文／陳玉龍 大邑青禾置業(yè)有限責(zé)任公司 四川成都 611330

引言：

由于新時期的發(fā)展形勢不斷轉(zhuǎn)變，社會經(jīng)濟也推動著現(xiàn)代化城市建設(shè)腳步的逐漸加快，這也讓國內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量持續(xù)增長，而隨著房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營活動增多，諸多項目的開發(fā)也變得越來越頻繁。眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)一直以來都在遵循成本控制為核心的管理理念展開經(jīng)營，利用降低成本的方式，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。但是當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)成本控制效果不理想，亟需采取可行措施，確保企業(yè)運營成本的降低。

1.房地產(chǎn)企業(yè)成本管理

1.1 房地產(chǎn)企業(yè)成本管理

從整體上看房地產(chǎn)企業(yè)成本管理是一個動態(tài)化的管理過程，每一個環(huán)節(jié)中都存在一定的不固定性，并且會伴隨著房地產(chǎn)項目的不斷深入進行而改變。由此可見，房地產(chǎn)項目的成本管理是一個動態(tài)化的、全生命周期成本的控制過程[1]。

1.2 房地產(chǎn)行業(yè)的基本特征

通常所說的房地產(chǎn)主要是指包括土地、建筑物、以及在土地上不可分割的部分的不動產(chǎn)，這是狹義的房地產(chǎn)概念。本文研究的是狹義的房地產(chǎn)，它主要包括如下特征：不可分割性、不可移動性和極差效益性、保值增值性、耐久性、開發(fā)建設(shè)周期長及投資規(guī)模大的特征[2]。

1.3 房地產(chǎn)成本管理的特點

通常情況下房地產(chǎn)成本管理的特征主要包括：成本管理的周期較長、成本管理的環(huán)節(jié)較為復(fù)雜并且密切相關(guān)、項目的規(guī)劃設(shè)計存在很大的不確定性、屬于全過程成本控制體系。通常情況下房地產(chǎn)項目開發(fā)的周期在3-5年之內(nèi)，這就使得房地產(chǎn)成本管理的周期也隨之而延長，企業(yè)會計準(zhǔn)則中明確規(guī)定會計期間是一年，而房地產(chǎn)項目的周期較長，很可能在成本管理中出現(xiàn)了跨區(qū)管理[3]。企業(yè)的項目從開始規(guī)劃、各個環(huán)節(jié)進行預(yù)算編制、計算各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的實際成本、項目完成后的結(jié)算、項目銷售后的資金回籠等一系列環(huán)節(jié)都環(huán)環(huán)相扣、密切相關(guān)，這是要求成本管理必須對每一個步驟都要做到有效的管理和控制。房地產(chǎn)企業(yè)的項目在進行規(guī)劃設(shè)計時通常會受到各種因素的影響，如：施工中遇到的困難、投資人的意愿、市場環(huán)境的變化等因素而發(fā)生變動，這也就是房地產(chǎn)成本管理的不確定性，這種不確定性也增加了房地產(chǎn)成本管理的難度。應(yīng)該從工程的規(guī)劃開始對房地產(chǎn)成本進行管理，一直到竣工結(jié)算，由此可見，成本管理始終貫穿工程建設(shè)的全過程[4]。

2.A 房地產(chǎn)企業(yè)基本情況介紹

2.1 A 房地產(chǎn)企業(yè)基本情況介紹

A 房地產(chǎn)企業(yè)成立于2007 年，企業(yè)位于我國首都北京。在當(dāng)?shù)卣姆龀窒翧 房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)不斷的進行項目開發(fā)與建設(shè)，開發(fā)的整體項目包括：房地產(chǎn)開發(fā)、旅游設(shè)施、生態(tài)公園建設(shè)等，經(jīng)過多年的發(fā)展該企業(yè)具有廣闊的發(fā)展前景，在不斷的努力和發(fā)展下A 房地產(chǎn)企業(yè)社會認(rèn)可度較高。從成立發(fā)展到今天，A 房地產(chǎn)企業(yè)始終以高度重視綠色環(huán)保生態(tài)環(huán)境為主要任務(wù)，為群眾打造具備美好、舒適的居住服務(wù)。A 房地產(chǎn)企業(yè)多年以來一直以營造和諧居住環(huán)境、提升城市居住水平、高度關(guān)注綠色生態(tài)健康、鑄造和諧生態(tài)未來的理念作為企業(yè)的發(fā)展愿景。

2.2 A 房地產(chǎn)企業(yè)主要成本的財務(wù)數(shù)據(jù)

資金密集是房地產(chǎn)企業(yè)重要特征，并且具有復(fù)雜的生產(chǎn)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)經(jīng)營鏈條較長的特點，這就導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)成本所包含的內(nèi)容更加多樣化、復(fù)雜化。結(jié)合A 房地產(chǎn)企業(yè)近5 年來成本支出的情況做出了歸納總結(jié)，概括出A房地產(chǎn)企業(yè)近5 年來的成本主要包括：采購成本、工程建設(shè)費、土地成本以及融資借款期間涉及利息、各種繳納稅費、銷售費用、員工薪酬、材料成本，近5 年來A 房地產(chǎn)企業(yè)各項成本費用的具體數(shù)據(jù)如下表統(tǒng)計所示：通過上表統(tǒng)計不難看出，A 房地產(chǎn)企業(yè)工程成本占總成本的比例最高，近5 年來占比從39%一直升到50%，已經(jīng)達(dá)到企業(yè)成本支出的一半，這也是該房地產(chǎn)企業(yè)在進行成本控制時的一個重點環(huán)節(jié)。除此之外，A 房地產(chǎn)對每年各成本比例展開對比可知，并沒有太大的變化幅度，這也從另一層面說明該房地產(chǎn)企業(yè)在成本結(jié)構(gòu)上整體控制較好。隨著近年來該企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷拓展，在物價上漲等諸多因素的影響下近5 年來成本呈現(xiàn)出上升的趨勢。這就要求A房地產(chǎn)企業(yè)必須對成本上升的現(xiàn)象予以高度關(guān)注，從根本上深入挖掘成本上升的真正原因，并有針對性的采取成本控制措施，這樣才能使該企業(yè)成本管控達(dá)到最優(yōu)。

3.某房地產(chǎn)企業(yè)運營成本管控期間面臨的問題

3.1 某房地產(chǎn)公司資金管理現(xiàn)狀

3.1.1 目標(biāo)資金管理現(xiàn)狀

因為在某公司的建設(shè)之初，對于自身房地產(chǎn)開發(fā)的目標(biāo)與方向缺乏明確的目標(biāo)與管理機制，使得方案的設(shè)計不科學(xué)，目標(biāo)成本的橫向以及縱向分解管理不明晰，縱向分解就是企業(yè)的成本需要在一定的基礎(chǔ)上分布到每個子科目中，橫向分解就是以縱向分解為基礎(chǔ)，把成本分解到企業(yè)的每一個部門中，在企業(yè)管理中，企業(yè)各個部門需要做到有效的協(xié)作，企業(yè)在成本管理中出現(xiàn)問題的時候，往往出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)并不確定，缺乏明確的目標(biāo)成本管理機制，導(dǎo)致企業(yè)不能及時發(fā)現(xiàn)問題，目標(biāo)成本的管理不能得到有效的實施。

3.1.2 動態(tài)資金管理現(xiàn)狀

由于房地產(chǎn)業(yè)的建設(shè)周期比較長，通常在管理的過程中會出現(xiàn)各類問題，同樣的，某公司企業(yè)也有著這樣的問題，不確定因素比較多，例如某公司在北方的城市中，由于冬季溫度的限制，會對冬天的公司施工造成影響，另外由于目前國家對于環(huán)保問題的重視，在施工中需要增加灑水的次數(shù)，降低給環(huán)境造成污染的施工，會對于企業(yè)的施工進度造成嚴(yán)重的影響，不利于動態(tài)成本的管理。銷售環(huán)節(jié)在企業(yè)的整個管理中是保證利潤提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，某公司需要在廣告方面、營銷方面、銷售場地方面以及樣板房建造方面投入大量成本。現(xiàn)階段，通常按照銷售收入總額實施營銷費用的管控，公司只需要結(jié)合市場情況與預(yù)算按照權(quán)限對額度進行審批調(diào)控，但因為營銷部門會結(jié)合市場發(fā)展隨時對產(chǎn)品售價、活動舉行以及廣告投放等計劃進行調(diào)整，故而造成營銷部門難以有效管理成本。

3.1.3 財務(wù)費用管理現(xiàn)狀

在目前財務(wù)費用的管理中，某公司的領(lǐng)導(dǎo)人員對于企業(yè)的納稅籌劃管理不足，且成本管理的相關(guān)人員沒有相應(yīng)的專業(yè)知識的掌握，使得相關(guān)人員的專業(yè)性不足，稅收管理不科學(xué)，難以及時調(diào)整財務(wù)費用的管理制度，一味的重視企業(yè)成本支出及收入的降低,未能重視納稅籌劃的安全性及使用效率，導(dǎo)致企業(yè)稅收成本不斷升高；不僅如此，現(xiàn)階段，受房地產(chǎn)政策限購的影響，導(dǎo)致市場交易量嚴(yán)重縮水，加上相應(yīng)稅源的減少，使得稅務(wù)部門對稅務(wù)核算更加嚴(yán)格、仔細(xì)，明顯加大了稅務(wù)風(fēng)險，企業(yè)在今后的發(fā)展中，有效的提升對于稅收籌劃的重視程度，且提出有效的節(jié)省稅費的目標(biāo)，需要在今后的成長中加以完善。

3.1.4 員工管理資金現(xiàn)狀

員工考核制度不完善，在目前的某公司的內(nèi)部員工的管理中，設(shè)置的績效考核管理機制不健全，不僅銷售部門需要遵循定量指標(biāo)進行考核，物業(yè)等其他部門也是如此，由于定量指標(biāo)設(shè)計太過精細(xì)，難以突顯其中的重點，考核結(jié)果顯示評價指標(biāo)體系過多，只是一味追求全面性，導(dǎo)致無法衡量考核對象，考核評價誤差較大。員工溝通成本高，某公司在與設(shè)計人員溝通期間，因為多勞多得理念在企業(yè)工作人員中的深入，使其意識到只有更加努力，掙的錢才能更多，每個設(shè)計師可以同時兼顧多個項目的設(shè)計管理，以賺取更多的錢。在這種情況下，設(shè)計師不能立即解決問題。門、窗、幕墻、內(nèi)飾等在設(shè)計特殊項目時，例如當(dāng)設(shè)計單位需要幫助監(jiān)控整體影響或?qū)彶閳D紙時，設(shè)計單位經(jīng)常以其他功能為借口，一拖再拖，或?qū)Τ杀咎岢霾磺袑嶋H的附加要求，拖延工期，進行不符合項目的改動，都無法有效解決問題。

3.2 某房地產(chǎn)公司運營成本控制問題分析

3.2.1 目標(biāo)成本管理粗放

目標(biāo)成本的設(shè)立能夠幫助企業(yè)有更好的發(fā)展，管理人員需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段設(shè)置其目標(biāo)成本的管理制度，在企業(yè)的發(fā)展中設(shè)置過高或過低的目標(biāo)成本對于企業(yè)的發(fā)展都會產(chǎn)生不利的影響，導(dǎo)致其目標(biāo)成本管理不利[5]。某房地產(chǎn)公司的建安成本變動為+2.3%,最重要的原因就是在相應(yīng)的目標(biāo)成本管理的過程里有著目標(biāo)成本的橫向和縱向分解不到位,造成責(zé)任不能及時的落實，問題不能及時的解決，其目標(biāo)成本管理不健全，引發(fā)的工程拖延增加了額外成本支出。

3.2.2 動態(tài)成本管理不及時

房地產(chǎn)行業(yè)支出比較多，其在社會上的環(huán)境可以成為復(fù)雜，根據(jù)時間的變化會出現(xiàn)不同的動態(tài)成本，且有時候公司會不重視動態(tài)成本的管理，直接影響公司決策的及時準(zhǔn)確。某公司項目建筑和安裝成本的變化是由于設(shè)計、施工進度和原材料價格的變化。項目停工將延長工期，增加物資積壓，增加企業(yè)財務(wù)負(fù)擔(dān)；經(jīng)營管理也存在諸多不確定性。城市購買和信貸限制、北方多霧霾天氣以及消費者偏好影響，已經(jīng)逐漸邁向小戶型；最后，基于營銷活動的靈活性特點，公司的營銷成本并沒有降低。

3.2.3 財務(wù)費用管理不到位

某房地產(chǎn)公司的財務(wù)費用管理受到影響主要因素就是企業(yè)在經(jīng)營中會出現(xiàn)稅款的支出，企業(yè)財務(wù)管理費用增加，企業(yè)2018 年至2020 年資產(chǎn)負(fù)債表中財務(wù)費用相關(guān)科目。隨著某房地產(chǎn)公司的工程建設(shè)銀行貸款額度逐年增長，在2019 年略有減少后，2020 年納稅問題將快速增長。由于房地產(chǎn)公司所占的資金比較多，屬于資本密集型的而企業(yè)，需要有良好的資金管理機制，且有強大的資金鏈才能保證項目工程的建設(shè)順利實施。另外，在我國的法律規(guī)定下，納稅是每個企業(yè)的義務(wù)，企業(yè)在今后的發(fā)展中需要設(shè)置合理的納稅籌劃機制，降低企業(yè)的稅收成本。

3.2.4 公司員工管理成本高

企業(yè)日常運營過程中出現(xiàn)的成本就是因為人員管理機制不健全出現(xiàn)的不必要的成本，在企業(yè)的發(fā)展中，想要提升企業(yè)的競爭力，就要讓每個部門之間的溝通更加的順暢有效，讓員工的價值發(fā)揮到最大，保證其工作能力得到有效的提高。管理人員由中級以及高級的人員共同構(gòu)成，這種人群的收入相對來講比較高，其收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通的員工，在建筑企業(yè)的工資構(gòu)成中，主要有一類工、二類工、三類工。在目前某房地產(chǎn)公司的員工工資的管理以及績效考核中，沒有設(shè)立有效的績效考核的制度，每個部門之間的聯(lián)系并沒有做到直接有效，不必要的成本會出現(xiàn)，在進行施工的過程中，員工安全事故的學(xué)習(xí)沒有做到更加透徹，出現(xiàn)安全事故影響企業(yè)的聲譽，更會產(chǎn)生相應(yīng)的成本支出。

4.某房地產(chǎn)企業(yè)降低運營成本的有效策略

4.1 某房地產(chǎn)公司運營成本控制優(yōu)化措施

4.1.1 合理編制目標(biāo)成本

由于平面圖的建設(shè)是一個從簡到細(xì)的過程，從土地投資到實際建設(shè)，房地產(chǎn)公司目標(biāo)價值的建設(shè)也是循序漸進的。確定目標(biāo)的價值需要有耐心，且明白其漸進性。在不同的發(fā)展階段中，其目標(biāo)成本的編制有不同的方式，設(shè)計會有不同的版本，其中有國家版、項目版、市場版、計劃版、擴展版和優(yōu)化版。最終實施的優(yōu)化版是最適合企業(yè)使用的最優(yōu)化的版本，每個企業(yè)使用的版本有異曲同工之處，在這幾個版本中最復(fù)雜的就是營銷版本的目標(biāo)成本，計劃版本的目標(biāo)成本以及擴展先前模型的目標(biāo)成本。

4.1.2 統(tǒng)一控制合約規(guī)劃

合約規(guī)劃就是在進行目標(biāo)成本的計算與制定之后，對于整個項目中每個流程的數(shù)據(jù)的分析與界定，根據(jù)相應(yīng)的合約規(guī)劃，保證每個環(huán)節(jié)的成本做到有效精準(zhǔn)，能夠以動態(tài)預(yù)測資本計劃以創(chuàng)建動態(tài)現(xiàn)金流。使用標(biāo)準(zhǔn)化模板進行合同計劃的分發(fā)，可以規(guī)范對公司合同的控制。因此，應(yīng)開發(fā)合同計劃模型。首先，公司總部根據(jù)當(dāng)前情況、良好合同模型的數(shù)量和規(guī)模來確定要素的適當(dāng)性和成本效益。低成本或低成本建設(shè)合同的策劃、營銷等。對于整個工程中的成本管理的設(shè)計做到高效的進行，保證整個環(huán)節(jié)有效的實施，在合同的執(zhí)行中，能夠根據(jù)發(fā)展階段逐漸進行，讓各個階段的使用都比較科學(xué)，并定義具有多個版本的合同規(guī)劃模型。然后，每個分支機構(gòu)都將了解該模型的目的和用途，結(jié)合當(dāng)前項目，對模型進行個性化調(diào)整，解釋給每個合同的部門和負(fù)責(zé)人，應(yīng)用責(zé)任成本，最后完成合約規(guī)劃模型并獲得一個詳細(xì)的計劃，這是可以增加成本的合理合同。

4.1.3 加強公司財務(wù)費用管理

相關(guān)部門應(yīng)對此予以密切關(guān)注并采取適當(dāng)行動。嚴(yán)格控制成本而不重發(fā)的措施。一旦成本繼續(xù)超過并達(dá)到“嚴(yán)格控制線”，就必須停止為該項目付款，找到原因，并在公司確定當(dāng)前情況后采取措施糾正這種情況。房地產(chǎn)公司創(chuàng)建月度成本報告，不僅了解已發(fā)生的成本情況，而且還可以通過匯總和分析來預(yù)測成本發(fā)展趨勢，以實現(xiàn)避免和控制成本的目標(biāo)。預(yù)先準(zhǔn)確地計算動態(tài)費用。創(chuàng)建月度費用報告有八個方面：準(zhǔn)備說明，信息摘要，動態(tài)成本明細(xì)，投標(biāo)信息，合同付款狀態(tài)，簽證變更統(tǒng)計，營銷和預(yù)設(shè)控制。費用控制人員必須按規(guī)定及時提交每月費用控制報告。在月度的報告里找到相應(yīng)的發(fā)展路徑，找到適合當(dāng)前發(fā)展階段的成本管理的方法。

4.1.4 提升公司員工管理水平

公司人事的管理需要根據(jù)市場和企業(yè)的變化產(chǎn)生不同的信息，這就是企業(yè)在發(fā)展中出現(xiàn)的不同的階段出現(xiàn)的不一樣的文化，在不同的發(fā)展階段需要有相應(yīng)的管理體制促進企業(yè)的發(fā)展。成本管理需要相輔相成，每個部門都要有專門的人員進行管理，做到有機結(jié)合，在成本管理的每個階段都做到高效成本管理的進行。因此，公司運營成本管控，應(yīng)從高水準(zhǔn)設(shè)計方向著手，構(gòu)建符合企業(yè)實際的成本管理組織，助力企業(yè)成本管理文化的不斷完善。成本控制在企業(yè)的整個發(fā)展流程中都存在，成本控制部門應(yīng)進行計算，比較和實時分析，并針對每個階段的成本制定適當(dāng)?shù)牟呗?。成本控制部門的主要職責(zé)是監(jiān)督成本實施，制定及時的響應(yīng)策略并確保實際成本在預(yù)算之內(nèi)。通過定義績效考核指標(biāo)和考核成本控制部門，他不僅可以控制和約束成本控制部門在項目實施過程中的控制行為，而且可以了解控制成本的水平和整個項目的控制效果。將來對其他項目有用，也為成本控制提供了經(jīng)驗和知識。

4.2 某房地產(chǎn)公司運營成本控制的保障措施

4.2.1 改進公司組織結(jié)構(gòu)

將公司的組織結(jié)構(gòu)更改為項目矩陣。這種組織結(jié)構(gòu)具有基于項目和功能性組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，可以改善不同部門之間的溝通和協(xié)調(diào)。對某房地產(chǎn)公司運營成本控制進行優(yōu)化研究，縮短了信息傳遞的路徑，有利于信息的及時傳遞和響應(yīng)。促進基于整個公司利益的公司資源的合理分配，以便員工可以為公司的共同利益而共同努力。

4.2.2 建立供應(yīng)商資源庫

減少交貨時間和交貨時間，并提供可靠的供應(yīng)商，他們可以通過確保項目質(zhì)量來控制成本。一是規(guī)范供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，通過以往項目的調(diào)查、資質(zhì)、供應(yīng)商等相關(guān)數(shù)據(jù)，將真實、完整的數(shù)據(jù)錄入數(shù)據(jù)庫。公司需要開發(fā)一個評級系統(tǒng)來選擇關(guān)鍵影響者。想要優(yōu)化長期合作的供應(yīng)商需要培養(yǎng)公司的戰(zhàn)略眼光技能，使相應(yīng)的公司適合企業(yè)的成長。在合作的流程里，需要有有效的激勵措施，讓自身和供應(yīng)商的發(fā)展更加和諧，最后，應(yīng)該重視雙方互惠互利的基本原則導(dǎo)向，深入審核雙方合作項目的現(xiàn)狀，找到實力強勁且能夠長期共同進步的供應(yīng)商進行合作。

4.2.3 構(gòu)建成本數(shù)據(jù)庫

可能會有一些計劃指標(biāo)，例如制定基于成本的數(shù)據(jù)庫。創(chuàng)建成本數(shù)據(jù)庫有四個方面：創(chuàng)建內(nèi)容索引數(shù)據(jù)庫，一次性索引數(shù)據(jù)庫，中心物料價格數(shù)據(jù)庫和特殊成本數(shù)據(jù)庫。指標(biāo)值應(yīng)根據(jù)先前的項目經(jīng)驗確定。同時，應(yīng)根據(jù)市場成本的變化實時更新成本數(shù)據(jù)庫，以確保數(shù)據(jù)庫的可靠性。

結(jié)語：

綜上所述，隨著時代不斷的發(fā)展，現(xiàn)階段仍有諸多難題存在于房地產(chǎn)企業(yè)運營成本控制期間，為了能夠更好的推動房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益，確保其市場競爭優(yōu)勢的充分發(fā)揮。房地產(chǎn)企業(yè)就必須深入探索降低運營成本的可行路徑，采取可行的資金管理與成本管控手段，從多方面入手，降低企業(yè)運營成本，全面推動房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，為房地產(chǎn)企業(yè)相關(guān)經(jīng)濟活動的有序進行保駕護航。