劉得力

（中鐵十六局集團地鐵工程有限公司，北京 101100）

0 引言

近年來，地鐵建設行業(yè)的競爭日益激烈，施工企業(yè)能否在競爭中取勝， 關鍵在于企業(yè)的信譽與實力。 而企業(yè)的實力， 來源于企業(yè)完成的工程項目，能否取得較為理想的經濟效益，只有盈利的企業(yè)才能獲得生存和發(fā)展。 在施工過程中存在資金嚴重超支和資源浪費的現(xiàn)象， 這些問題不僅嚴重影響了施工企業(yè)的經濟效益和施工質量， 且嚴重阻礙了施工企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展[1]。 因此，結合實際情況， 分析總結建設項目實施成本管理控制的具體策略， 為提高我國地鐵建設工程造價管理和控制水平具有重要意義。

1 地鐵土建工程項目成本管理與控制的基本原則

1.1 全面性原則

建設項目成本管理與控制的全面性原則有三個主要特點：全過程、綜合、全員。 全過程體現(xiàn)在建設項目實施全成本控制， 管理過程應包括準備階段、實際施工階段、竣工交付階段及質量保證和維護階段。 綜合體現(xiàn)在成本控制上， 不僅要降低成本，還要在控制過程中有效平衡國家利益、企業(yè)利益和個人利益之間的關系。全員體現(xiàn)在項目成本管控不是一個部門的責任，而是要充分培養(yǎng)企業(yè)每一位員工的成本管理和控制意識，將成本控制指標引入個人，加強部門和員工之間的交流與合作，實現(xiàn)全面的成本管理與控制。

1.2 責、權、利結合原則

“責” 是指每個項目參與者控制成本的責任?！皺唷笔侵甘谟柝撠熑藢崿F(xiàn)預期目標的職能?！袄笔侵钙髽I(yè)根據負責人的目標對其進行的獎懲。在項目成本管理與控制過程中， 上述三者不僅相互制約，而且相互促進。要承擔“責任”，就必須有“權利”，否則就會對工作缺乏控制， 導致無法完成相應的任務。要承擔“責任”，還必須獲得“利益”，否則就沒有承擔責任的動機或約束力。 由此可見，在開展建設項目成本控制工作時，要將“責任”、“權利”、“利益”有效結合，形成相互促進、相互制約的形式，同時充分調動人員的成本控制積極性。

1.3 統(tǒng)一領導和分級管理結合原則

統(tǒng)一管理和分級管理是施工企業(yè)控制項目支出的基本原則，有助于管理者正確管理企業(yè)不同部門之間的關系。 由施工企業(yè)依據與業(yè)主簽訂的合同、施工組織設計、已確定的建材市場價格、經批復的臨建設施工方案、圖紙、工程量，測定工程項目的預期成本和預期目標， 項目部將其進行二次分解，并與責任單元和責任人簽訂責任書，使全體員工明確自己在成本管理與控制工作中的職責和權利，然后從上到下、從整體到個人，全面提高成本管控意識和項目成本管控效率。

2 地鐵土建工程項目成本管理中存在的問題

2.1 臨建方案的編制不夠充分

很多項目在臨時設施費用上投入過大，甚至嚴重超出合同內臨時設施費用，最為明顯的項目部臨建超標、場地硬化無規(guī)章，硬化、破除，再硬化等現(xiàn)象。

2.2 對項目成本管控意識不強

在地鐵土建工程項目不斷擴大的同時，仍然會存在管理人員較注重工程施工質量和進度，為能夠在最快的時間內完成相關工作，不惜在成本上加大投入，從而導致成本管理難以實現(xiàn)有效控制。 正是由于在日常的工作中，管理人員的成本管控意識相對薄弱，導致成本管理工作在實際進行的過程中困難重重。

2.3 成本管控制度的執(zhí)行力差

在地鐵工程施工中，為實現(xiàn)對項目成本的有效管控，須建立一套完整且具備實操性的成本管理控制制度， 并根據成本管理制度對相關人員實施獎懲，從而促使每一個人都能夠嚴格遵守成本管理的制度，進而實現(xiàn)施工中各項成本的有效控制。 但在項目實施過程中仍然缺乏有效的監(jiān)管，導致制度并未按照預期實現(xiàn)高效運行，在較大程度上阻礙了地鐵工程項目成本的管理與控制。

3 地鐵土建工程項目的成本管理與控制措施

3.1 認真落實項目上場策劃制度

很多項目在臨時設施費用上投入過大，甚至嚴重超出合同內臨時設施費用，最為明顯的是項目部臨建超標、場地硬化無規(guī)章，硬化、破除，再硬化等現(xiàn)象，根源在于未認真落實項目上場策劃制度。 上場項目應明確臨建方案中臨建項目清單及項目特征，確定準確的臨建預算，在實際施工時應嚴格按臨建方案執(zhí)行。 對后期實施工中確有需要調整的，也有一個明確的對照。以城市軌道交通土建工程為例，合同模式主要為清單計價合同（概算下浮等項目仍然是以最終批復清單進行計價和結算）， 不能突破已批復的初步設計概算， 因此在項目上場后，項目經理應當重視施工籌劃，理清工作重點，研究創(chuàng)效點、合同清單、合同條款，以及本工程的難點、制約本工程工期等不利施工的工藝， 優(yōu)化施工方案，通過比較選擇最優(yōu)的施工方案，實現(xiàn)項目收益最大化。

3.2 加強項目過程管控，實現(xiàn)項目預期效益

往往項目部在給勞務隊伍進行勞務結算時，發(fā)現(xiàn)甲方供應材料超耗嚴重，無法扣除時，其主要原因在于項目過程管控的忽視或者過程管控得不夠深入。及時發(fā)現(xiàn)上述問題和項目過程管控中出現(xiàn)其他的問題，都能在經濟活動分析中體現(xiàn)出來，因此加強經濟活動分析工作是項目過程管控的一項有效的制度。通過召開項目部每月的經濟活動分析會議，一是有利于通過數據的比較分析，總結經驗，發(fā)現(xiàn)問題，查找差距，制定措施，解決問題，進一步提高項目部管理水平；二是有利于全面掌握項目每月生產經營狀況，為項目生產經營決策提供數據支撐和方向；三是有利于充分保障項目部廣大干部職工參與項目管理的知情權、參與權和監(jiān)督權；四是有利于了解項目部當月的生產經營實際運行情況和各個部門工作完成情況，調動廣大干部職工群眾的積極性；五是有利于提高業(yè)務部門負責人的語言表達能力和業(yè)務水平。

4 結語

地鐵土建工程項目成本管理與控制是項目實現(xiàn)經濟收益的一項重要的管理手段， 通過規(guī)范化的管理，形成可操作性的管理制度，達到項目成本管理工作高效的運行， 對實際施工過程中影響成本管控的問題，及時采取相對應的措施來加以解決，最終達到有效的管控，保證工程如期保質的完成，降低工程施工成本，實現(xiàn)項目經濟效益的最大化，從而提高施工企業(yè)的經濟效益和促進其持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展。