宋志平

一家企業(yè)能不能有大的發(fā)展，往往不是取決于它怎么做，而是取決于它做什么和不做什么。戰(zhàn)略就是一場選擇與取舍，一旦選定了，就在選定的范圍內(nèi)做到極致。戰(zhàn)略也不是永遠不變的，可以根據(jù)企業(yè)的實際情況進行調(diào)整。

“不做什么”與“要做什么”同樣重要

俗話說：“種瓜得瓜，種豆得豆。”種的是瓜就不可能得豆，種的是豆也不可能得瓜。你要選好，到底是種瓜，還是去種豆。很多情況下，“不做什么”與“要做什么”同樣重要，有時“不做什么”甚至比“要做什么”更重要，因為只有放棄了舊的事物才能進行新的選擇。

多年前，我去拜訪法國圣戈班的白法先生，他做圣戈班的董事長，一做就是20年。我當時問了他一個問題：“這么多年來，你覺得自己最重要的貢獻是什么？”他想了想，回答說他收購了700家企業(yè)，賣掉了700家企業(yè)，就是不停地收購，不停地放棄。同樣地，十幾年前，不少人只看到中國建材集團的快速擴張，殊不知，在重組上千家企業(yè)的同時，我們也相繼退出了幾百家企業(yè)。我們就是一路取舍，才發(fā)展到了今天。

退出的過程中，可能當時看起來有些損失，但從整體和長遠來看，不退出就會有更大的損失。中國建材集團有一個資產(chǎn)管理公司，專門處理企業(yè)退出的資產(chǎn)，這個公司的目標就是力爭把損失降至最小。針對資產(chǎn)管理公司經(jīng)營班子的考核，先期不是看他們的盈利指標，而是以降低損失的多少為標準。

不僅困難企業(yè)或經(jīng)營無望的企業(yè)要退出，一些暫時看起來經(jīng)營還不錯，但長期并不看好的企業(yè)也可以選擇賣掉。當年法國圣戈班在美國曾有一家玻璃纖維廠，這個廠經(jīng)營得很好，卻被賣給了歐文斯科寧公司，因為他們預見到這個產(chǎn)業(yè)未來的競爭會非常激烈。

那么，企業(yè)取舍的依據(jù)是什么？我的看法是，如果我們在競爭中可以占據(jù)根本優(yōu)勢，那就最大限度地發(fā)展它，盡一切努力，達到最高水平的勞動生產(chǎn)率和擁有最大的競爭能力；如果不占據(jù)根本優(yōu)勢，就不要涉足，即便進入了也要趕緊退出，而且應該盡量回避。

比如，在瓷磚、壁紙、建筑五金、衛(wèi)生潔具等普通建材領域，中國建材集團與民營企業(yè)相比沒有突出的競爭優(yōu)勢，所以我們果斷地徹底退出。企業(yè)總是在變化中前進，有加有減，保持動態(tài)平衡，才能實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。做企業(yè)的過程其實就是一個不斷取舍的過程。

戰(zhàn)略就是占領一個地方

我個人喜歡看地圖，很多決策都是在地圖前作出的。我認為，戰(zhàn)略就是為企業(yè)制圖，既要系統(tǒng)全面地思考問題，知己知彼，勾畫企業(yè)發(fā)展的全景，同時要為準備達到的目標設定界限，也就是要懂得取舍之道。邁克爾·波特認為，戰(zhàn)略的本質是抉擇、權衡和各適其位。做企業(yè)也要有所為、有所不為，選定領地后就集中優(yōu)勢兵力，然后再全力投入，這才是企業(yè)制勝的關鍵。

20多年前，福耀集團是個綜合性企業(yè)，有百貨店、加油站、施工、玻璃等業(yè)務，當時曹德旺希望能上市，但咨詢公司告訴他，這么多業(yè)務在資本市場沒有可比公司，無法估值。曹德旺于是痛下決心，賣掉了百貨店、加油站和施工業(yè)務，專心致志做起了汽車玻璃?，F(xiàn)在，福耀的汽車玻璃在全球市場占有率約30%，中國市場占有率約60%，福耀玻璃成為一家績優(yōu)的上市公司。

企業(yè)競爭需要在戰(zhàn)略上抓制高點，也就是《孫子兵法》里講的兵家必爭之地。建材行業(yè)的制高點是建立在研發(fā)基礎上的裝備制造，建材的任何一次革命都要靠成套裝備的革新，大部分的技術都凝聚在裝備行業(yè)中。而在醫(yī)藥行業(yè)，制藥大廠都是輕工裝備，所以醫(yī)藥企業(yè)的制高點并不是裝備，而是研發(fā)和分銷網(wǎng)絡，誰占領了研發(fā)與分銷網(wǎng)，誰就能取勝。

2009年我在國藥集團任董事長，當時公司只有300多億元的銷售收入，董事會提出了整合醫(yī)藥分銷業(yè)務，靠終端拉動上游產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，整合發(fā)展醫(yī)藥制造和醫(yī)藥研發(fā)業(yè)務。隨后，國藥集團用聯(lián)合重組的方式整合了覆蓋290個地級市的醫(yī)藥分銷網(wǎng)，也發(fā)展了生物制藥和研發(fā)業(yè)務。由于牢牢占據(jù)了制高點，國藥集團最終發(fā)展成為一家科工貿(mào)一體的《財富》世界500 強企業(yè)。

巴頓將軍有句名言：“戰(zhàn)略就是占領一個地方。”我認為這句話有兩層含義，一是占領必須占領的地方，二是不見得要占領所有地方。戰(zhàn)略關乎全局，做企業(yè)不能盲目開疆辟土，而是要做好取舍，勾畫出自己的領地；還要占領制高點，占領必須占領的地方，并牢牢守住對領地的話語權，在這塊領地里努力做到最好。

不包打天下，而是要學會三分天下

今天的市場競爭越來越激烈，任何一家企業(yè)的資源和能力都是有限的，只有根據(jù)行業(yè)特性和自身優(yōu)勢，理智地進退，成功的把握才會更大。所以，做企業(yè)千萬不要想著“包打天下”，而是要學會“三分天下”。

中國建材當初做水泥并不是在所有區(qū)域市場都進行布局，而是用了“三分天下”的競爭戰(zhàn)略。做企業(yè)要從最終效益與價值出發(fā)，理智地思考在哪些地方更有利可圖，哪些地方更有發(fā)展前景，其他地方則可以讓別人去做。

為什么要“三分天下”？這是由水泥產(chǎn)品的“短腿”特性決定的。水泥的經(jīng)濟合理運輸半徑有限，公路運輸200公里左右，水運500公里左右，因此再強有力的聯(lián)合重組也不能使某一家公司包打天下。分散布點或線性布局的方式都不可行，只能在一定的地理區(qū)域內(nèi)分銷，按區(qū)域成片布局，在區(qū)域內(nèi)形成一定的市場話語權。按照“三分天下”的原則，中國建材實施“大水泥”區(qū)域化戰(zhàn)略，推進聯(lián)合重組，構建了幾十個以省城和地級市為市場的核心利潤區(qū)。

其實做企業(yè)也要有地盤概念，像中國建材整合水泥就是選擇了浙江、山東、河南，以及西南的幾個省份，這些地方當時“群龍無首”，沒有行業(yè)領袖，都是“一家一戶”的中型企業(yè)，便于重組；而像海螺為主的安徽、廣東，金隅占領的京津冀，我們就盡量不去觸及，也就是常講的不要輕易動別人的奶酪。做企業(yè)不能包打天下，而是要學會三分天下。

戰(zhàn)略不是一成不變的

在企業(yè)中，有些事物是需要保持不變的，比如價值觀、做事的核心原則等，而有些則是需要改變的，其中有些是需要微調(diào)的，有些則需要徹底的改變。

我在企業(yè)時，時常提醒自己和部下：“大企業(yè)失敗的原因往往在于沉迷于過去成功的經(jīng)驗?！杯h(huán)境變了，情況變了，過去成功的經(jīng)驗可能不管用了，我們必須不斷適應新的變化，進行否定之否定。這些是企業(yè)在制定戰(zhàn)略時應該考慮的。我過去作決策曾有過在最后一分鐘叫停的情況，因為得到了一些新的信息，或者環(huán)境改變了，所以必須調(diào)整決策。戰(zhàn)略定位和調(diào)整是企業(yè)各項工作的重中之重。

戰(zhàn)略調(diào)整一定要在企業(yè)發(fā)展的鼎盛時期進行。很多時候我們做的調(diào)整，都是在企業(yè)下行到谷底的時候，被迫進行的。其實對企業(yè)家來講，應該要下先手棋，在企業(yè)日子很好過的時候，就未雨綢繆進行調(diào)整，而不要等到問題出現(xiàn)以后，倉促應戰(zhàn)。

在中國建材和國藥集團的發(fā)展過程中，中國建材從新型建筑裝飾材料為主調(diào)整成大宗建材為主，后來又調(diào)整成基礎建材、新材料、工程服務三足鼎立，而國藥集團則是從發(fā)展醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)調(diào)整為做大醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)。戰(zhàn)略是變化的，同時又是相對穩(wěn)定的。戰(zhàn)略不能朝令夕改，其調(diào)整和變動應是遞進式的，在內(nèi)容上有一定的延續(xù)性和繼承性。

當企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了極其重大的變化時，我們必須想辦法及時地順應這種變化，修正或改變原來的戰(zhàn)略，甚至對其進行本質上的調(diào)整。在行業(yè)穩(wěn)定發(fā)展時，企業(yè)的戰(zhàn)略是如何增加核心競爭力從而獲取市場的競爭優(yōu)勢；當行業(yè)被顛覆時，企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略進入另外的高成長賽道就至關重要。像諾基亞公司，其手機業(yè)務失敗后，就對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行了重大調(diào)整，從手機行業(yè)調(diào)整到了通信網(wǎng)絡基礎設施行業(yè)。