陳永興／文

近幾年，隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，房地產(chǎn)已經(jīng)成為一個新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，一個新的支柱產(chǎn)業(yè)，人們對住房的需求也在持續(xù)增加。隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，也給該行業(yè)帶來更大的競爭壓力，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營管理需要變粗放式管理為集約式管理，實現(xiàn)開發(fā)成本費(fèi)用的精確控制。在許多情況下，只有不斷地反思自身，發(fā)現(xiàn)漏洞，并及時更正，壓縮開發(fā)項目成本，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。文章以房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理為出發(fā)點(diǎn)，對其進(jìn)行了詳細(xì)的論述，并在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的對策，旨在幫助房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持，提升企業(yè)的核心競爭力。

在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，涉及大量的資金，而各項資金利用的合理性和房地產(chǎn)項目總成本支出有著直接聯(lián)系，從總體上來看，它也與我國的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展有關(guān)系。壓縮房地產(chǎn)項目開發(fā)成本，是房地產(chǎn)企業(yè)在競爭激烈程度不斷加劇的市場環(huán)境中脫穎而出的關(guān)鍵。房地產(chǎn)企業(yè)要不斷自我完善，保證自己的競爭實力。隨著時間的推移，房地產(chǎn)行業(yè)也在逐步地規(guī)范化發(fā)展。但是，當(dāng)前我國的房地產(chǎn)行業(yè)仍然不能令人感到樂觀，房地產(chǎn)企業(yè)必須居安思危、深謀遠(yuǎn)慮，對房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理要不斷進(jìn)行革新，構(gòu)建完善、高效的成本管理體系，提升企業(yè)的核心競爭力。

房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理的控制體系組織體系

開發(fā)商為了更好地控制成本及費(fèi)用，需要實行分級分方向的管理責(zé)任制，明確各部門的責(zé)任。這樣，就可以構(gòu)成一個擁有執(zhí)行各種職責(zé)的行政權(quán)力的成本支出組織體系。在企業(yè)的成本控制過程中，企業(yè)的責(zé)任中心可以分為兩大類：成本中心和費(fèi)用中心。在這些部門中，成本中心主要指那些承擔(dān)著對成本費(fèi)用進(jìn)行控制和評估的部門，如投資控制部門；費(fèi)用中心是一個專門負(fù)責(zé)成本支出的部門，如預(yù)算和決算部門。在房地產(chǎn)企業(yè)中，可以在項目參與和管理部門設(shè)立費(fèi)用中心。通常情況下，那些不直接參與和管理的部門就是費(fèi)用中心。在此過程中，各有關(guān)部門可依據(jù)自己的工作內(nèi)容，對成本和費(fèi)用進(jìn)行分析，對各部門進(jìn)行分工負(fù)責(zé)，形成從上到下的監(jiān)督體系，良好的組織體系對控制成本具有重要意義。

信息體系

就房地產(chǎn)開發(fā)項目的運(yùn)營而言，整個過程中的成本控制是十分復(fù)雜的，其中存在著許多的成本信息，因此，有關(guān)人員應(yīng)該對這些信息進(jìn)行篩選和整理，以便更好地將有用的信息反饋出去，保證成本可以被有效地控制。有關(guān)人員應(yīng)該以實際情況為依據(jù)，編制成本報告，并將預(yù)算與實際情況進(jìn)行對比，厘清兩者的區(qū)別，并明確誰來承擔(dān)責(zé)任，從而更好地分析成本的改進(jìn)方法。有關(guān)人員要按照特殊情況報告制度，了解未編入預(yù)算的項目和內(nèi)容，隨時掌握信息，以便更好地作出決策。

考核體系

為了更好地實施考核體系，開發(fā)商應(yīng)該對成本目標(biāo)的尺度進(jìn)行明確。比如，在設(shè)計部門中，要盡可能地降低由于設(shè)計缺陷而產(chǎn)生的成本，并將其控制在不超過限額范圍之內(nèi)。對工程部，有關(guān)單位應(yīng)控制其管理上存在的不足，以減少費(fèi)用增長的可能，設(shè)定最高限額。在整個費(fèi)用控制過程中，要明確各方面的職責(zé)，以防止各方面的工作人員互相推諉。

房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理存在的問題

企業(yè)的成本控制機(jī)制不完善

現(xiàn)在很多房地產(chǎn)企業(yè)都只是把更多的精力放在比較顯眼的環(huán)節(jié)上，如項目開發(fā)的施工階段，但是在房地產(chǎn)項目開發(fā)的整個過程和成本控制的制度設(shè)計上，卻沒有給予足夠重視。一些房地產(chǎn)企業(yè)雖然制訂了成本控制方案和模式，但整體的成本管理體系過于滯后，沒有將先進(jìn)的管理方法融入其中，也沒有針對多方面的成本管理做出要求，對現(xiàn)行的管理重點(diǎn)進(jìn)行動態(tài)調(diào)整?；蛟S是因為一些房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作過于煩瑣，他們只注重于某一種成本控制，而沒有對不同項目的成本控制方向進(jìn)行深入的把握和分析，這就造成了整體成本控制工作過于落后，不能使其發(fā)揮出應(yīng)有的作用。此外，由于大部分房地產(chǎn)開發(fā)項目所涉及的施工環(huán)節(jié)中的資金項目過于復(fù)雜，使實際成本控制變得更加困難。部分房地產(chǎn)企業(yè)將成本控制工作視為財務(wù)部門分內(nèi)的工作，而企業(yè)其他部門的權(quán)責(zé)沒有明確，導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制機(jī)制不夠健全。同時，企業(yè)缺乏有效的激勵手段，導(dǎo)致企業(yè)員工工作積極性不高，從而影響了企業(yè)成本控制的順利實施。此外，有些企業(yè)在開發(fā)項目全過程中，成本控制指標(biāo)體系還不健全，在項目開發(fā)結(jié)束后，對項目成本進(jìn)行總結(jié)和反饋的工作存在一定的滯后。由于成本控制指標(biāo)體系的不健全，房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)的效益將大打折扣，導(dǎo)致企業(yè)在盈利水平、發(fā)展規(guī)劃及實踐方面都會產(chǎn)生一定程度的誤差，影響了房地產(chǎn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)對成本管理的意識薄弱

成本管理是每一家公司都必須重視的一個環(huán)節(jié)，其管理的優(yōu)劣與企業(yè)的長期發(fā)展有著密切聯(lián)系。良好的成本管理可以推動企業(yè)的房地產(chǎn)發(fā)展，然而，這也是企業(yè)最容易忽略的一個環(huán)節(jié)。很長一段時間以來，房地產(chǎn)企業(yè)在整個房地產(chǎn)項目中，對成本的控制觀念比較薄弱，在對房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制工作中，還存在著對成本控制工作理解不夠的問題。有關(guān)部門在進(jìn)行成本管理時，依然沿用傳統(tǒng)的、被動的方法，只注重于事后的管理，而沒有在開始階段就建立起一套完善的成本控制方案。這樣，在全過程的費(fèi)用控制工作中，一旦出現(xiàn)了資金浪費(fèi)現(xiàn)象，如果不能及時提供有效的解決辦法，就會影響費(fèi)用管理。在新時代發(fā)展背景下，大部分房地產(chǎn)企業(yè)還在沿用過去手工操作的成本管理方法，整體的成本管理具有比較顯著的靜態(tài)特點(diǎn)，一些成本管理人員只是根據(jù)合同中的內(nèi)容來對項目的成本進(jìn)行管理，而不能對項目進(jìn)行全程的成本控制，也不能運(yùn)用動態(tài)化的工作思路對現(xiàn)行的成本管理模式進(jìn)行調(diào)整。從長期來看，企業(yè)缺乏一套先進(jìn)的成本管理體系，這對企業(yè)的成本管理極為不利，如果不能對企業(yè)房地產(chǎn)的成本管理進(jìn)行有效的控制，就會在一定程度上對企業(yè)房地產(chǎn)的發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

企業(yè)對成本管理欠缺整體把握能力

當(dāng)前，有些房地產(chǎn)企業(yè)為了使自己的企業(yè)有所突破，有更進(jìn)一步的發(fā)展，他們已經(jīng)了解了在房地產(chǎn)開發(fā)項目中進(jìn)行全過程成本管理的意義，并且已經(jīng)在自己的企業(yè)中構(gòu)建了一套成本管理體系。但是，他們所構(gòu)建的成本管理體系并不成熟，對成本管理的全局把握不足，也沒有引入優(yōu)秀的管理模式和方法，造成了工作效率不高，對房地產(chǎn)的發(fā)展產(chǎn)生了不利的影響。也有一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，依然將開發(fā)項目的成本和成本管理看成是單項成本費(fèi)用的控制工作，如對配套設(shè)施、土地、建安、規(guī)劃和設(shè)計費(fèi)等進(jìn)行控制，一般都是在每次審批和撥出資金的時候，就會進(jìn)行一次簡單的削減。其結(jié)果就是雖然在某個環(huán)節(jié)的成本得到了控制，但是項目在選址、規(guī)劃設(shè)計、定位包裝等過程中出現(xiàn)的問題，在施工和銷售過程中都會不斷地出現(xiàn)，使成本管理成為簡單的成本控制，企業(yè)只能一味地去堵塞成本漏洞，而不能避免這些漏洞的出現(xiàn)，所以，成本控制必須與成本管理相結(jié)合，才能發(fā)揮最佳效果。

提升房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理的策略

決策階段

投資的決策階段屬于房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期工作。首先，要對國內(nèi)和國外的市場進(jìn)行調(diào)查，從而對客戶的需求有清晰的認(rèn)識，然后才能對未來房地產(chǎn)市場的情況做出預(yù)測。之后，經(jīng)過與領(lǐng)導(dǎo)的討論，才能確定投資該項目是否具有一定的市場競爭力，從而確定企業(yè)是否有更大的盈利空間。費(fèi)用的控制也要考慮到建筑的水準(zhǔn)，建筑的水準(zhǔn)應(yīng)該從當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平出發(fā)，以消費(fèi)者的消費(fèi)觀念和消費(fèi)水準(zhǔn)為依據(jù)，來確定建筑水準(zhǔn)。在房地產(chǎn)的項目發(fā)展過程中，對建造標(biāo)準(zhǔn)的考量是非常重要的，要按照不同的區(qū)域、不同的規(guī)模、不同的級別和不同的消費(fèi)群體來決定談判時應(yīng)該購買的材料，從而決定應(yīng)該建造的房子類型，是普通的，還是豪華的；是供人享用的住宅，還是供人出售的廉價住宅。根據(jù)市場需要、企業(yè)自身條件等因素，確定工程建設(shè)的規(guī)模。

設(shè)計階段

設(shè)計階段主要是指設(shè)計單位根據(jù)開發(fā)企業(yè)的要求，在考慮到開發(fā)項目的整體布局、空間布置、周圍環(huán)境等因素之后，對建筑結(jié)構(gòu)、選材要求、裝修標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)設(shè)備規(guī)格等進(jìn)行預(yù)先設(shè)計，并估算相應(yīng)的消耗環(huán)節(jié)，這一階段的設(shè)計合理性與項目后續(xù)的成本控制結(jié)果有直接的聯(lián)系。設(shè)計階段的成本考量和管理問題是必不可少的。在項目投資前要做好成本預(yù)算，確定該項目應(yīng)融資的金額。在成本管理控制方面，應(yīng)該大力倡導(dǎo)并積極推動限額設(shè)計。每個房地產(chǎn)投資項目都會遇到無法避免的風(fēng)險，只有通過某些途徑才能減少風(fēng)險，而限額設(shè)計就是減少風(fēng)險的一種方法。限額設(shè)計者要根據(jù)已批準(zhǔn)的研究報告和投資估算來控制初步設(shè)計，在編制預(yù)算時，要以提交的報告為依據(jù)，以此為依據(jù)來制定限額預(yù)算，從而將風(fēng)險降至最低。首先，房地產(chǎn)企業(yè)要選擇具有良好資質(zhì)和專業(yè)水平的設(shè)計單位，并與設(shè)計單位簽署責(zé)任書，使設(shè)計單位對開發(fā)項目所在區(qū)域的市場調(diào)研更加細(xì)致，對房地產(chǎn)企業(yè)的材料規(guī)格和設(shè)備要求更加合理，為物業(yè)公司房地產(chǎn)企業(yè)的管理人員提供更加科學(xué)的設(shè)計服務(wù)。其次，在此基礎(chǔ)上，聘請專業(yè)顧問，對設(shè)計方案進(jìn)行全面的分析與評價，以提高其可靠性。最后，由財務(wù)部門、工程造價部門和外部機(jī)構(gòu)共同對設(shè)計方案進(jìn)行分析，編制項目預(yù)算，估計投資費(fèi)用，并與投資可行性報告中的目標(biāo)費(fèi)用相比較，如果有差別，就通過差別原因分析，對設(shè)計方案進(jìn)行再一次的優(yōu)化，從而保證達(dá)到預(yù)期的利潤。

施工階段

施工階段對房地產(chǎn)企業(yè)來說，也是一個充滿風(fēng)險的時期。在這個時期，對工程成本的控制，要多看工程的施工組織方案，多看現(xiàn)場施工的實際情況。對于施工中出現(xiàn)的一些疑難問題，在沒有把握的時候，不能妄下定論，多向?qū)I(yè)人士和專業(yè)工程師請教。同時，要對市場上的建筑材料價格進(jìn)行調(diào)查，要對建筑材料價格這一問題持客觀的態(tài)度。在某個時期，市場上的材料價格比較高，那么，在購買材料之后，其價格就會比原來的價格低，這樣就會給資金帶來風(fēng)險。這是一個困擾著房地產(chǎn)行業(yè)的問題。在工程施工過程中的材料費(fèi)在整個工程造價中所占的比例超過半數(shù)，所以，在采購材料前，應(yīng)先構(gòu)建一個價格信息網(wǎng)絡(luò)，使其信息通暢，及時掌握市場上的材料價格。

在房地產(chǎn)建設(shè)的過程中，索賠也是雙方在進(jìn)行責(zé)任談判時經(jīng)常會遇到的一個問題。在房地產(chǎn)領(lǐng)域，索賠是很普遍的事情，就連一些不可抗拒的索賠，如出于天氣原因?qū)е碌墓て谘舆t。因此，在發(fā)生問題的情況下，應(yīng)當(dāng)積極地推動索賠工作，不要一味地承擔(dān)責(zé)任，也不要推卸責(zé)任，而是要對本該由自身負(fù)責(zé)的內(nèi)容，積極地推動索賠工作，進(jìn)行賠償。那些不在自己索賠范圍之內(nèi)的，也要堅定地加以抵制。其實，在許多情況下，我們都可以利用科學(xué)的預(yù)判和合理的規(guī)定，來簽署一份相應(yīng)的索賠條例，最好是在項目工程開展以前簽署索賠條例，這對項目的順利進(jìn)行是非常有利的，也有利于責(zé)任雙方對自身的權(quán)責(zé)有清晰的認(rèn)識。當(dāng)問題發(fā)生時，我們要根據(jù)相關(guān)的條例和合同，展開積極的索賠，從而使索賠工作能夠順利地進(jìn)行。

竣工階段

竣工結(jié)算是項目的最后一環(huán)，有些開發(fā)商對此環(huán)十分疏忽，以至于在完工時的花費(fèi)與最初的預(yù)算相差甚遠(yuǎn)，很多開發(fā)商都沒有及時反應(yīng)過來，致使自己的經(jīng)濟(jì)利益遭受重大損失。竣工結(jié)算是項目成本控制的最后一道工序，也是項目成本管理的重點(diǎn)，竣工結(jié)算的結(jié)果將直接影響項目成本控制的成敗。在竣工結(jié)算階段，應(yīng)組織有關(guān)人員全面審核，保證施工安全。相關(guān)人員在進(jìn)行審核的時候要理智，要根據(jù)實際情況，因為施工環(huán)境的差異，在施工時會有一些微小的調(diào)整，所以，與施工圖紙上可能會有一些細(xì)微的差別，但是，并不會對工程質(zhì)量造成影響。當(dāng)出現(xiàn)這樣情況時，要以一種客觀、理性的態(tài)度來進(jìn)行審查，不能太過苛求。在審核時，要本著良好的職業(yè)道德來處理事情，要小心謹(jǐn)慎，要對自己的工作負(fù)起責(zé)任，對某些工程質(zhì)量問題要實事求是，在竣工時工資的核算上也要進(jìn)行細(xì)致的計算，要有一張驗收單，而且要在驗收單上標(biāo)注出相關(guān)的問題，在竣工結(jié)算時要進(jìn)行相應(yīng)的扣除。如果發(fā)現(xiàn)有很大的差異，就要迅速地對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查，并與初始的費(fèi)用預(yù)算相對照，找出問題，再追究責(zé)任的一方。對出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，能夠做到權(quán)責(zé)分明，有效地保護(hù)自己的經(jīng)濟(jì)利益，也保證了在項目開發(fā)過程中，能夠有效地控制成本。

綜上所述，房地產(chǎn)開發(fā)項目的全過程成本管理控制能力與工程項目的開發(fā)與管理有著直接的關(guān)系。因此，一定要強(qiáng)化成本控制與管理工作，要強(qiáng)化對各個施工環(huán)節(jié)的管理，最大程度地減少各項管理成本，節(jié)省更多的資金。要制訂出切實可行的項目管理計劃，對企業(yè)的資金管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范，對管理、施工人員的工作行為進(jìn)行約束，要樹立成本管理的意識，要對影響成本管理的因素進(jìn)行持續(xù)地總結(jié)與分析，從而對工作內(nèi)容及時進(jìn)行調(diào)整，以提升工程項目的施工質(zhì)量，實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)效益的最大化。