王琳

近年來，隨著國內(nèi)房地產(chǎn)市場調(diào)控升級，房地產(chǎn)市場的發(fā)展態(tài)勢趨于平穩(wěn)，但與此同時，房地產(chǎn)企業(yè)也面臨著較大的資金挑戰(zhàn)。為了減輕壓力，企業(yè)開始尋求新的發(fā)展路徑，輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型因此成為一種趨勢。而代建模式作為一種具體的轉(zhuǎn)型方式，可以有效減輕企業(yè)的資產(chǎn)負擔(dān)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)的市場競爭力和盈利能力。

何為房地產(chǎn)行業(yè)的輕資產(chǎn)運營模式

房地產(chǎn)行業(yè)的輕資產(chǎn)運營模式是指，企業(yè)專注于發(fā)揮其運營管理優(yōu)勢和品牌價值，在產(chǎn)業(yè)鏈中僅扮演管理者和經(jīng)營者的角色。

輕資產(chǎn)模式主要包括以下幾種：首先是代建模式，即品牌+管理輸出模式，依靠管理和品牌價值實現(xiàn)盈利；其次是合作開發(fā)的小股操盤模式，通過減少投入、共享利潤實現(xiàn)以小博大的投資；第三是出售成熟物業(yè)模式，通過出售部分“重”資產(chǎn)來盤活資金，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，降低負債率；最后是“地產(chǎn)+基金”模式，通過REITs（不動產(chǎn)投資信托基金）等手段募集穩(wěn)定現(xiàn)金流，用于新項目拓展和為自有項目后續(xù)資金提供保證。

房地產(chǎn)企業(yè)代建模式分析

代建模式是指委托方（一般是土地業(yè)主方）將項目開發(fā)委托給具有開發(fā)能力的受托方進行全程或部分管理的合作模式。委托方提供資金和土地，受托方則負責(zé)項目管理，憑借其卓越的項目管理能力為項目創(chuàng)造品牌、管理、資源價值。在此模式下，房地產(chǎn)企業(yè)無需支付額外資金成本，僅憑自身品牌、項目策劃、后期管理等方面便能獲得收益。這種模式既降低了資金投入，又保證了穩(wěn)定的資金回流。

代建模式的發(fā)展歷程可以分為三個階段，前兩階段以政府代建為主，隨著市場逐漸成熟，投資與開發(fā)環(huán)節(jié)的專業(yè)化分工日益明顯，商業(yè)化代建開始嶄露頭角。

階段一（1993—2003年）：地方探索與政策試點。1993年，廈門率先提出將基礎(chǔ)設(shè)施項目委托給專業(yè)項目管理機構(gòu)建設(shè)。隨后，多地政府為解決建設(shè)需求大、行政干預(yù)多的問題，開始嘗試性地實施代建模式。

階段二（2004—2015年）：政策鼓勵與全國化推進。2004年，國務(wù)院提出政府投資項目進行初步界定，并加快推行“代建制”在非經(jīng)營性政府投資項目中的應(yīng)用。2007年，建設(shè)部等五部委進一步明確了建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計方案和建設(shè)實施方式等方面的要求。

階段三（2016至今）：商業(yè)代建的快速發(fā)展。自2016年開始，中國房地產(chǎn)行業(yè)投資規(guī)模年均超過10萬億元。這一巨大的投資和建設(shè)規(guī)模促使中小開發(fā)商和資本方作為委托方的商業(yè)代建業(yè)務(wù)迅速發(fā)展。隨著市場環(huán)境的變化，越來越多的房企開始涉足代建領(lǐng)域，旨在充分發(fā)揮其剩余開發(fā)能力，并逐步實現(xiàn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。據(jù)統(tǒng)計，目前超40家房企涉足代建業(yè)務(wù)。

就成都市場而言，代建模式主要分為三種類型：一是全周期服務(wù)模式，受托方負責(zé)項目開發(fā)建設(shè)全過程管理和品牌支持，涵蓋客戶調(diào)研、項目定位、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、成本管控、進度管理、質(zhì)量把控、安全管理、客戶服務(wù)及過程中品牌輸出等環(huán)節(jié)，一般適用于銷售性物業(yè)；二是純工程管理模式，受托方僅提供設(shè)計、成本、工程、驗收管理服務(wù)（不含銷售、不帶品牌），適用于保障性住房項目；三是EPC（工程總承包）模式，該模式通常應(yīng)用于中國鐵建的項目，涵蓋項目設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)，直至竣工驗收合格、整體移交、工程保修等，央國企和品牌房企的代建模式以全周期服務(wù)和純工程管理為主。

房地產(chǎn)企業(yè)代建模式的現(xiàn)實意義及策略思考

自2023年以來，房地產(chǎn)市場的政策環(huán)境逐漸寬松。政府和金融機構(gòu)采取了一系列措施，包括支持剛性和改善型住房需求、完善房企“三線四檔”規(guī)則以及降準(zhǔn)降息等，在堅持“房住不炒”的主基調(diào)下保交樓、保民生、保穩(wěn)定，促進房地產(chǎn)市場的穩(wěn)定發(fā)展。而2023年9月26日，成都市房地產(chǎn)市場平穩(wěn)健康發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室印發(fā)《關(guān)于進一步優(yōu)化政策措施促進房地產(chǎn)市場平穩(wěn)健康發(fā)展的通知》，更是打開了核心城區(qū)的非普通住宅限購和二圈層全域限購，但市場表現(xiàn)呈現(xiàn)明顯的分化，整體處于觀望階段。

基于以上市場壓力，加大代建項目的拓展力度顯得尤為重要，這不僅能改善企業(yè)的財務(wù)狀況，降低自主開發(fā)風(fēng)險，還能提升盈利能力。同時，代建項目有助于減少企業(yè)的人工成本支出，保障現(xiàn)有團隊的積極性，避免人才流失。此外，代建項目還能有效提升企業(yè)的品牌影響力，并為企業(yè)物業(yè)管理提供新的服務(wù)標(biāo)的。房地產(chǎn)企業(yè)紛紛涉足代建業(yè)務(wù)，要想在這個新領(lǐng)域穩(wěn)健發(fā)展、持久前行，企業(yè)自身必須具備實力。

首先，要提高產(chǎn)品力，增強核心競爭力。隨著購房者需求的不斷細化和提高，產(chǎn)品力已成為長期發(fā)展的關(guān)鍵。為了順應(yīng)市場需求的變化和經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，企業(yè)需要持續(xù)在產(chǎn)品創(chuàng)新和精細化施工方面持續(xù)發(fā)力，才能在市場上保持領(lǐng)先地位。例如，中國鐵建地產(chǎn)在成都的“樾”系和西派系，招商蛇口的TOD公園系、臻系和璽系，華潤置地的新產(chǎn)品線，龍湖新產(chǎn)品系云河頌等口碑之作，均憑借出色的產(chǎn)品力，成功跨越了本次下行周期，取得了銷售業(yè)績和口碑的雙重提升。

其次，要提高全周期運營管理能力。房地產(chǎn)企業(yè)的運營管理能力對其盈利能力有著直接的影響。隨著市場化的深入，各企業(yè)都已經(jīng)深刻認識到運營管理的重要性，并紛紛建立了自己的運營管理體系。為了確保企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，建立一套全面的運營管理體系和項目運營管理全景圖。在管理過程中，應(yīng)遵循“抓一級、控一級、看一級”的邏輯思路，采取“分級管控、逐級細化、分級考核”的管理模式。同時，要重點關(guān)注關(guān)鍵節(jié)點，如開工、開盤、竣工備案和交付等，確保按時完工、按期開盤、順利交付。

再次，要精準(zhǔn)定位，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢。根據(jù)項目投資主體的不同，國有企業(yè)和民營企業(yè)在選擇代建企業(yè)時存在一定差異。國有企業(yè)選擇代建企業(yè)時，通常通過產(chǎn)權(quán)交易所進行公開招標(biāo)，而民營企業(yè)則更傾向于協(xié)議合作。對于國有企業(yè)，除了代建費用，他們還非常關(guān)注房地產(chǎn)企業(yè)的品牌影響力、操盤能力、招標(biāo)采購體系和成本管控能力。而民營企業(yè)更注重代建費用和項目銷售回款速度。作為房地產(chǎn)企業(yè)，除了滿足自身的盈利需求，還應(yīng)不斷提升自身產(chǎn)品定位和策劃能力，對市場走勢和推售節(jié)奏有準(zhǔn)確的判斷。同時，應(yīng)實時監(jiān)控動態(tài)成本，嚴格執(zhí)行成本管控，對業(yè)主方負責(zé)，確保項目經(jīng)營利潤和代建現(xiàn)金流的穩(wěn)定性。

最后，要積極走出去，尋求合作資源。自2021年以來，平臺公司在大成都范圍獲取的土地比例已超過一半（按成交宗數(shù)統(tǒng)計）。然而，由于開發(fā)能力有限，平臺公司急需與市場化企業(yè)進行合作，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，共同創(chuàng)造價值。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，保持與平臺公司的溝通并尋求合作機會，是拓寬盈利路徑和品牌影響力的有效方式。