蔡夢淑

摘?要：為提升企業(yè)在預(yù)算編制、執(zhí)行、考核和評價各個環(huán)節(jié)的全面預(yù)算管理能力，文章以A集團為研究對象，對該集團全面預(yù)算管理展開研究，結(jié)果表明集團存在預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)不完善、預(yù)算過程信息不對稱等問題，提出了全面預(yù)算管理的優(yōu)化建議，以期順利開展全面預(yù)算管理。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；企業(yè)預(yù)算；預(yù)算編制

中圖分類號：F275?文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）02-0131-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.02.033

1?引言

通過深入A集團內(nèi)部調(diào)研，對A集團現(xiàn)存的全面預(yù)算管理層結(jié)構(gòu)體系、預(yù)算數(shù)據(jù)展開分析，分別對集團多個方面分析預(yù)算的現(xiàn)狀，并從中尋找發(fā)現(xiàn)集團存在的問題，根據(jù)分析的問題提出一些優(yōu)化建議。

通過對A集團預(yù)算管理體制的深入分析，可以指出集團存在的滯后預(yù)算管理問題，使得集團預(yù)算管理向積極方向發(fā)展，為集團創(chuàng)造更穩(wěn)定的生產(chǎn)運營環(huán)境，更好地適應(yīng)市場日新月異的變化，尋求長遠發(fā)展。

2?A集團全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

2.1?A集團簡介

A集團有限公司，1993年8月18日成立，經(jīng)營范圍包括煤氣、液化石油氣、天然氣供應(yīng)、銷售等。始終把為城市建設(shè)發(fā)展提供安全穩(wěn)定的用氣保障，為百姓安居樂業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的用氣服務(wù)作為不懈追求的工作目標。

2.2?A集團全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

2.2.1?A集團全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

近年來，隨著集團業(yè)務(wù)和經(jīng)營范圍的不斷擴大，為了提高整體集團管理水平和經(jīng)營能力逐漸開始實施全面預(yù)算管理，并設(shè)立了相關(guān)的全面預(yù)算管理委員會。

成立初期的預(yù)算管理工作都是經(jīng)由財務(wù)部門單獨完成；在預(yù)算執(zhí)行方面由各職能部門獨自完成預(yù)算工作，如人力資源部負責管理集團總部和不同下屬機構(gòu)員工的薪酬以及各類保險費用等支出的預(yù)算；工程項目部把購買土地成本預(yù)算、投標土地等財務(wù)預(yù)算等各部門獨立完成預(yù)算工作，再與財務(wù)部門協(xié)調(diào)溝通。

集團的預(yù)算管理屬于垂直管理，集團財務(wù)分管總經(jīng)理負責財務(wù)預(yù)算的統(tǒng)籌管理，由分管財務(wù)預(yù)算的財務(wù)總監(jiān)按時向總經(jīng)理匯報財務(wù)預(yù)算管理相關(guān)活動，財務(wù)部門做好有關(guān)預(yù)算的編制工作后，將相關(guān)數(shù)據(jù)匯總的財務(wù)報告上交至管理層，由管理層經(jīng)會議評定財務(wù)預(yù)算合理性，并提出修改要求，最終由集團董事會審核評定。

2.2.2?A集團的預(yù)算編制

目前而言，A集團中的預(yù)算工作統(tǒng)一由財務(wù)部門負責，沒有明確的預(yù)算職能部門，集團主采用的是自下而上的編制程序，各職能部門負責各自的預(yù)算板塊。如銷售部門負責銷售預(yù)算，再由各自負責的部門板塊的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項目經(jīng)驗狀況采用在定期預(yù)算的預(yù)算編制方法上傳年度預(yù)算資金費用到預(yù)算管理委員會。A集團采用的是定期預(yù)算的方法，每年的11月由子集團和各下屬機構(gòu)部門結(jié)合當年的各類指標和企業(yè)漲幅目標編制成各類財務(wù)指標上報總集團；每年的12月總集團根據(jù)子集團的各財務(wù)指標判斷子集團預(yù)算目標的完成程度且開始傳達二級部門的生產(chǎn)計劃和相關(guān)考核的標準，總集團參考該年的考核指標和戰(zhàn)略目標確定次年各下屬集團的生產(chǎn)經(jīng)營方案；12月月底總部的財務(wù)組織參考企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃戰(zhàn)略目標，協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)的下屬機構(gòu)生產(chǎn)、經(jīng)營、發(fā)展能力、融資項目的信息分析編寫財務(wù)預(yù)算。

2.2.3?A集團的預(yù)算執(zhí)行、控制與調(diào)整

A集團全面預(yù)算管理在降低成本方面發(fā)揮了積極作用，從表1中A集團從銷售總收入建造成本、管理費用、銷售費用、財務(wù)費用、銷售利潤總額六方面來看，每年的主要成本降幅較大，全面預(yù)算管理發(fā)揮了積極作用。

A集團在實行預(yù)算管理以后，不僅在節(jié)約資源、優(yōu)化資源配置方面起到了重要作用，同時還優(yōu)化了資金結(jié)構(gòu)比，使得集團的資產(chǎn)、負債、盈余比例更加協(xié)調(diào)，債務(wù)結(jié)構(gòu)更加合理。下面除對A集團的收入、利潤數(shù)據(jù)進行了分析外，還考察了A集團的其他主要經(jīng)濟指標：成本費用率、資金周轉(zhuǎn)率、資金占用率、經(jīng)營現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負債率，如表2所示。

由表2可知，A集團全面預(yù)算管理過程中近三年資金結(jié)構(gòu)愈加偏向合理。全面預(yù)算管理的實施，優(yōu)化了單位的資金結(jié)構(gòu)比例。

2.2.4?A集團的全面預(yù)算考核

按預(yù)算進度，若年度集團凈利潤達到預(yù)算值的110%，每季度發(fā)放十三個月工資的25%；年終總結(jié)算時若集團凈利潤達到預(yù)算值的120%，年終發(fā)放第14個月薪資。年終，超額實現(xiàn)集團凈利潤目標的，發(fā)放超額獎勵，超額獎計算公式：（集團年度凈利潤-預(yù)算值）×10%。A集團利潤中心的考核評分標準見表3。

成本中心評分方式如表4所示。實際費用不超過預(yù)算者不扣分；實際費用超預(yù)算者按超過比例進行扣分，直到扣到0為止。

3?A集團全面預(yù)算管理存在的問題

3.1?預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不完善

影響A集團的預(yù)算管理水平方面的原因相對較多，其中預(yù)算管理方面的管理流程和企業(yè)的整個組織結(jié)構(gòu)占主要原因。但各個部門有關(guān)預(yù)算編制的內(nèi)容不甚明確，各部門職責存在混淆使得全面預(yù)算管理在具體實施中沒有發(fā)揮最大的作用，集團內(nèi)部雖是擁有這三個機構(gòu)部門的，但不能完全施展拳腳，致使機構(gòu)的效益作用大打折扣。

由此而來，日常預(yù)算管理在財務(wù)管理中給人的權(quán)威感會降低，進而各部門會缺乏對其重要性的認知。A集團由于預(yù)算管理機構(gòu)的職能混淆使得企業(yè)對不同項目的運行缺乏具體的安排，這將使集團的經(jīng)營存在風(fēng)險，缺乏應(yīng)對市場突變能力。

3.2?預(yù)算過程信息不對稱、預(yù)算松弛現(xiàn)象明顯

A集團的財務(wù)部門有所局限，對集團內(nèi)部各類運營情況不能深入一線了解核實，預(yù)算的依據(jù)完全來自各部門上報的數(shù)據(jù)，會造成由于信息采集不充分、上報數(shù)據(jù)不準確等原因引起預(yù)算編制不合理情況發(fā)生。特別是A集團不同于大部分的制造業(yè)集團，集團主采用的是自下而上的編制程序，上報預(yù)算數(shù)據(jù)時會為了更容易達到預(yù)算目標，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。

3.3?預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)脫節(jié)

A集團的核心業(yè)務(wù)是燃氣項目開發(fā)，同時培養(yǎng)其他高成長率的產(chǎn)業(yè)，以此鞏固在燃氣行業(yè)中的地位，其中不免遇到隨市場變化而轉(zhuǎn)向投資的情況發(fā)生。而A集團采用的是定期預(yù)算，每年11月前進行預(yù)算工作，次年1月正式啟用該預(yù)算方案，在長周期的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算沒有一個及時的對市場變化的預(yù)測內(nèi)容。

由于定期預(yù)算的特性，導(dǎo)致預(yù)算編制不能隨時隨集團運營情況發(fā)生變化而做出調(diào)整，當定期預(yù)算期限內(nèi)出現(xiàn)一些特殊經(jīng)營情況或者嚴重引起預(yù)算偏差的行為時，就會造成預(yù)算與實際情況嚴重不相符合。

3.4?預(yù)算執(zhí)行控制力度不夠

按照統(tǒng)計的集團預(yù)算方面數(shù)據(jù)可知，集團管理費用實際數(shù)的建造成本數(shù)遠超出預(yù)算的費用，超支部門明顯沒有嚴格按照企業(yè)預(yù)算執(zhí)行，且2019—2021年銷售收入的實際數(shù)與預(yù)算數(shù)差距過大，并且銷售利潤完成情況僅維持在60%，可能存在預(yù)算信息收集錯漏，高估銷售收入反映企業(yè)上層經(jīng)營預(yù)測忽略各職能部門執(zhí)行力，各財務(wù)預(yù)算指標缺少審批復(fù)查致使預(yù)算虛大。

此外，集團財務(wù)部門是編制集團預(yù)算的部門。財務(wù)部門在預(yù)算中沒有注意與其他部門的溝通和交流。對于超出預(yù)算的資金的使用，將不首先予以處理，也不予以處理。資本分類賬的建立也反映出集團內(nèi)部控制的不完善，導(dǎo)致執(zhí)行程序的重大折扣。無法與其他部門建立聯(lián)系，無法掌握市場的變化和員工的情況，所以，預(yù)算機制不能根據(jù)實際調(diào)整的變化和一些問題及時調(diào)整預(yù)算，預(yù)算執(zhí)行過程中所出現(xiàn)的問題不能從根本上得到解決，并且沒有及時響應(yīng)變化的預(yù)算執(zhí)行。

3.5?預(yù)算考評激勵機制不健全

集團考評不利于調(diào)動員工積極性，更不利于A集團全面預(yù)算考評、激勵作用的發(fā)揮?？荚u是針對A集團總結(jié)過去某會計期間發(fā)生的經(jīng)營狀況，基本上都是數(shù)據(jù)指標的量化，相對來說比較單一，但從集團長遠發(fā)展角度看并沒有考慮到影響成功的關(guān)鍵因素;另外利用財務(wù)指標來考核，如銷售收入、扣除匯兌損益后的凈利潤等財務(wù)指標，這些指標只是企業(yè)當期經(jīng)營行為的體現(xiàn)，不能說明企業(yè)未來或長期的發(fā)展狀況，僅用這些指標作為考核依據(jù)顯得比較片面單一。

4?A集團全面預(yù)算管理的優(yōu)化建議

4.1?建立完善的預(yù)算管理組織體系

A集團的全面預(yù)算管理組織體系過于簡陋，而且人員構(gòu)成由各部門兼任，需要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上重新組建專業(yè)的預(yù)算管理部門，從預(yù)算決策體系、日常工作體系、執(zhí)行體系三方面來重新組建，形成專業(yè)且合理的預(yù)算管理部門。

A集團預(yù)算管理體系應(yīng)該作出如下改革：預(yù)算管理部門應(yīng)該由董事會，負責對最終預(yù)算方案審核決策，負責對預(yù)算制定過程中的審核、調(diào)整，以及預(yù)算執(zhí)行過程中的控制等工作，并將作出的預(yù)算決定上交預(yù)算決策部門審批；預(yù)算執(zhí)行單位由各部門組成，應(yīng)該定期向上級部門匯報預(yù)算執(zhí)行情況，對預(yù)算編制的建議和意見等。

由于企業(yè)以長周期項目為主導(dǎo)的經(jīng)營對象，應(yīng)單獨設(shè)立預(yù)算管理辦公室和項目中心，管控各下屬子集團及各機構(gòu)的項目進程工作，對各項目實行跟蹤監(jiān)督及時把握項目動向發(fā)展，及時對預(yù)算工作進行調(diào)整。

4.2?建立科學(xué)規(guī)范的預(yù)算編制方法

4.2.1?完善預(yù)算編制管理，增加預(yù)算調(diào)整科目

科學(xué)的預(yù)算編制是實施預(yù)算管理的起點，是聯(lián)系集團戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過上下兩種預(yù)算方法的結(jié)合，重新采用了新的預(yù)算調(diào)整分析流程，解決了企業(yè)預(yù)算編制不完整的一系列問題。

4.2.2?規(guī)范預(yù)算編制方法

集團原來也有由財務(wù)部門結(jié)合各下級部門所編制的年度預(yù)算報表，但應(yīng)對于燃氣行業(yè)定期預(yù)算對長期項目預(yù)算存在滯后性，調(diào)整預(yù)算編制方法采用滾動預(yù)算方法。更重要的是在編制預(yù)算指標時可以提出不同意見和建議，而并非被動接受指標。僅僅年度預(yù)算報表是不夠捕捉風(fēng)云多變的市場經(jīng)濟動向應(yīng)對國家政策變動方向，年度預(yù)算可以使企業(yè)對來年的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有總體上的了解，但是對日漸壯大的企業(yè)經(jīng)營而言，每天的經(jīng)營變化都是不可預(yù)測的，因此應(yīng)增加滾動預(yù)算編制，讓企業(yè)的長期性項目與發(fā)展戰(zhàn)略更為契合，滾動預(yù)算編制可以詳細把握項目在長期運營的情況和面臨的風(fēng)險，也能讓集團更好的預(yù)防。

4.3?預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣

由于A集團采用的是定期預(yù)算，對于戰(zhàn)略長期性發(fā)展存在滯后性，A集團唯有將預(yù)算編制與集團短期戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣才能達到預(yù)算的合理性和可靠性，只有進行滾動預(yù)算機制才能達到對短期戰(zhàn)略支撐的效果，還能保證各個項目預(yù)算都保持完整性和持續(xù)性，以動態(tài)的預(yù)算編制手段來保證公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動均在可控范圍內(nèi)，才能確保公司的各項活動能夠有條不紊地進行，集團的預(yù)算編制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣。

4.4?增強對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督

針對集團全面預(yù)算的整個流程，預(yù)算執(zhí)行的時間跨度最長，預(yù)算執(zhí)行也是整個預(yù)算體系的最重要一環(huán)。筆者認為A集團應(yīng)該建立更為完備的預(yù)算執(zhí)行體系，對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督應(yīng)該包括以下三個方面：預(yù)算授權(quán)監(jiān)督、預(yù)算審批監(jiān)督以及預(yù)算調(diào)整監(jiān)督，對整個流程介入監(jiān)督委員會，預(yù)算編制部門、預(yù)算執(zhí)行部門的工作需要在監(jiān)督委員會的授權(quán)、審批下才能開展實際工作。

另外，也應(yīng)當逐漸完善有關(guān)預(yù)算執(zhí)行的上報機制，使得集團對整個預(yù)算執(zhí)行的過程做到完全監(jiān)督，具體方案是：要求各部門定期上報預(yù)算執(zhí)行情況書，以便監(jiān)督委員會能夠清楚的發(fā)現(xiàn)問題，作出整改方案。

4.5?建立科學(xué)合理的預(yù)算考核機制

4.5.1?建立績效考評機制

為了克服A集團績效評估體系不健全的弊端，A集團原有的績效評估和獎勵只是對中高級主管進行評估，并未涉及整個項目的績效評估。需要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)和發(fā)展四個維度入手，對A集團進行了綜合評價，并對其進行了考評補充和完善。

4.5.2?考核全面預(yù)算全流程管理

其一，在考核和預(yù)算的制定上，關(guān)注各個職能部門制定的預(yù)算指標與其戰(zhàn)略目的一致、預(yù)算的方式和內(nèi)容的準確性、預(yù)算執(zhí)行情況；其二，就績效而言，各執(zhí)行局在實施時，遵守各小組的各項要求，并注重其實施效能與執(zhí)行力；其三，在預(yù)算績效評估和預(yù)算調(diào)整方面，要全面地考慮預(yù)算的及時性、實際與預(yù)算的差異性、預(yù)算覆蓋的全面性。

5?總結(jié)

文章對A集團的全面預(yù)算情況展開了深入的研究分析，從A集團當前的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算編制過程、預(yù)算執(zhí)行、控制與調(diào)整情況展開研究，分析了其存在的問題并加以研究分析，對集團現(xiàn)存問題加以研習(xí)，從改善本集團的整體預(yù)算管理制度到預(yù)算編制、執(zhí)行和評估等各方面。

參考文獻：

[1]李生明.企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討[J].商訊，2022（24）：88-91.

[2]周玉寶.業(yè)財融合下企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化措施探究[J].商訊，2022（22）：164-167.

[3]姚治書.企業(yè)全面預(yù)算管理問題分析及應(yīng)對[J].中國市場，2020（15）：109-110.

[4]鄭麗.企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策分析[J].中外企業(yè)家，2020（6）：48.

[5]譚兆祥.淺議管理會計在企業(yè)全面預(yù)算管理中的作用[C]//經(jīng)濟技術(shù)與管理創(chuàng)新交流會論文集.重慶：重慶市教育國際交流協(xié)會，2022：24-26.

[6]關(guān)于企業(yè)全面預(yù)算管理的思考[C]//2022社會發(fā)展論壇（貴陽論壇）論文集（一）.北京：中國智慧工程研究會智能學(xué)習(xí)與創(chuàng)新研究工作委員會，2022：93-95.

[7]蘇靚.企業(yè)全面預(yù)算管理中管理會計的運用探討[J].財會學(xué)習(xí)，2022（16）：74-76.

[8]高永娥.探析企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及預(yù)防措施[J].中國市場，2022（7）：85-86.

[9]許林美.全面預(yù)算管理在制造業(yè)企業(yè)中的應(yīng)用探析[J].中國市場，2022（5）：109-110.

[10]李芳.企業(yè)全面預(yù)算管理的常見問題與改進對策探究[J].商訊，2022（2）：120-123.