳遞領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)和收集、匯總預(yù)算信息。二是企業(yè)經(jīng)理層干預(yù)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和考評(píng)等各環(huán)節(jié)，導(dǎo)致責(zé)任、權(quán)力、利益不匹配。企業(yè)經(jīng)理層出于自身利益考慮，通常以歷史經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為基礎(chǔ)，結(jié)合下一個(gè)階段將要發(fā)生的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)及相關(guān)影響因素預(yù)測(cè)預(yù)算數(shù)據(jù)，再將預(yù)測(cè)結(jié)果作為經(jīng)營(yíng)方向、管理重點(diǎn)和預(yù)算目標(biāo)。當(dāng)預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略不能保持一致時(shí)，易造成領(lǐng)導(dǎo)層和經(jīng)理層之間的相互博弈和對(duì)壘，最終以討價(jià)還價(jià)的方式確定預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，企業(yè)經(jīng)理層為了完成預(yù)算目標(biāo)，會(huì)以預(yù)算考評(píng)方法和績(jī)效獎(jiǎng)懲方案為導(dǎo)向，將企業(yè)短期利益放在首位，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）缺乏有效的預(yù)算執(zhí)行分析和控制

完成預(yù)算目標(biāo)需要配置各種資源，從時(shí)間維度上看：年→季→月→日，從實(shí)物流上看：供→產(chǎn)→銷(xiāo)，從資金流上看：收和支，從信息流上看：進(jìn)→存→銷(xiāo)，每個(gè)環(huán)節(jié)都有對(duì)應(yīng)的資源與之匹配，點(diǎn)線(xiàn)面都需要過(guò)程管理與控制。目前，絕大多數(shù)國(guó)有中小型企業(yè)以控制預(yù)算金額為主，對(duì)預(yù)算指標(biāo)分解不夠詳細(xì)、具體，導(dǎo)致企業(yè)在某些環(huán)節(jié)缺乏執(zhí)行和控制依據(jù)，預(yù)算職責(zé)不明確，引發(fā)各責(zé)任主體相互推卸責(zé)任，甚至在個(gè)別項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)投入增加時(shí)出現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層帶頭拆東墻補(bǔ)西墻的現(xiàn)象，這種“只要結(jié)果不要過(guò)程”是完全錯(cuò)誤的，使得預(yù)算執(zhí)行沒(méi)有約束力，流于形式。另外，絕大多數(shù)國(guó)有中小型企業(yè)以事后控制和分析財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。企業(yè)缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的分析和控制，不能及時(shí)將預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度與狀況向上傳遞，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的偏差和問(wèn)題，很可能造成預(yù)算編制和執(zhí)行脫節(jié)。預(yù)算差異分析局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)的對(duì)比，很可能不能完全反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況，容易誤導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行者過(guò)分地追求短期收益，從而忽視了那些關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵因素，如客戶(hù)、供應(yīng)商、員工、流程和科技創(chuàng)新等，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。預(yù)算差異分析未能對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分解，不能及時(shí)披露企業(yè)的各種矛盾，如經(jīng)營(yíng)機(jī)制不活、技術(shù)創(chuàng)新能力不強(qiáng)、社會(huì)負(fù)擔(dān)沉重、富余人員過(guò)多等，很可能使企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境。

（四）全面預(yù)算管理與績(jī)效管理脫節(jié)

全面預(yù)算管理與績(jī)效管理相互脫離，將預(yù)算目標(biāo)與員工績(jī)效分離，將企業(yè)利益和員工利益分離，很可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，工作流于形式，不利于促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

目前，絕大多數(shù)國(guó)有中小型企業(yè)在下達(dá)各層級(jí)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)等預(yù)算指標(biāo)時(shí)，也制定了相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法，建立了企業(yè)效益或項(xiàng)目盈虧與責(zé)任人薪酬掛鉤機(jī)制。但在實(shí)際執(zhí)行中，仍不可避免出現(xiàn)種種問(wèn)題。一是員工習(xí)慣了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，不能夠主動(dòng)意識(shí)到企業(yè)已進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)階段，對(duì)于全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)度、參與度不高，仍存在大鍋飯思想，甚至對(duì)把預(yù)算考評(píng)結(jié)果與個(gè)人薪酬、職級(jí)升降、獎(jiǎng)懲等掛鉤帶有抵觸情緒。二是預(yù)算目標(biāo)制定不合理、預(yù)算執(zhí)行不到位、預(yù)算評(píng)價(jià)方法不科學(xué)、預(yù)算考評(píng)過(guò)程不透明和考評(píng)結(jié)果不公正等問(wèn)題，都會(huì)對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生重大影響，從而導(dǎo)致被考評(píng)對(duì)象對(duì)全面預(yù)算管理失去信心，對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果不能心悅誠(chéng)服，使管理缺乏有效的激勵(lì)。三是缺乏健全的預(yù)算考評(píng)機(jī)制。國(guó)有中小型企業(yè)的預(yù)算考評(píng)很大程度上依賴(lài)于管理者的公正無(wú)私，如各責(zé)任部門(mén)主管由分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，基層員工由所在責(zé)任部門(mén)主管考評(píng)。這種考評(píng)方式受“近因效應(yīng)”影響，難以保障考評(píng)的客觀(guān)性和公正性。

三、國(guó)有中小型企業(yè)全面預(yù)算管理的改進(jìn)對(duì)策

（一）全面認(rèn)識(shí)和高度重視全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是一個(gè)管理工具，而不是統(tǒng)計(jì)工具，全面認(rèn)識(shí)和高度重視是開(kāi)展全面預(yù)算管理的起點(diǎn)。首先，領(lǐng)導(dǎo)層要嚴(yán)肅對(duì)待全面預(yù)算管理工作，轉(zhuǎn)變認(rèn)識(shí)觀(guān)念，樹(shù)立科學(xué)正確的理念。堅(jiān)持把標(biāo)準(zhǔn)放在首位，建立健全全面預(yù)算管理相關(guān)配套制度，規(guī)范、引導(dǎo)全體員工的行為，使每一位員工能夠明確自己的職責(zé)，做好本職工作。其次，需要加大宣傳覆蓋面，告訴每一位員工要認(rèn)真對(duì)待全面預(yù)算管理，調(diào)動(dòng)員工積極性，接受員工的意見(jiàn)， 讓員工感受到全面預(yù)算管理工作對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要影響。最后，要舍得投入人力、財(cái)力、物力等，加強(qiáng)培訓(xùn)教育。企業(yè)可以聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)，幫助企業(yè)搞清楚全面預(yù)算管理基本原理和運(yùn)行機(jī)制，幫助企業(yè)開(kāi)展宣講、推廣和專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)，從而使企業(yè)上下統(tǒng)一理念、達(dá)成共識(shí)，確保全面預(yù)算管理工作能夠順利開(kāi)展。

（二）改進(jìn)全面預(yù)算管理組織體系

健全的組織體系是有序開(kāi)展全面預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)。首先，組織體系的建設(shè)要符合國(guó)家法律法規(guī)及企業(yè)章程。其次，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況選擇適合的形式，做到繁簡(jiǎn)適度。再次，要按照不同管理層次確定權(quán)力責(zé)任，層層明確權(quán)力，層層落實(shí)責(zé)任，做到權(quán)責(zé)清晰。然后要按照不同崗位的要求，明確崗位職責(zé)，選用與之匹配的人員。最后，建立穩(wěn)定可靠的工作機(jī)制。國(guó)有中小型企業(yè)普遍做不到設(shè)立專(zhuān)門(mén)的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，但可以結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況從各層級(jí)抽調(diào)人員組成工作專(zhuān)班，工作專(zhuān)班必須具有權(quán)威性和獨(dú)立性，以保證其能夠自由地開(kāi)展工作和做出公正的判斷。如，全面預(yù)算管理工作專(zhuān)班可以由企業(yè)負(fù)責(zé)人及各責(zé)任部門(mén)負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的決策；全面預(yù)算管理專(zhuān)班工作可以由企業(yè)內(nèi)部具備預(yù)算、人力資源、財(cái)務(wù)、法律等專(zhuān)業(yè)知識(shí)的員工兼職，負(fù)責(zé)預(yù)算編制、指導(dǎo)、審查、平衡和內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，負(fù)責(zé)督促各責(zé)任部門(mén)將預(yù)算轉(zhuǎn)化為成果，負(fù)責(zé)考核和評(píng)價(jià)各責(zé)任部門(mén)業(yè)績(jī)；各責(zé)任部門(mén)同時(shí)也是預(yù)算執(zhí)行部門(mén)，按照相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任分別承擔(dān)業(yè)務(wù)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算及資金預(yù)算等各類(lèi)預(yù)算執(zhí)行工作。

（三）加強(qiáng)全面預(yù)算執(zhí)行分析和控制

全面預(yù)算管理連接著企業(yè)戰(zhàn)略，連接著企業(yè)的具體業(yè)務(wù)，是一個(gè)流程管理，只要結(jié)果不要過(guò)程是完全錯(cuò)誤的邏輯。當(dāng)預(yù)算結(jié)果未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該先回頭分析執(zhí)行過(guò)程。全面預(yù)算管理不僅僅要重視編制和考評(píng)，更要重視執(zhí)行過(guò)程的調(diào)整、分析和控制，將問(wèn)題解決在發(fā)生前或過(guò)程中對(duì)企業(yè)運(yùn)行更為有益。第一，全面預(yù)算執(zhí)行控制要具有“剛性”，過(guò)程控制做得好，結(jié)果通常都是好的。嚴(yán)格遵守全面預(yù)算管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行流程審批程序，動(dòng)態(tài)監(jiān)管執(zhí)行過(guò)程，緊緊抓住關(guān)鍵性指標(biāo)，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)實(shí)時(shí)處于可控狀態(tài)。第二，反饋執(zhí)行要透，要進(jìn)行修正性反饋。好的執(zhí)行行為要肯定，不好的執(zhí)行行為要改正，正面認(rèn)知可以讓好的執(zhí)行行為持續(xù)下去。每月月末，統(tǒng)計(jì)預(yù)算目標(biāo)的完成進(jìn)度、分析執(zhí)行偏差以及影響因素，動(dòng)態(tài)反映執(zhí)行過(guò)程。針對(duì)執(zhí)行過(guò)程中存在的偏差，采取切實(shí)可行的糾偏措施，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程處于可控狀態(tài)。第三，總結(jié)提煉工作經(jīng)驗(yàn)。每年年終，總結(jié)各流程和各責(zé)任部門(mén)在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中取得的成效和存在的問(wèn)題，為下一階段調(diào)整生產(chǎn)定額標(biāo)準(zhǔn)、確定賒銷(xiāo)和庫(kù)存規(guī)模、優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)、控制虧損或低效投資等提供決策依據(jù)，持續(xù)優(yōu)化全面預(yù)算管理工作。

（四）改進(jìn)預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)工作

全面預(yù)算管理為績(jī)效管理提供能力保證和過(guò)程保障，績(jī)效管理為全面預(yù)算管理解決動(dòng)力機(jī)制和壓力機(jī)制問(wèn)題。把員工績(jī)效管理嵌入全面預(yù)算管理過(guò)程中，充分激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力，讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)，形成人人眼中有目標(biāo)、辦事有標(biāo)準(zhǔn)、事后有評(píng)價(jià)的管理機(jī)制。預(yù)算考評(píng)指標(biāo)要兼顧定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，要把過(guò)程管理和結(jié)果管理與績(jī)效考評(píng)結(jié)合在一起。每一個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)根據(jù)其可控性、重要性分別賦予不同的權(quán)重和分值，根據(jù)預(yù)算差異的原因和例外管理的原則，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行合理調(diào)整。預(yù)算考評(píng)結(jié)果要與員工薪酬、職級(jí)升降、獎(jiǎng)懲等緊緊聯(lián)系并形成責(zé)任、權(quán)力、利益的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)可量化、可評(píng)價(jià)、可考核。突出正向激勵(lì)，完成基本目標(biāo)得權(quán)重分，認(rèn)領(lǐng)超額目標(biāo)只獎(jiǎng)不罰，鼓勵(lì)員工大膽探索，將企業(yè)的效益和員工的貢獻(xiàn)掛鉤。預(yù)算考評(píng)可以實(shí)行分組考評(píng)，根據(jù)崗位類(lèi)別分組。如與生產(chǎn)相關(guān)的分為一組，與市場(chǎng)銷(xiāo)售相關(guān)的分為一組，與后勤管理相關(guān)的分為一組，這樣便于比較排名，也能體現(xiàn)公平公正原則。同組內(nèi)考評(píng)結(jié)果排名，可以根據(jù)排名確定考評(píng)系數(shù)，可以有效地解決得分過(guò)于接近、平均主義的問(wèn)題，并能適度促進(jìn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，形成你爭(zhēng)我趕共同進(jìn)步的氛圍。

結(jié)語(yǔ)：

總而言之，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)有中小型企業(yè)將面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要想在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中得以生存和持續(xù)發(fā)展，就必須重視和強(qiáng)化全面預(yù)算管理。在全面預(yù)算管理實(shí)踐中，要不斷完善制度，規(guī)范流程，形成制約機(jī)制；要堅(jiān)持總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，充分發(fā)揮成果效應(yīng)，從而提高管理效率和管理效益，使國(guó)有中小型企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。