陳永樂

黨的二十大報(bào)告指出，高質(zhì)量發(fā)展是全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國家的首要任務(wù)。國有企業(yè)作為我國公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在維護(hù)國家安全、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和為人民群眾提供優(yōu)質(zhì)高效的公共服務(wù)方面具有不可替代的作用。加強(qiáng)國有企業(yè)績效管理，對(duì)激發(fā)職工積極性，提高國有企業(yè)經(jīng)營效率，做優(yōu)、做大、做強(qiáng)公有制經(jīng)濟(jì)具有重要意義。基于這一背景，本文選取某國有企業(yè)績效管理實(shí)踐為例，介紹情況、總結(jié)問題、提出對(duì)策，旨在加強(qiáng)國有企業(yè)績效管理，從而助力國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

黨的十八大以來，國有企業(yè)績效管理工作取得了長足進(jìn)步。從2013年出臺(tái)的《央企負(fù)責(zé)人經(jīng)營績效考核暫行辦法》，到2020年《政府工作報(bào)告》提出提升國資國企改革成效，進(jìn)一步加強(qiáng)市場化發(fā)展的指導(dǎo)意見，國有企業(yè)普遍建立了績效管理制度，開展績效管理工作，作為發(fā)放薪酬、評(píng)優(yōu)評(píng)級(jí)的重要指標(biāo)，對(duì)推動(dòng)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減等市場化機(jī)制起到重要作用。但國有企業(yè)績效管理還存在一定問題，需要進(jìn)一步深化改革。

一、績效管理概念

績效管理是指組織對(duì)員工工作完成情況、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的評(píng)價(jià)，結(jié)果以定性或定量形式表現(xiàn)。與一般企業(yè)相比，國有企業(yè)往往還需承擔(dān)一定的社會(huì)公共服務(wù)職能，因此需要綜合考慮經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，不能片面追求經(jīng)濟(jì)效益最大化，所以國有企業(yè)績效管理體系相對(duì)更多元。

二、國有企業(yè)開展績效管理案例

本文選取某國有企業(yè)A公司為例。A公司位于我國中部省份，主營產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)運(yùn)營、產(chǎn)業(yè)投資孵化、定向開發(fā)、住房租賃等業(yè)務(wù)，經(jīng)營規(guī)模和實(shí)力位居全國前列。為有效激勵(lì)員工，適當(dāng)拉開績效分配差距，合理認(rèn)可員工貢獻(xiàn)，形成良性競爭氛圍，確保實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，A公司自成立以來即著手搭建績效管理體系，并持續(xù)更新優(yōu)化《績效管理辦法》。A公司績效管理基本情況如下：

（一）明確績效管理原則

A公司績效管理原則有三：一是團(tuán)隊(duì)為主，個(gè)人為輔。團(tuán)隊(duì)考核即由上級(jí)單位對(duì)本單位、本單位對(duì)下屬部門（子公司）業(yè)績完成情況進(jìn)行整體考核，確定部門整體績效，再由部門將績效進(jìn)行二次分配，落實(shí)到各員工；二是定量為主，定性為輔。即績效考核指標(biāo)主要是定量，而且績效考核的結(jié)果也以數(shù)據(jù)量化表現(xiàn)。定性考核為輔，在一定程度上影響考核結(jié)果；三是全員參與，體現(xiàn)公平公正的原則。A公司績效考核覆蓋全體員工，在制度制定和實(shí)施過程中，亦是全員參與。全員參與能促使績效考核制度真正落實(shí)到位，輔之以規(guī)范化的流程，能夠增強(qiáng)考核的公平公正公開性。

（二）明確績效考核機(jī)制

A公司建立了績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由管理層成員擔(dān)任小組成員，全面組織、指導(dǎo)績效考核工作；公司辦公室負(fù)責(zé)具體統(tǒng)籌績效考核工作的開展，協(xié)調(diào)溝通績效考核具體事務(wù)；各部門負(fù)責(zé)制定本部門年度考核指標(biāo)，具體開展考核工作，分析績效不達(dá)標(biāo)的原因，對(duì)考核結(jié)果向員工進(jìn)行反饋等。通過建立比較完善的績效考核機(jī)制，A公司績效考核工作開展順利，達(dá)到了預(yù)期效果。

（三）明確績效管理體系，細(xì)化考核指標(biāo)

A公司績效考核周期為年度和季度，指標(biāo)分為公司級(jí)、部門級(jí)和員工級(jí)三個(gè)層次。公司級(jí)指標(biāo)，主要是上級(jí)單位對(duì)本單位下發(fā)業(yè)績考核，通常與上級(jí)單位整體戰(zhàn)略要求和本單位業(yè)務(wù)重點(diǎn)相關(guān)；部門級(jí)指標(biāo)，是將公司級(jí)指標(biāo)進(jìn)行拆分，根據(jù)各部門業(yè)務(wù)方向具化為重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)（權(quán)重為85%）和共性指標(biāo)（權(quán)重為15%），重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)通過成果材料確認(rèn)完成情況，共性指標(biāo)屬于定性指標(biāo)；員工級(jí)指標(biāo)，包括個(gè)人績效指標(biāo)和共性指標(biāo)兩個(gè)方面，權(quán)重合計(jì)為100%。

（四）明確績效考核的結(jié)果計(jì)算

績效考核結(jié)果分為A、B、C、D四個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)一定的系數(shù)，作為計(jì)算工資的比重，系數(shù)具體如下：

說明 員工評(píng)級(jí)為B且最后10%的員工，對(duì)應(yīng)系數(shù)0.95；員工評(píng)級(jí)為B的其他員工，系數(shù)由部門負(fù)責(zé)人在0.96-1.04之間浮動(dòng)；原則上不得為部門三名以上員工評(píng)同一系數(shù)。

在績效既定情況下，通過績效系數(shù)的確定，合理拉開同崗級(jí)人員績效差距，有效實(shí)現(xiàn)績效激勵(lì)作用。

（五）明確績效考核反饋工作流程

在結(jié)束績效考核工作以后，各部門（子公司）對(duì)業(yè)績完成情況和預(yù)期差距進(jìn)行總結(jié)，歸納存在的問題。對(duì)績效得分排名靠后的員工，由部門負(fù)責(zé)人與員工開展一對(duì)一面談，主要內(nèi)容是反思工作中存在的問題，例如工作態(tài)度、工作方法、工作能力以及需要部門負(fù)責(zé)人溝通協(xié)調(diào)解決的問題等，并制定下一步的改進(jìn)措施。面談完成后，雙方應(yīng)做好溝通記錄，填寫《績效溝通反饋表》并留存。如果員工對(duì)績效考核制度、考核工作有意見和建議，也可以在反饋階段提出。

三、國有企業(yè)績效管理存在的問題

結(jié)合A公司的相關(guān)實(shí)踐，目前國有企業(yè)績效管理存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）績效管理制度建設(shè)薄弱

首先，一些國有企業(yè)績效管理相關(guān)制度體系建設(shè)不到位，例如A公司雖然建立了《績效管理辦法》，但內(nèi)容多是原則性的規(guī)范，比如相關(guān)職能部門的分工，對(duì)辦公室、財(cái)務(wù)部、人事部門等職責(zé)沒有細(xì)化，僅僅用“統(tǒng)籌”“組織”“協(xié)調(diào)”等比較模糊的字眼來規(guī)范權(quán)責(zé)，在制度實(shí)施過程中會(huì)出現(xiàn)部門之間推諉、扯皮的問題。由于缺乏配套的細(xì)則，各下屬單位、各部門在開展績效管理工作時(shí)常會(huì)面臨“無規(guī)可依”的窘境，會(huì)使相關(guān)負(fù)責(zé)人的主觀裁量空間加大，既增加了工作難度，又容易導(dǎo)致績效管理被員工認(rèn)為不公平，削弱了公正性。

其次，由于缺乏明確的指引，有些單位或部門負(fù)責(zé)人對(duì)績效目標(biāo)向各崗位的分解，常會(huì)被不同訴求的員工掣肘，最終下達(dá)的績效任務(wù)難以服眾，既削弱了績效管理的有效性，又增加了開展工作的成本。

最后，一些國有企業(yè)雖然規(guī)定了績效考核的重點(diǎn)、難點(diǎn)、亮點(diǎn)板塊，但沒有具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)庫，版塊內(nèi)容由各部門自行報(bào)送，每個(gè)部門的報(bào)送內(nèi)容和報(bào)送數(shù)量，存在極大主觀裁量權(quán)，部門負(fù)責(zé)人的水平高低，對(duì)績效的影響很大。考核指標(biāo)項(xiàng)受部門負(fù)責(zé)人、企業(yè)負(fù)責(zé)人的主觀影響很大，存在濫竽充數(shù)的情況。同時(shí)，考核成果衡量標(biāo)準(zhǔn)沒有具體的加減分公式，存在一刀切的情況。

（二）績效評(píng)價(jià)體系不完善

目前一些國有企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系還不夠完善，體現(xiàn)在各部門業(yè)務(wù)存在很大差異，但是考核版塊一致，未做精細(xì)化區(qū)分。以A公司為例，A公司作為園區(qū)開發(fā)運(yùn)營商，業(yè)務(wù)鏈條從項(xiàng)目謀劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、報(bào)批報(bào)建到工程建設(shè)、招商引資、園區(qū)運(yùn)營，企業(yè)服務(wù)覆蓋面長而廣。而同為兄弟企業(yè)的其他單位，僅有工程建設(shè)、園區(qū)運(yùn)營、規(guī)劃設(shè)計(jì)、企業(yè)服務(wù)等專項(xiàng)業(yè)務(wù)，如果考核方法太過統(tǒng)一，會(huì)忽視各業(yè)務(wù)板塊的個(gè)性，導(dǎo)致績效考核無法因地制宜、發(fā)揮實(shí)效。

回歸A公司內(nèi)部，財(cái)務(wù)、人事、黨建等職能部門多以完成職能目標(biāo)為主，工程、運(yùn)營等業(yè)務(wù)部門則要以數(shù)據(jù)指標(biāo)為支撐，若同樣“一刀切”定績效目標(biāo)，可能會(huì)導(dǎo)致考核指標(biāo)與工作實(shí)際成果出現(xiàn)錯(cuò)配，降低績效考核的客觀性和適當(dāng)性。

此外，一些國有企業(yè)還存在的一個(gè)問題是“按資排輩”，在績效考核中也會(huì)有所體現(xiàn)。究其原因，與績效評(píng)價(jià)體系不完善、績效評(píng)價(jià)指標(biāo)不夠細(xì)化有直接關(guān)系，很多員工產(chǎn)生了“干多干少一個(gè)樣”，甚至是“多干多錯(cuò)、少干少錯(cuò)、不干不錯(cuò)”的錯(cuò)誤態(tài)度?？冃гu(píng)價(jià)體系不完善，導(dǎo)致未能良好調(diào)動(dòng)員工積極性和主動(dòng)性，績效評(píng)價(jià)效果需進(jìn)一步提升。

（三）績效管理制度執(zhí)行不到位

國有企業(yè)開展績效管理，除了有完善的制度以外，還需要有效執(zhí)行，否則再好的制度都會(huì)流于形式，成為一紙空文。首先，國有企業(yè)由于其工作性質(zhì)，建設(shè)、運(yùn)營等任務(wù)受上級(jí)部門影響較大。年初列入重點(diǎn)任務(wù)，因?yàn)檎疀Q策等客觀因素影響，變更較多，變更流程不夠嚴(yán)謹(jǐn)。

其次，與企業(yè)自身有關(guān)，例如A公司的績效管理包括計(jì)劃、實(shí)施、溝通和反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，制度設(shè)計(jì)上形成了閉環(huán)。但由于A公司業(yè)務(wù)鏈條長，因此公司統(tǒng)一制定的績效管理制度中，有一些條文“水土不服”，面臨落地難、執(zhí)行難的問題，削弱了績效管理制度的導(dǎo)向性和激勵(lì)性。此外，制度設(shè)計(jì)了部門考核環(huán)節(jié)，其中有一部分是部門負(fù)責(zé)人對(duì)部門員工進(jìn)行績效打分，結(jié)合前文，由于缺乏詳細(xì)配套細(xì)則，部門負(fù)責(zé)人對(duì)員工績效打分事實(shí)上擁有幾乎絕對(duì)的權(quán)力，總會(huì)使一部分員工不滿意，而部門負(fù)責(zé)人為了正常開展工作，往往會(huì)“息事寧人”，給所有人同樣的績效分?jǐn)?shù)，這又帶來平均主義問題。因此造成對(duì)績效考核主動(dòng)性積極性不夠，制度執(zhí)行難以落地，難以真正發(fā)揮其實(shí)效。

四、國有企業(yè)績效管理改進(jìn)建議

（一）加強(qiáng)績效管理制度建設(shè)

國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)從制度建設(shè)入手，完善績效管理制度建設(shè)，發(fā)揮制度管人、制度管事的重要作用。以A公司為例，具體包括以下幾方面：

首先，加強(qiáng)制度頂層設(shè)計(jì)。A公司可以充實(shí)完善現(xiàn)有績效管理考核制度，完善績效管理工作架構(gòu)，增加財(cái)務(wù)部門、人事部門以及各業(yè)務(wù)部門的相關(guān)職責(zé)，同時(shí)從工作實(shí)際操作流程的角度，把各工作節(jié)點(diǎn)的任務(wù)落實(shí)到部門，使各部門開展績效管理工作有規(guī)可依。

其次，突出績效考核的導(dǎo)向性。A公司應(yīng)當(dāng)在制度層面明確考核的目標(biāo)導(dǎo)向，包括經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。對(duì)于市場化運(yùn)營的項(xiàng)目，例如園區(qū)運(yùn)營、商業(yè)綜合體開發(fā)運(yùn)營的項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)以經(jīng)濟(jì)效益為先，著力提高利潤回報(bào)；對(duì)于具有政策導(dǎo)向的項(xiàng)目，例如園區(qū)孵化企業(yè)、科技轉(zhuǎn)化以及人才公寓項(xiàng)目等，應(yīng)當(dāng)以社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益并重。A公司經(jīng)營條線多，業(yè)務(wù)規(guī)模大，要避免“一刀切”的績效管理制度，應(yīng)綜合考量，制定與各單位實(shí)際經(jīng)營和目標(biāo)導(dǎo)向更適宜的管理制度。

（二）完善績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建設(shè)

國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步完善績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，一個(gè)可行方案是引入平衡計(jì)分卡的方法。例如A公司在制定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，要全面梳理各部門（子公司）、各崗位的信息資料，按照業(yè)務(wù)類型設(shè)置指標(biāo)體系，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。公司要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個(gè)方面設(shè)置具體績效指標(biāo)。

首先，財(cái)務(wù)指標(biāo)。主要是考核對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?cè)鲩L的貢獻(xiàn)程度，常見指標(biāo)包括營業(yè)收入、凈利潤、投資收益率以及經(jīng)濟(jì)增加值等。一些國有企業(yè)還會(huì)使用剩余價(jià)值指標(biāo)，公式為：剩余價(jià)值=息稅前利潤-平均經(jīng)營資產(chǎn)×考核要求的最低報(bào)酬率，如果剩余價(jià)值大于零，說明企業(yè)經(jīng)營業(yè)績超過績效目標(biāo)要求，實(shí)現(xiàn)了超額收益；相反如果小于零，說明企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不達(dá)標(biāo)，在績效考核結(jié)果上會(huì)有所反映。

其次，客戶層面。主要考核市場占有率、客戶滿意度以及目標(biāo)客戶盈利率等。對(duì)于A公司而言，高新園區(qū)運(yùn)營業(yè)務(wù)在區(qū)域內(nèi)面臨其他類似園區(qū)的激烈競爭，除了政策扶持、稅收優(yōu)惠等相對(duì)優(yōu)勢以外，園區(qū)運(yùn)營應(yīng)當(dāng)在硬件設(shè)施建設(shè)和服務(wù)環(huán)境方面下力氣，以吸引更多的高新企業(yè)入駐，提高園區(qū)業(yè)績。A公司可以考慮增加客戶保持率、客戶滿意度和客戶盈利率等指標(biāo)，以更好地體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和績效評(píng)價(jià)導(dǎo)向。

再次，內(nèi)部流程層面。主要考核對(duì)企業(yè)主營業(yè)務(wù)相關(guān)流程的執(zhí)行情況。例如園區(qū)招商與運(yùn)營業(yè)務(wù)，可以從招商、物業(yè)服務(wù)、其他服務(wù)等工作環(huán)節(jié)入手，設(shè)置績效考核指標(biāo)，這些指標(biāo)適用于業(yè)務(wù)部門。內(nèi)部流程指標(biāo)要“遠(yuǎn)近兼顧”，既要考核短期業(yè)績的提升，又要關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展，提升考核指標(biāo)的科學(xué)性。

最后，學(xué)習(xí)成長層面。主要考核員工勝任能力、企業(yè)信息系統(tǒng)搭建等。以財(cái)務(wù)部門為例，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工利用業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)，考取會(huì)計(jì)、稅務(wù)相關(guān)證書，提高履職能力。A公司可以對(duì)此相應(yīng)設(shè)置考核指標(biāo)，如果本年度有職工考取證書或成功評(píng)定職稱，則增加部門績效，以此激勵(lì)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)、獲得成長，更好地為國有企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

（三）推動(dòng)績效管理制度落地執(zhí)行

國有企業(yè)要切實(shí)推動(dòng)績效管理制度落地執(zhí)行，在做好前期謀劃的基礎(chǔ)上，落實(shí)過程管理，細(xì)化年度重點(diǎn)、難點(diǎn)和亮點(diǎn)工作，并將考核任務(wù)落實(shí)到人、落實(shí)到崗。要在完善制度、優(yōu)化指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，扎實(shí)開展績效考核工作，形成閉環(huán)管理，做實(shí)做細(xì)考核工作，切實(shí)起到績效管理的激勵(lì)導(dǎo)向作用。具體來說，A公司各單位、各部門可以在公司績效考核制度的框架下，結(jié)合本單位、本部門的業(yè)務(wù)實(shí)際，制定績效評(píng)價(jià)操作細(xì)則，給部門分配績效提供明確指引，提高績效評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性、客觀性，減少管理成本，提高績效管理效率和效果。國有企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門要加大對(duì)績效管理工作的監(jiān)督，以監(jiān)督促落實(shí)，真正使績效管理落到實(shí)處、發(fā)揮實(shí)效。

（作者單位：合肥高新股份有限公司）