張洪彬

（中遠(yuǎn)海運物流供應(yīng)鏈有限公司，北京 100025）

引言

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在對自身資源稟賦和外部市場環(huán)境進(jìn)行分析，對面臨的機遇和挑戰(zhàn)進(jìn)行研判后做出的中長期企業(yè)發(fā)展方向的重要決策，在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮著指南針和指揮棒的作用。戰(zhàn)略規(guī)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要載體，編制的過程既體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，也同時影響著后續(xù)的戰(zhàn)略執(zhí)行和復(fù)盤評價。在普遍借助外部咨詢機構(gòu)參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃編制的情況下，如何充分借助外腦力量的同時，規(guī)避一些常見問題，是擺在我們面前很現(xiàn)實的問題，接下來將重點探討如何運用項目管理方法優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃編制過程中的組織結(jié)構(gòu)、角色職責(zé)和工作流程。

一、常見工作流程和易出現(xiàn)的問題

在聘請外部咨詢機構(gòu)的前提下，企業(yè)往往會成立由公司主要領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略規(guī)劃分管領(lǐng)導(dǎo)，以及戰(zhàn)略規(guī)劃編制涉及部門和下屬單位的主要負(fù)責(zé)人組成的領(lǐng)導(dǎo)小組，并由主要工作人員組成工作小組，明確戰(zhàn)略規(guī)劃編制的牽頭部門和配合部門，由工作小組負(fù)責(zé)配合外部咨詢機構(gòu)開展戰(zhàn)略規(guī)劃的編制工作，如圖1 所示。

圖1 聘請外部咨詢機構(gòu)情況下的常見戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程

在這樣的工作流程中，戰(zhàn)略規(guī)劃的編制主要由外部咨詢機構(gòu)團隊來完成，企業(yè)的工作小組則負(fù)責(zé)輔助外部咨詢機構(gòu)開展調(diào)研、訪談、企業(yè)信息收集整理，以及在編制的主要里程碑節(jié)點協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組聽取咨詢機構(gòu)的匯報，并組織評審驗收等工作。結(jié)合一段時間以來的工作經(jīng)驗，在這樣的過程中容易出現(xiàn)下列問題：

（一）對外部咨詢機構(gòu)容易形成能力依賴

由于戰(zhàn)略規(guī)劃的編制主要由外部咨詢機構(gòu)團隊完成，企業(yè)內(nèi)部團隊難以深入?yún)⑴c到戰(zhàn)略規(guī)劃的編制過程，只能在調(diào)研、報告提綱、中期和終期匯報等階段對階段性成果反饋意見。戰(zhàn)略規(guī)劃報告交付后，外部咨詢機構(gòu)通過調(diào)研往往掌握了企業(yè)大量信息數(shù)據(jù)，進(jìn)一步豐富了其信息庫，而企業(yè)在付出高昂的咨詢費后除了獲得交付的規(guī)劃報告，內(nèi)部團隊在戰(zhàn)略規(guī)劃研究方法、戰(zhàn)略目標(biāo)提出的依據(jù)、實施路徑和關(guān)鍵舉措方面的理解等方面收益有限，事實上對外部咨詢機構(gòu)容易形成能力依賴，不利于后續(xù)開展?jié)L動規(guī)劃編制和戰(zhàn)略實施等工作。

（二）編制進(jìn)度管控難度大

在現(xiàn)有模式下，戰(zhàn)略規(guī)劃的編制進(jìn)度往往取決于外部咨詢機構(gòu)對企業(yè)自身特征的了解，以及對公司管理層戰(zhàn)略思想的理解程度。如公司內(nèi)外部團隊未能在既定時間內(nèi)對各里程碑節(jié)點的工作成果達(dá)成一致意見，將增加反復(fù)溝通確認(rèn)環(huán)節(jié)，進(jìn)而影響戰(zhàn)略規(guī)劃編制的時效性，造成項目超期延期。此外，企業(yè)在節(jié)點審核前，難以實際管控外部咨詢機構(gòu)的編制過程，即使有意愿提高雙方的溝通效率，也往往效果有限，難以在工作機制層面保障項目進(jìn)度和質(zhì)量可控。

（三）戰(zhàn)略規(guī)劃容易存在落地難的現(xiàn)象

以外部咨詢機構(gòu)為主開展戰(zhàn)略規(guī)劃編制的模式，交付的戰(zhàn)略規(guī)劃容易脫離公司實際，方案難以落地。原因是咨詢機構(gòu)通過開展訪談和調(diào)研了解企業(yè)文化、企業(yè)內(nèi)部實際情況往往存在局限性，企業(yè)內(nèi)部各方對企業(yè)經(jīng)營管理中面臨的問題和痛點難以僅僅通過訪談和調(diào)研傳達(dá)給外部咨詢機構(gòu)，導(dǎo)致其理解不一定完全到位，進(jìn)而造成戰(zhàn)略規(guī)劃的方案容易紙上談兵，在落地時困難重重。

二、流程再造的設(shè)想

流程再造的設(shè)想是基于項目管理理論而構(gòu)思。在財政部《管理會計應(yīng)用指引第502號》中闡述：項目管理，是指通過項目各參與方的合作，運用專門的知識、工具和方法，對各種資源進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，使項目能夠在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量范圍內(nèi)，實現(xiàn)或超過既定目標(biāo)的管理活動。項目管理是以一次性活動為主要特征的項目活動，如一項工程、服務(wù)、研究課題、研發(fā)項目、賽事、會展或者活動演出等；也可以適用于以項目制為主要經(jīng)營單元的各類經(jīng)濟主體。企業(yè)進(jìn)行項目管理時，一般應(yīng)遵循以下原則：

注重實效，協(xié)同創(chuàng)新。應(yīng)圍繞項目管理的目標(biāo)，強調(diào)成本效益原則，實現(xiàn)項目各責(zé)任主體間的協(xié)同發(fā)展、自主創(chuàng)新。

按級負(fù)責(zé)，分工管理。項目各責(zé)任主體應(yīng)當(dāng)根據(jù)管理層次和任務(wù)分工的不同，有效行使管理職責(zé)，履行管理義務(wù)，確保項目取得實效。

科學(xué)安排，合理配置。嚴(yán)格按照項目的目標(biāo)和任務(wù)，科學(xué)合理編制預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算。

作者理解，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃編制中以項目管理方法為指引的核心，是“以目標(biāo)作為導(dǎo)向、以團隊作為模式、以計劃作為基本、以過程控制為重要手段、以客戶需求作為中心”。遵循項目管理一般流程：包括可行性研究、項目立項、項目計劃、項目實施、項目驗收和項目后評價等。在戰(zhàn)略規(guī)劃編制語境下，“目標(biāo)作為導(dǎo)向”強調(diào)的是必須把高質(zhì)量完成戰(zhàn)略規(guī)劃編制作為目標(biāo)；“團隊做為模式”強調(diào)的是基于編制團隊高效協(xié)作的工作方式；“計劃作為基本”強調(diào)的是必須基于編制之前的有效計劃；“過程控制作為手段”強調(diào)的是在編制過程中必須加強動態(tài)的過程監(jiān)控手段；“客戶需求作為中心”強調(diào)了交付成果必須滿足本企業(yè)后續(xù)開展戰(zhàn)略落地的需求。為解決上述問題，以下嘗試以項目管理的方法對戰(zhàn)略規(guī)劃的編制流程進(jìn)行再造。

（一）主要思路

搭建由企業(yè)高層、中層和外部機構(gòu)組成的項目組，通過優(yōu)化決策和匯報機制，在規(guī)劃編制過程中“以我為主，外部為輔”，加強對戰(zhàn)略規(guī)劃編制的控制力度，通過規(guī)劃編制有效提升企業(yè)內(nèi)部各部門和單位的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略執(zhí)行力。

（二）組織結(jié)構(gòu)和角色職責(zé)

高層：作為戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)決策發(fā)起人，一般為企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)或董事會等最高決策機構(gòu)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃項目的啟動立項，明確戰(zhàn)略規(guī)劃的編制目的。

中層：由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任戰(zhàn)略規(guī)劃項目負(fù)責(zé)人，和規(guī)劃項目涉及部門及單位的負(fù)責(zé)人、外部咨詢機構(gòu)的負(fù)責(zé)人共同組成項目領(lǐng)導(dǎo)小組，以民主集中制原則對規(guī)劃方案、關(guān)鍵時間節(jié)點工作成果進(jìn)行決策。由項目負(fù)責(zé)人代表領(lǐng)導(dǎo)小組對接規(guī)劃發(fā)起人進(jìn)行匯報，傳達(dá)決策。

編制執(zhí)行層：由項目負(fù)責(zé)人安排戰(zhàn)略規(guī)劃項目經(jīng)理，和規(guī)劃涉及的部門及單位、外部咨詢機構(gòu)派出人員組成項目工作小組。由項目經(jīng)理對接領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行匯報，傳達(dá)決策。決策事項代表了企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、涉及部門及單位、外部咨詢機構(gòu)的三方意見，由項目經(jīng)理向工作小組成員傳達(dá)并組織執(zhí)行。該層級外部咨詢機構(gòu)主要起輔導(dǎo)作用，負(fù)責(zé)提供規(guī)劃項目需要的外部信息、分析工具和方法，指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部成員進(jìn)行編制，并審核把關(guān)。

以上三個層級將作為戰(zhàn)略規(guī)劃編制的團隊，為強化戰(zhàn)略落地的效果，還可在此基礎(chǔ)上增加戰(zhàn)略規(guī)劃落地層，即戰(zhàn)略規(guī)劃編制完成后由工作小組負(fù)責(zé)進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略規(guī)劃拆解為各個可執(zhí)行的具體任務(wù)，交付給相關(guān)部門及單位，并納入組織績效考核體系。以上設(shè)想的組織結(jié)構(gòu)和角色職責(zé)如圖2所示。

（三）工作流程和機制

在圖2 設(shè)想的組織結(jié)構(gòu)下，戰(zhàn)略規(guī)劃的編制流程有下列重要節(jié)點：

1.由企業(yè)高層啟動戰(zhàn)略規(guī)劃編制，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的設(shè)定，即戰(zhàn)略規(guī)劃的頂層設(shè)計。

2.由“利益干系人”，即代表企業(yè)管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃項目負(fù)責(zé)人，涉及企業(yè)內(nèi)部各部門和單位的負(fù)責(zé)人，以及外部咨詢機構(gòu)的項目負(fù)責(zé)人，三方共同組成戰(zhàn)略規(guī)劃編制的決策機構(gòu)“領(lǐng)導(dǎo)小組”，以民主集中制原則，對戰(zhàn)略規(guī)劃編制的過程和里程碑工作成果進(jìn)行決策。

3.由上述三方派員組成戰(zhàn)略規(guī)劃的編制執(zhí)行層“工作小組”，其中由戰(zhàn)略規(guī)劃項目負(fù)責(zé)人指派規(guī)劃項目經(jīng)理（通常情況為企業(yè)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃部門的經(jīng)理）來安排工作小組內(nèi)部的職責(zé)分工，制定工作計劃，并負(fù)責(zé)對接領(lǐng)導(dǎo)小組，完成向上匯報和向下傳達(dá)決策的工作。

4.在工作小組內(nèi)部，企業(yè)內(nèi)部成員負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的編制，起主導(dǎo)作用，實現(xiàn)“內(nèi)部為主”；外部咨詢單位負(fù)責(zé)提供信息和方法論支持，起輔助作用，實現(xiàn)“外部為輔”。雙方均由規(guī)劃項目經(jīng)理組織協(xié)調(diào)。

在上述工作流程和機制中，領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)部通過民主集中制進(jìn)行決策，并通過規(guī)劃項目經(jīng)理傳達(dá)決策事項是關(guān)鍵的步驟。由于戰(zhàn)略規(guī)劃的利益干系人代表納入了領(lǐng)導(dǎo)小組，并派員組成負(fù)責(zé)編制的工作小組，領(lǐng)導(dǎo)小組的決策事項也等同于各方領(lǐng)導(dǎo)對下屬的工作安排，實現(xiàn)了工作流程、領(lǐng)導(dǎo)線和權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。

三、流程再造的預(yù)期效果

通過流程再造，戰(zhàn)略規(guī)劃的編制過程能夠符合項目管理“優(yōu)化整合、責(zé)權(quán)結(jié)合”的特征，預(yù)期能夠產(chǎn)生下列效果：

（一）由于領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)、涉及部門及單位負(fù)責(zé)人、外部咨詢機構(gòu)項目負(fù)責(zé)人共同構(gòu)成，并通過民主集中制原則進(jìn)行決策，通過項目經(jīng)理向工作組成員傳達(dá)的決策意見就代表了三方的共同意見。

（二）工作組成員由領(lǐng)導(dǎo)小組三方分別派員組成，成員執(zhí)行項目經(jīng)理安排的任務(wù)工作實際上就是執(zhí)行己方領(lǐng)導(dǎo)的工作要求，保障了領(lǐng)導(dǎo)線的一致。

（三）在項目編制層面以企業(yè)內(nèi)部各部門及單位的成員為主，外部咨詢機構(gòu)主要通過培訓(xùn)方法論、提供外部信息、里程碑節(jié)點審核等方式起到輔助作用，有助于形成我公司各參與方的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，加深對戰(zhàn)略規(guī)劃理解，并有利于控制項目進(jìn)度和成本。

（四）戰(zhàn)略規(guī)劃編制完成后可以增加由三方共同完成的戰(zhàn)略解碼步驟，將戰(zhàn)略規(guī)劃落實到具體的工作任務(wù)，并與組織績效考核相結(jié)合，完成戰(zhàn)略的閉環(huán)管理。

戰(zhàn)略規(guī)劃流程再造前后的要素對比詳見表1。

表1 戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程再造前后要素對比

四、需要注意的問題

以上設(shè)想的戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程再造均處于理想化的設(shè)計，還可能會遇到一些有待實踐檢驗的問題：

首先，戰(zhàn)略規(guī)劃的編制對企業(yè)而言是一項涉及全局自上而下開展的工作，需要由企業(yè)高層推動工作流程的優(yōu)化，只依靠戰(zhàn)略規(guī)劃管理部門牽頭開展相關(guān)工作難度較大。

其次，對外部咨詢機構(gòu)而言，原有模式下企業(yè)將戰(zhàn)略規(guī)劃的編制全權(quán)委托，咨詢機構(gòu)不僅可以獲得企業(yè)的核心信息，還可以形成具有自己知識產(chǎn)權(quán)的報告，而流程再造后外部咨詢機構(gòu)的核心位置發(fā)生了改變，雙方對最終工作成果的知識產(chǎn)權(quán)歸屬和分配需要進(jìn)一步商討，這對外部咨詢機構(gòu)的接受度還是未知數(shù)。

進(jìn)一步來說，即使外部咨詢機構(gòu)接受新模式，則企業(yè)需要進(jìn)而考慮雙方簽署的合作協(xié)議形式的變化。原有做法往往是簽咨詢協(xié)議，相當(dāng)于完全外包，而新的做法是應(yīng)該簽輔導(dǎo)和技術(shù)服務(wù)協(xié)議，如何通過協(xié)議條款來保障戰(zhàn)略規(guī)劃編制的流程再造，對企業(yè)來說也將是一項新的課題。

結(jié)語

通過借鑒項目管理方法提高企業(yè)內(nèi)部團隊在戰(zhàn)略規(guī)劃編制項目中的參與程度和溝通效率，建立內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃知識庫，轉(zhuǎn)化外部機構(gòu)的信息和方法論為我所用，并通過民主集中制原則進(jìn)行決策，保障參與戰(zhàn)略規(guī)劃編制各方領(lǐng)導(dǎo)線一致，盡可能實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃編制達(dá)到“利益干系人滿意”的目標(biāo)，旨在為戰(zhàn)略規(guī)劃編制后的戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略規(guī)劃分解落實、考核評價和動態(tài)調(diào)整打下扎實基礎(chǔ)，實際效果有待企業(yè)在實踐中探索和檢驗。