吳曉波 胡宏偉

2月25日，娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長宗慶后與世長辭。宗慶后是改革開放后民營企業(yè)家的代表人物之一。在他的帶領(lǐng)下，娃哈哈從一家小規(guī)模校辦工廠發(fā)展成為家喻戶曉的民族企業(yè)。

娃哈哈是第一個能夠把1元1瓶的飲用水賣到全國上百萬村莊的企業(yè)，“甜甜的，酸酸的，有營養(yǎng)味道好”，娃哈哈經(jīng)典廣告語成為一代人共同的記憶……務(wù)實、堅毅、果敢、創(chuàng)新，宗慶后拼搏奮進(jìn)的一生，是對企業(yè)家精神最真實的詮釋。

生逢1987：“企業(yè)家經(jīng)濟(jì)”年代

1987年，一位叫宗慶后的中年人在杭州開始了他的創(chuàng)業(yè)。這一年，他把一塊“杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部”的木制牌子掛了出來。牌子背后是這樣一串?dāng)?shù)字：包括經(jīng)理宗慶后在內(nèi)共4個員工，14萬元借款，十幾平方米作坊式的經(jīng)營場地。

20世紀(jì)80年代后期的中國，是一個充滿了爆發(fā)渴望的年代。沿著東部的黃金海岸線，大大小小的工廠如雨后春筍般冒出來。很顯然，跟聯(lián)想、海爾以及可口可樂相比，宗慶后的起點似乎是那么的微不足道。他肯定不會知道大洋彼岸的彼得·杜拉克正在預(yù)言一個新時代的到來，而他恐怕連做夢也不會想到，15年后，他一年賣出的飲料會比不可一世的可口可樂還要多。

在當(dāng)時，他惟一的夢想只是：有一家自己的企業(yè)，干一些自己想干的事業(yè)。這時的宗慶后已經(jīng)47歲了。他的青春時光被拋擲在了無詩意、惟有日復(fù)一日艱辛勞作的“廣闊天地”。在舟山海島寸草不生的海涂上，他挖鹽、曬鹽、挑鹽。在紹興茶場連綿起伏的丘陵里，他種過茶，割過稻，燒過窯。

十多年的荒蕪歲月，只為了“生存”而掙扎。那時，在社會這座大煉獄中，宗慶后是千千萬萬蕓蕓眾生中的一員。十余年最底層的生活磨煉和理想幻滅，使這一代人有著獨特的性格烙印，他們對生活狀態(tài)有著近乎冷酷的清醒，他們中的許多人的意志消磨掉了，又有許多人沉淪了，而有一些人則挺過來了，胸中那點理想之光仍被小心翼翼地捍衛(wèi)著。他們有著“狼”一樣的素質(zhì)，如果命運(yùn)給他們一個翻身的機(jī)遇，他會把所有一切都壓上，與你豪情一搏。只有這種人，才真正明白機(jī)遇對他們意味著什么。

1979年，宗慶后頂替母親回杭工作，他到了一家校辦工廠，每天拉著黃魚車一個學(xué)校一個學(xué)校地推銷課本，賣雪糕。又過了幾年，他憑著自己的經(jīng)營才干，當(dāng)上了一家校辦小企業(yè)的負(fù)責(zé)人。這是一個只給印章不給糧草的單位，宗慶后招了三四個人，靠給別的工廠代銷產(chǎn)品為生。20世紀(jì)80年代中后期，中國的消費(fèi)品市場全面復(fù)蘇，保健類產(chǎn)品的需求日漸旺盛。當(dāng)時，市面上保健產(chǎn)品很多，兒童營養(yǎng)產(chǎn)品卻是空白，宗慶后敏感地意識到了巨大的商機(jī)。

他來到浙江醫(yī)科大學(xué)，這里有全國惟一的醫(yī)學(xué)營養(yǎng)系。聽了宗慶后周密而大膽的構(gòu)想，系主任朱壽民教授怦然心動。

1988年夏天，兒童營養(yǎng)液研制成功，這是一種基于“調(diào)和陰陽、補(bǔ)益五臟”的中醫(yī)理念為原理，以桂圓肉、紅棗、山楂、蓮子等天然食品為原料提煉精制而成的口服液。宗慶后給這個“新生兒”起了個童趣盎然、瑯瑯上口的名字：“娃哈哈”。

當(dāng)他創(chuàng)辦娃哈哈的時候，他便設(shè)定了兩個基本的營銷理念：娃哈哈營養(yǎng)液必須走向全國大市場；不能只靠嘴巴吆喝，而要充分借用現(xiàn)代的傳媒工具進(jìn)行推廣。

在今天看來，這都是奠定日后娃哈哈營銷王國基業(yè)的磐石。盡管資本微小，規(guī)模更是不足一談，可是經(jīng)營者的高遠(yuǎn)志向讓企業(yè)從一開始就有了圖謀全國市場的起點和格局。就在產(chǎn)品即將面世之際，宗慶后做了一件在當(dāng)時看來十分突兀的事。他委托科研機(jī)構(gòu)對3006名小學(xué)生進(jìn)行了一次調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有1336名患有程度不同的營養(yǎng)不良癥，缺鋅、缺鈣、缺鐵等營養(yǎng)元素的，竟占44.4%。究其原因，主要是獨生子女成了家庭的“小皇帝”，過分溺愛，導(dǎo)致孩子挑食偏食，營養(yǎng)不全，身體素質(zhì)下降。

這份調(diào)查報告的市場價值是一目了然的。就在娃哈哈兒童營養(yǎng)液剛剛擺上柜臺的時候，這份調(diào)查報告的結(jié)論也同時通過各種傳媒廣為傳播了。宗慶后可能是國內(nèi)第一個嘗試“實證廣告”的人。由于娃哈哈是第一個生產(chǎn)兒童營養(yǎng)液的企業(yè)，而且功效確實不錯，因此亞洲營養(yǎng)學(xué)會、中國營養(yǎng)學(xué)會都對這只產(chǎn)品表示了青睞和支持。正是伴隨著許多專家的鑒定、推介，娃哈哈開始了營銷全國的征途。

需要指出的是，盡管“實證廣告”或“專家推介廣告”被日后的三株、巨人等公司弄得泛濫成災(zāi)，并最終釀成了中國保健品市場的崩塌，可作為一種廣告營銷手段，仍然是十分有效的。中國消費(fèi)群體，尤其是農(nóng)村城鎮(zhèn)消費(fèi)市場的弱識及非理性特征，往往使廣告訴求的藝術(shù)性大打折扣。迄今我們可以發(fā)現(xiàn)，諸如寶潔、通用汽車等跨國品牌的廣告都已經(jīng)變得更為務(wù)實，更為突出功能性。

20世紀(jì)80年代末的中國正悄然發(fā)生著衍變，一個決定性的拐點便是在這時出現(xiàn)的：中國消費(fèi)市場經(jīng)歷了將近十年的松綁后，正從早期的短缺市場向商品過剩市場轉(zhuǎn)型。

20世紀(jì)80年代的短缺市場是由不斷增長的消費(fèi)需求來驅(qū)動經(jīng)濟(jì)增長的，企業(yè)間的競爭并不直接，基本上沒有價格的對抗，生產(chǎn)者統(tǒng)治市場，很多商品還要憑票供應(yīng)，消費(fèi)者要做的則是在任何情況下，在擁擠的人群中排隊，以無可爭議的價格購買任何商品。那時候，市場是生產(chǎn)者的天堂。進(jìn)入90年代，中國市場迅速地拐入了商品過剩年代。日益增長的制造能力已超過了消費(fèi)者的需求，原本空空的倉庫里開始出現(xiàn)了堆積，于是很自然的，企業(yè)開始做同一件事：降低價格、拿出一部分利潤來做營銷和廣告。在這期間，各種新的營銷理念開始生成。比如服務(wù)的觀念、質(zhì)量的觀念。無疑那還是一些十分初級的市場觀念，譬如關(guān)于服務(wù)，那就是“將產(chǎn)品送出工廠并在它們出毛病時進(jìn)行維修”，而質(zhì)量的觀念則往往是：“以更具競爭力的價格生產(chǎn)更好質(zhì)量的產(chǎn)品，然后坐觀消費(fèi)者蜂擁而至購買你的產(chǎn)品”。

無論如何，那些預(yù)感到了這種轉(zhuǎn)變并付諸行動的人將取得成功。市場成敗的衡量標(biāo)準(zhǔn)往往不是誰做得最好，甚至不是誰做得最快，而是誰做得最及時、最恰當(dāng)。娃哈哈發(fā)現(xiàn)——或者說適應(yīng)了——宏觀供求的微妙轉(zhuǎn)變，并找到了最合適的促銷方式。在20世紀(jì)80年代末的中國，有廣告意識的企業(yè)家已經(jīng)是一位超前者，而懂得怎樣做廣告的企業(yè)家則更是鳳毛麟角了，宗慶后便是其中的一位。

當(dāng)時出任娃哈哈市場部經(jīng)理的孫建榮回憶了他們開拓全國市場的情形：我們當(dāng)時打（原話）全國市場，幾乎沒有什么經(jīng)驗，跑到一個城市后，先是跟當(dāng)?shù)氐膱笊纭㈦娨暸_的人見面，簽廣告投放合同。那時候送上門去做廣告的企業(yè)大概就只有我們娃哈哈，像大熊貓一樣的，很稀罕。

然后，就是去拜訪當(dāng)?shù)氐奶蔷剖称方?jīng)營公司，也不談別的，就把剛剛簽下的廣告合同給他們看，告訴他們我們要怎么促銷，請他們吃貨、鋪貨、賣貨。再然后，就是昏天黑地的廣告轟炸，一個城市不出一個月就打下了。最后，就留下一兩個人在當(dāng)?shù)?，接著鋪貨、結(jié)款、鞏固市場。我們就照著地圖到下一個城市去如法炮制。

偶爾也會碰到一些糖酒公司的經(jīng)理沒有廣告意識，不買娃哈哈的賬，那怎么辦？孫建榮等也有辦法。當(dāng)年在重慶就遇見過這樣的事。孫建榮躲在小旅館里，翻開重慶的黃頁電話簿，給當(dāng)?shù)氐纳虉觥儇浀?、區(qū)經(jīng)銷公司一家一家地打電話，就問一個問題：你們這里有娃哈哈營養(yǎng)液賣嗎？第三天，糖酒公司的經(jīng)理就滿天下地找孫建榮要貨了。說到這些小伎倆，恐怕是當(dāng)年搞過營銷的人共同的記憶。

1988年，娃哈哈實現(xiàn)銷售收入488萬元，利稅210萬元；第二年，銷售收入2713萬元，利稅821萬元；第三年，銷售收入逼近億元大關(guān)，利稅2639萬元，在全國500家最佳經(jīng)濟(jì)效益工業(yè)企業(yè)中排列第85位，儼然成為杭州市“意外”出線的利稅大戶、績優(yōu)企業(yè)。宗慶后以一種驚人的速度獲取了他事業(yè)上的“第一桶金”。

遠(yuǎn)離風(fēng)險，重建信用

1992年前后，當(dāng)宗慶后站在一個新的發(fā)展機(jī)遇面前的時候，他突然發(fā)現(xiàn)，那個讓他邁上了事業(yè)第一個臺階的保健品產(chǎn)業(yè)，似乎正在衍變成一個秩序紊亂的“壞”產(chǎn)業(yè)。

娃哈哈和太陽神的走紅，徹底地激活了中國的保健品市場，先是姜偉的飛龍集團(tuán)以延生護(hù)寶液崛起于東北，繼而有史玉柱的巨人公司憑腦黃金火爆于深圳。保健品產(chǎn)業(yè)成為全國發(fā)展最快、最引人矚目的“黃金之地”。有限的生產(chǎn)設(shè)備投入、寬松的審批手續(xù)、無序的市場秩序，加上令人咋舌的超額利潤，使這個產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了喪失理智的狂熱景象。“只要敢砸廣告，只要敢說大話，就是一塊石頭包起來也能賣瘋掉?！边@幾乎成了保健品市場惟一的生存法則。激情在揮霍著理性，速度在醞釀著死亡，身處其間的宗慶后已經(jīng)聽到了大廈將傾前的咿呀聲。

1991年，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，場地的局促和熟練工人的稀缺成為制約娃哈哈發(fā)展的瓶頸。這年下半年，宗慶后果斷地兼并了當(dāng)?shù)氐囊患覈欣蠌S——杭州罐頭食品廠。生產(chǎn)場地和員工的瓶頸被突破，宗慶后隨即面臨了一個重大抉擇：娃哈哈往何處去？是繼續(xù)在保健品行業(yè)高歌猛進(jìn)，還是另辟一片新的疆域？當(dāng)時，營養(yǎng)液的市場空間似乎仍然在持續(xù)膨脹，娃哈哈的年銷售額僅僅為太陽神的三分之一，即便與這位老對手?jǐn)y手同進(jìn)，也仍是大有可為。然而，宗慶后卻出乎所有人的意料，決定逐漸淡出保健品領(lǐng)域，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍兒童飲料產(chǎn)業(yè)。日后，我們曾詢問：當(dāng)初作出如此重大且不無風(fēng)險的決策，是否有什么科學(xué)的調(diào)研或依據(jù)？宗慶后遲疑了很久，然后說，是直覺。

宗慶后選中的新產(chǎn)品是兒童果奶。當(dāng)時，樂百氏等企業(yè)已經(jīng)捷足先登，在這個市場上頗有斬獲，市場的認(rèn)知期已經(jīng)度過。宗慶后認(rèn)為，這應(yīng)該是切入的最佳時機(jī)。我們可以發(fā)現(xiàn)，娃哈哈慣以“市場后進(jìn)者”的角色介入，兒童營養(yǎng)液如是，果奶如是，八寶粥、純凈水、非常可樂等均如是。這樣的策略需以強(qiáng)勢品牌和整體營銷為前提，而其優(yōu)點則是可以省卻導(dǎo)入期的市場培育成本。

“甜甜的，酸酸的，有營養(yǎng)，味道好——媽媽，我要喝娃哈哈果奶?！边@是宗慶后為果奶鎖定的廣告主打詞。強(qiáng)烈的味覺暗示，直觀的功能訴求，口語化的直白陳述，再一次顯露出這位營銷大師對中國消費(fèi)者心態(tài)和趣味的準(zhǔn)確把握。在果奶剛剛面世之際，宗慶后為了營造市場氛圍，迅速啟動銷售，在杭州策劃了一次“果奶大贈送”的活動?；顒悠陂g，消費(fèi)者憑一張當(dāng)?shù)厝請蟮募魣髥伪憧梢灶I(lǐng)取一瓶果奶，這是一次當(dāng)時國內(nèi)僅見的大規(guī)模現(xiàn)場促銷活動，其轟動效應(yīng)大大出乎主辦者的預(yù)料。杭州城幾乎為之瘋狂，舉辦活動的商場和廣場被擠得水泄不通，柜臺被沖倒，銷售人員被擠傷，最后不得不出動大量警力才讓活動得以勉強(qiáng)持續(xù)。

通過這一活動，宗慶后再次領(lǐng)教了市場潛能的巨大?！澳銕缀醪恢乐袊袌鲞@口‘井到底有多深。你只要有一個好的產(chǎn)品，加上一套有效的營銷方法，你就會成為最受歡迎的人?！痹诮邮苈動崗纳虾Ｚs來的美聯(lián)社記者采訪時，他這樣感慨道。而那位美聯(lián)社記者在他寫的新聞稿的第一段則發(fā)出了另一個感慨：“今天，在社會主義的中國終于出現(xiàn)了琢磨消費(fèi)者心理并懂得市場銷售的企業(yè)家。”

憑借娃哈哈在營養(yǎng)液開拓時所打下的營銷基礎(chǔ)，娃哈哈果奶旗開得勝，迅速覆蓋了全國市場。然而，就在這時，一個令人擔(dān)憂的現(xiàn)象如幽靈一樣地浮出了水面：隨著市場疆域的擴(kuò)大和銷售額的巨幅增長，娃哈哈的營銷戰(zhàn)線也越拉越長，惟利是圖、漠視協(xié)議的經(jīng)銷商層出不窮，當(dāng)銷售形勢好時日日電傳催貨，到淡季降臨則袖手冷觀，營銷的壓力和風(fēng)險全部集于廠家一身。尤其讓宗慶后頭痛的是，沉積在流通環(huán)節(jié)中的資金越來越多，表面上看企業(yè)產(chǎn)銷兩旺，而實際的資金回籠則十分不理想，拖欠貨款如滾雪球一般，甚至還有某些商家賣了貨收了錢卻如在人間蒸發(fā)，再也找不到蹤影。

這幾乎是所有中國消費(fèi)品制造商共同的困境：隨著市場規(guī)模的擴(kuò)大，營銷風(fēng)險成倍增加，而其中最為致命的則是現(xiàn)金流的失控。

“你不發(fā)貨就沒生意做，企業(yè)完蛋；可做了生意收不到錢，企業(yè)更完蛋?！边@樣的切膚之痛決非一人一時之痛。1993年前后，娃哈哈在流通環(huán)節(jié)被拖欠的貨款達(dá)1億元之巨，有一位經(jīng)銷商欠娃哈哈多達(dá)200萬元，很多銷售員跑市場最重要的工作便是討錢清欠，連宗慶后有時候也不得不為此輾轉(zhuǎn)全國，費(fèi)盡口舌?！爱?dāng)時我惟一的感覺是，我們必須重建市場的信用體系。這項工作遲早要做，今天不做明天做，遲做不如早做。別人的事我們管不了，娃哈哈則必須盡早完成?！弊趹c后回憶說。

在1994年初的全國經(jīng)銷商大會上，娃哈哈提出方案：從此開始，實行保證金制度，所有經(jīng)銷娃哈哈商品的商戶必須按年度繳納一定的保證金，在經(jīng)營過程中，進(jìn)貨一次結(jié)算一次，娃哈哈則承諾給予更多的優(yōu)惠政策，并提供高于銀行利率的利息。這在全國飲料食品行業(yè)是前無先例的舉措，當(dāng)宗慶后一字一句地讀出這份方案的時候，臺下的經(jīng)銷商都瞪大了眼睛：“娃哈哈憑什么？”

宗慶后說，憑三項：一是娃哈哈的果奶好銷，大家有錢賺；二是保證金有利息，比存銀行好；三是生意長久，需要信用。

宗慶后整整花了兩年時間，才真正完成了保證金制度的落實。其間受到的壓力之大實在難以與外人道，但宗慶后硬是咬咬牙頂了過來。久而久之，“跟娃哈哈做生意就要打保證金”則成了不言自明的規(guī)矩。在這一過程中，娃哈哈淘汰了一批信用不良的經(jīng)銷商，廠家從被動變?yōu)橹鲃?，營銷網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)了革命性的變局。而對經(jīng)銷商來說，因為是自己拿錢來進(jìn)貨，當(dāng)然是更積極地進(jìn)行促銷。直到今天，在商業(yè)道德氛圍并未得到根本性改變的大環(huán)境中，娃哈哈卻沒有一分錢的市場拖欠款，資金流轉(zhuǎn)十分順暢，營銷人員得以把全部精力用于實際的促銷行動中。

保證金制度的貫徹，使娃哈哈與經(jīng)銷商達(dá)成了一種全新的契約關(guān)系。1994年前后的這項制度安排似乎不為外人所注意，但對娃哈哈營銷體系的確立卻意義重大，也使得娃哈哈安全地度過了以后的很多市場動蕩和危機(jī)。

誠如宗慶后所言，“銷售欠款是市場營銷的一個死結(jié)，此結(jié)不開，隱患永在，此結(jié)一開，則經(jīng)脈打通，萬事可謀?！痹谕薰某砷L史上，兒童營養(yǎng)液是原始積累的第一步，果奶的出現(xiàn)則推進(jìn)了全國營銷網(wǎng)絡(luò)的布局，保證金制度的實施完成了產(chǎn)銷信用契約的制度建設(shè)。

市場通路策略：聯(lián)銷天下

跟所有的營銷家一樣，宗慶后謀劃市場最頭痛的問題之一，是各區(qū)域市場之間的沖貨。中國市場幅員廣闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟(jì)狀況、消費(fèi)能力及開發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經(jīng)濟(jì)總量卻相差幾倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了激活市場，總部對各省的到岸價格、促銷配套力度和給予經(jīng)銷商的政策也肯定有所差異，因而，各經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的產(chǎn)品沖到另一地銷售的情況便難免發(fā)生。這種狀況頻繁出現(xiàn)，必將造成市場之間的秩序紊亂，如蟻噬大堤，往往在不經(jīng)意間讓一個有序的市場體系崩于一旦。在過去十多年中，已有無數(shù)企業(yè)因此墜馬，一蹶不振。

娃哈哈成立了一個專門的機(jī)構(gòu)，巡回全國，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴(yán)為業(yè)界少有。宗慶后及各地的營銷經(jīng)理到市場行走時，第一要看的便是商品上的批號。一旦發(fā)現(xiàn)批號與地區(qū)不符，便嚴(yán)令徹查到底?？墒?，要徹底解決沖貨問題，治根之策，還是要嚴(yán)格分配和控制好各級經(jīng)銷商的勢力半徑。一方面充分保護(hù)其在本區(qū)域內(nèi)的銷售利益，另一方面則嚴(yán)禁其對外傾銷。近年以來，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對象，從眾多的經(jīng)銷商中發(fā)展、扶植大客戶，同時，有意識地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑，促使其精耕細(xì)作，挖掘本區(qū)域市場的潛力。

娃哈哈的純凈水、果奶、八寶粥等產(chǎn)品的市場占有率均為全國第一，因此它常常成為其他企業(yè)設(shè)定營銷策略的“假想敵”。一年四季，宗慶后的案頭每天都會擺上一大疊有關(guān)競爭對手針對娃哈哈進(jìn)行渠道搶奪和市場促銷的戰(zhàn)報。以不變應(yīng)萬變，顯然太過托大；以萬變應(yīng)萬變，則無疑百般被動。宗對此的策略基本上是：以我為主，進(jìn)行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。

俯瞰娃哈哈發(fā)展歷程，其營銷模式，經(jīng)歷了三個不同的階段：第一個階段，與國有的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級批發(fā)站緊密合作，借用其現(xiàn)有的渠道進(jìn)行推廣。由于娃哈哈捷足先登，迅速搶得了先機(jī)，在暮氣沉沉的流通舊體制中，一股新鮮的血液因此噴涌而出。

第二個階段，是20世紀(jì)90年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個體私營的批發(fā)商以其靈活多變的機(jī)制優(yōu)勢把國有糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了一個大重組。娃哈哈及時順應(yīng)這一變化，與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個新的、無比靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。

正是通過那些有利可圖便無所不往的成千上萬個大小經(jīng)銷商，娃哈哈的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落。到了1996年前后，隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業(yè)加入戰(zhàn)團(tuán)。它們紛紛仿效娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場大力進(jìn)軍，連寶潔這樣的跨國品牌也開始把營銷重心下移，在縣級市場與娃哈哈一爭高下。廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經(jīng)銷，公司無法控制市場；二是沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重；三是一旦市場出現(xiàn)暫時的滯銷現(xiàn)象，都會引發(fā)恐慌性的降價。

這時候，便發(fā)生了一個“獵人、樹與兔子”的現(xiàn)象：廠家如“獵人”，縣級經(jīng)銷大戶如“樹”，鄉(xiāng)村的三級批發(fā)商如“兔”，無數(shù)“獵人”都忙著在縣城里種“樹”、找“樹”、搶“樹”，然后坐等著鄉(xiāng)下的“兔子”撞上門來。宗慶后很快意識到：與其跟別人擠在縣城里搶“樹”，還不如直接到鄉(xiāng)下去抓“兔”，鄉(xiāng)下的“兔子”抓光了，縣城里的“樹”還有什么用？

這就進(jìn)入了第三階段：娃哈哈開始淡出農(nóng)貿(mào)市場，摒棄原有的粗放式的營銷路線，進(jìn)而開始編織自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈的營銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部-各省區(qū)分公司-特約一級批發(fā)商-特約二級批發(fā)商-二級批發(fā)商-三級批發(fā)商-零售終端。

其運(yùn)作模式如是：每年開始，特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。

一級批發(fā)商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二級批發(fā)商與二級批發(fā)商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一級批發(fā)商以爭取到更優(yōu)惠的政策。娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級批發(fā)商。同時，公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區(qū)，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐囊患壟l(fā)商僅僅提供了資金、倉庫和一些搬運(yùn)工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。這是一種十分獨特的協(xié)作框架。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產(chǎn)品卻還要先付一筆不菲的預(yù)付款給娃哈哈——在某些大戶，這筆資金達(dá)數(shù)百萬元。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費(fèi)，幫助批發(fā)商賺錢。

對經(jīng)銷商而言，他們無疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家：一則，企業(yè)大，品牌響，有強(qiáng)有力的廣告造勢配合；二則，系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營的空間大，可以把經(jīng)營成本攤??；三則，有銷售公司委派理貨人員“無償”地全力配合，總部的各項優(yōu)惠政策不打折扣，十分到位。當(dāng)然他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場做大，否則第二年聯(lián)銷權(quán)就可能旁落他家。

從這樣的描述中，我們不難發(fā)現(xiàn)，娃哈哈的渠道模式其實是由兩個系統(tǒng)構(gòu)成的，即經(jīng)銷商系統(tǒng)和分公司系統(tǒng)。從某種意義上，經(jīng)銷商就是物流商，主要負(fù)責(zé)倉儲、資金和送貨到終端等，而各省分公司則負(fù)責(zé)管理、服務(wù)以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。由于所有特約二級批發(fā)商都掌握在娃哈哈手中，因此無須擔(dān)心出現(xiàn)尾大不掉的局面。對于批發(fā)商的管理，娃哈哈主要采取“利益驅(qū)動”，嚴(yán)格保護(hù)經(jīng)銷商的利益。

正是在此基礎(chǔ)上，作為娃哈哈集團(tuán)的董事長、總裁，雄謀大略的中國經(jīng)營大師宗慶后開始構(gòu)筑自己的營銷王國。1996年，娃哈哈與世界第五大食品公司法國達(dá)能集團(tuán)達(dá)成合資協(xié)議。同年，推出娃哈哈純凈水，當(dāng)年即勇奪全國市場占有率第一，企業(yè)的銷售額突破10億元。1998年，娃哈哈宣布推出非?？蓸?，直接挑戰(zhàn)世界第一飲料品牌可口可樂，在業(yè)界頗不看好的情況下，只用了短短的三年多時間便一躍而成為中國農(nóng)村市場銷量第一的碳酸飲料品種。2001年，娃哈哈相繼進(jìn)入茶飲料、果汁飲料和純奶領(lǐng)域，真可謂所向披靡，產(chǎn)銷額達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的62億元。2002年上半年，其總產(chǎn)量首度超過可口可樂，娃哈哈成為名副其實的中國飲料大王。

（摘自《非常營銷：娃哈哈——中國成功的實戰(zhàn)教案》，作者：吳曉波、胡宏偉）