黃灼鶯

（廈門軌道建設(shè)發(fā)展有限公司運(yùn)營分公司，廈門 361000）

一、概述

近年來，東南某沿海地鐵公司快速發(fā)展，不斷擴(kuò)展新線路，人員數(shù)量急劇增加。由于成立時(shí)間較短，管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，加之軌道交通運(yùn)營涉及的專業(yè)眾多，管理幅度較大。面對紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)，從上至下管理要求的落地，需要依靠職能部門歸口管理作用的發(fā)揮，因此對職能序列員工任職能力要求不斷提高。2022 年，東南某沿海地鐵公司職能序列員工績效評(píng)價(jià)仍沿用公司成立初期搭建的績效評(píng)價(jià)體系，即月初由員工根據(jù)具體工作羅列不多于5 條的計(jì)劃，次月初上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工所寫內(nèi)容給予評(píng)價(jià)。該評(píng)價(jià)方式易操作，但存在五點(diǎn)主要缺陷。①目標(biāo)計(jì)劃不具備挑戰(zhàn)性。個(gè)人計(jì)劃與組織目標(biāo)無關(guān)，員工編制計(jì)劃時(shí)，主要以崗位日常工作為依據(jù)，在組織目標(biāo)下達(dá)后，未能有效承接并支撐組織目標(biāo)的達(dá)成，不能達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)所要求的統(tǒng)一目標(biāo)結(jié)果（如圖1）。②目標(biāo)計(jì)劃編制過于隨意。計(jì)劃編制未設(shè)置具體要求，大部分計(jì)劃無法滿足SMART 原則。據(jù)調(diào)查，部分職能序列員工于月底根據(jù)實(shí)際工作情況才填寫月度計(jì)劃，目標(biāo)計(jì)劃編制較為隨意。③激發(fā)員工積極性的作用不足。個(gè)人計(jì)劃與他人無關(guān)，評(píng)價(jià)過程未通過“亮成績”的方式展示，員工觸動(dòng)不大，無法有效激發(fā)員工的積極性。④評(píng)價(jià)不分群組，跨模塊評(píng)價(jià)價(jià)值低。職能序列員工存在模塊工作差別大、評(píng)價(jià)維度不一的情況，不同模塊進(jìn)行統(tǒng)一評(píng)價(jià)導(dǎo)致相對間對比性差。⑤上級(jí)評(píng)價(jià)趨于主觀。由于評(píng)價(jià)沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工羅列的目標(biāo)計(jì)劃完成情況及日常工作印象進(jìn)行主觀評(píng)判，造成評(píng)價(jià)結(jié)果未能真實(shí)反映員工的工作量和工作質(zhì)量。

圖1 目標(biāo)計(jì)劃差異

二、研究方法

（一）OKR 概述

OKR（objectives and key results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司原首席執(zhí)行官（CEO）安迪·葛洛夫（Andy Grove）發(fā)明，并由約翰·杜爾（John Doerr)）引入谷歌使用。1999 年，OKR 在谷歌發(fā)揚(yáng)光大，在其他企業(yè)也得到廣泛使用。[1]

OKR 的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”，以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。公司在目標(biāo)管理實(shí)踐中，廣泛征求員工對目標(biāo)計(jì)劃的意見，形成共識(shí)后，達(dá)成組織與員工的契約管理。員工遵循此契約原則，將其形成落地可實(shí)施的OKR。OKR 可在整個(gè)組織中共享，這樣團(tuán)隊(duì)就可以在整個(gè)組織中明確目標(biāo)，協(xié)調(diào)和集中精力達(dá)成統(tǒng)一目標(biāo)。

（二）OKR 員工績效的探究

本研究基于東南某沿海地鐵公司職能序列員工崗位核心能力、輔助能力和通用能力的分析，革新管理理念，引入OKR 工作法，結(jié)合企業(yè)目標(biāo)管理體系建設(shè)情況，本著“上下同欲”的原則，即上級(jí)相信、賦能員工，并期望其達(dá)成目標(biāo)的方式，探索出了賦能型的員工績效管理模式，創(chuàng)新員工績效管理的模式，明確員工追求的目標(biāo)，激發(fā)員工的創(chuàng)新性、主動(dòng)性、積極性。

三、實(shí)證分析

評(píng)價(jià)遵循公平、公正、公開的原則，考評(píng)評(píng)價(jià)實(shí)事求是、客觀公正，考評(píng)的結(jié)果應(yīng)體現(xiàn)參評(píng)對象的整體表現(xiàn)。堅(jiān)持激勵(lì)與約束并重的原則，績效突出實(shí)績，通過“亮成績”的方式，激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。貫穿系統(tǒng)性原則，將計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)估、改進(jìn)四個(gè)環(huán)節(jié)貫穿于日常管理、監(jiān)督全過程，形成系統(tǒng)的績效管理體系并持續(xù)改善。

（一）明確績效評(píng)價(jià)群組

評(píng)價(jià)群體，是指運(yùn)用統(tǒng)一模式評(píng)價(jià)的員工集體。員工的層級(jí)、工作性質(zhì)、能力水平、直屬上級(jí)等都存在較大差異，為確保評(píng)價(jià)公平性和合理性，更好地賦能員工，需根據(jù)模塊工作特性，劃分不同類別的群組，確保同一模塊員工工作性質(zhì)相近，評(píng)價(jià)人員一致，在不同類別群組評(píng)選績優(yōu)人員。

（二）制定評(píng)價(jià)內(nèi)容

評(píng)價(jià)內(nèi)容，是指在同一原則和標(biāo)準(zhǔn)的要求下，針對不同崗位的工作特點(diǎn)和任務(wù)，突出實(shí)績，制定科學(xué)的評(píng)價(jià)內(nèi)容。按照統(tǒng)一權(quán)重進(jìn)行組織，通過評(píng)價(jià)內(nèi)容賦能員工，設(shè)定月度OKR 目標(biāo)和指標(biāo)時(shí)，需要上下共商，以組織要求為重點(diǎn)，鼓勵(lì)營造互幫互助的團(tuán)隊(duì)氛圍，倡導(dǎo)員工提升自我，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人共贏的目標(biāo)。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)通過與員工探討，可要求員工參照以下順序制定月度目標(biāo)和指標(biāo)：一是承接部門、歸口、科室/（模塊）等組織的重點(diǎn)工作計(jì)劃及指標(biāo)。員工是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，員工工作方向是否與組織目標(biāo)一致，是影響組織目標(biāo)能否有效達(dá)成的重要一環(huán)。通過組織目標(biāo)計(jì)劃的承接，讓員工的工作圍繞著組織指引的方向開展，不發(fā)生偏差。二是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)布置的臨時(shí)性工作，配合其他部門/模塊完成的臨時(shí)性工作和指標(biāo)。因外界環(huán)境及上級(jí)政策的下達(dá)等各種因素，領(lǐng)導(dǎo)的要求會(huì)在組織目標(biāo)不變的主線下，新增臨時(shí)的工作要求，職能部門作為歸口管理部門，在執(zhí)行過程中臨時(shí)任務(wù)會(huì)有所增加。三是主動(dòng)幫助其他員工完成的工作計(jì)劃和指標(biāo)。組織的氛圍會(huì)影響群體績效，組織內(nèi)部需要善于溝通、勇于擔(dān)責(zé)的員工引領(lǐng)良好氛圍的形成。四是自我學(xué)習(xí)成長的工作計(jì)劃和指標(biāo)。倡導(dǎo)員工樹立終身學(xué)習(xí)的理念，提升核心競爭力，鼓勵(lì)員工羅列自學(xué)成長的計(jì)劃，賦能員工快速成長。

（三）建立績效管理機(jī)制

1.指標(biāo)數(shù)量及分值設(shè)置機(jī)制

員工從承接組織目標(biāo)計(jì)劃、臨時(shí)工作、協(xié)助工作和自我成長四個(gè)維度所列的工作，若不進(jìn)行有效權(quán)衡，容易出現(xiàn)數(shù)量上的較大差異，也易出現(xiàn)有能力的員工工作量過于飽和。而能力較為薄弱的員工，在工作量較少的情況下，不利于組織的整體發(fā)展。為了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)確了解員工工作情況，合理分配工作，權(quán)衡員工間的工作量，提升員工工作質(zhì)量，建議員工每月OKR 目標(biāo)計(jì)劃及指標(biāo)羅列10 條，并按重要性自上而下排序。最高分為20 分，最低分為3 分。另外，為體現(xiàn)重要性的差異化，建議序號(hào)1 ～6，分值按照2 分依次遞減；建議序號(hào)6 ～10，分值按照1 分依次遞減。對于能力較強(qiáng)的員工，選取其重點(diǎn)工作羅列，同時(shí)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)協(xié)調(diào)其工作量；對于能力較弱的員工，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給予更多的關(guān)注，提出對其培育的相關(guān)計(jì)劃，促使其成長來承擔(dān)更加重要的工作事項(xiàng)。OKR 從總體結(jié)構(gòu)設(shè)置來看，更加注重員工自身縱向的比較，賦能員工成長。

2.標(biāo)準(zhǔn)分值加分機(jī)制

加分應(yīng)有效體現(xiàn)指引方向，明確加分規(guī)則，倡導(dǎo)以加分為主，鑒于職能類員工的可量化的條目較少，為有效激勵(lì)員工挑戰(zhàn)高難度任務(wù)和提高員工內(nèi)部協(xié)作意愿，可設(shè)置兩大加分維度。一是任務(wù)加分。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對被評(píng)價(jià)員工提報(bào)的目標(biāo)任務(wù)和關(guān)鍵指標(biāo)完成的難易程度進(jìn)行判定，若該項(xiàng)工作完成難度大，且不可抗力因素較多，經(jīng)本人努力后仍存在無法完成工作的可能性，可選擇在標(biāo)準(zhǔn)分值上加分，提高起步分，每人每次加分分值最高不超過單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分的10%，每人每次只能加一次分值。二是協(xié)作加分。非領(lǐng)導(dǎo)分配，主動(dòng)承擔(dān)其他同事模塊工作的，除加該工作的標(biāo)準(zhǔn)分外，再額外加1 ～2 分，作為協(xié)助鼓勵(lì)加分值。

3.扣分機(jī)制

扣分應(yīng)慎重，扣分應(yīng)為管理輔助手段，實(shí)施梯度化扣分機(jī)制，且應(yīng)明晰扣分的標(biāo)準(zhǔn)?？鄯种饕闆r為月初制定的OKR 目標(biāo)及關(guān)鍵指標(biāo)未完成時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)判定該事項(xiàng)為主觀原因還是客觀原因所致。若為客觀原因所致，扣除標(biāo)準(zhǔn)分的10%；若為主觀原因所致，第一次扣除標(biāo)準(zhǔn)分的30%，第二次扣除標(biāo)準(zhǔn)分的60%，第三次扣除全部標(biāo)準(zhǔn)分。（注：主觀原因的梯度扣分機(jī)制適用于同一工作任務(wù)事項(xiàng)多次未完成的情況）

4.OKR 項(xiàng)目調(diào)整機(jī)制

OKR 項(xiàng)目制定后應(yīng)具備嚴(yán)肅性，不可隨意變更，因此每月制定的目標(biāo)任務(wù)及關(guān)鍵指標(biāo)原則上不做調(diào)整。若員工承接重要臨時(shí)性工作，可立即向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)申請新增項(xiàng)目替換原有項(xiàng)目，為使部門/科室/模塊重點(diǎn)工作計(jì)劃能夠有效落地，同時(shí)又兼顧職能崗位需要承接較多臨時(shí)任務(wù)的特性，原則上允許替換序號(hào)3 后的項(xiàng)目。

5.會(huì)議機(jī)制

每月召開兩次會(huì)議。一是績效結(jié)果公示及次月OKR 目標(biāo)及指標(biāo)確定會(huì)，月初由績效管理員收集各員工次月目標(biāo)及關(guān)鍵績效指標(biāo)，報(bào)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審定，在會(huì)上匯報(bào)，同時(shí)公示上月績效結(jié)果。二是過程調(diào)度會(huì)，每月月中組織開展調(diào)度會(huì)，推進(jìn)各項(xiàng)任務(wù)有序開展，并協(xié)調(diào)解決問題。

6.績效反饋及分析

同一群體所對應(yīng)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)開展績效跟蹤，定期對員工OKR 執(zhí)行效果進(jìn)行建議和反饋，對排名較后的員工采取一對一的面談方式，指出問題，與員工共同執(zhí)行解決方案并將要求納入次月的OKR 目標(biāo)計(jì)劃中。對排名靠前的員工采用正式的會(huì)議等形式，肯定成績，樹立典型，提出更高期望，確保個(gè)人及組織目標(biāo)的有效達(dá)成。

四、結(jié)果評(píng)價(jià)與分析

為完善東南某沿海地鐵公司職能序列員工OKR 賦能新型績效管理方案，該地鐵運(yùn)營分公司企業(yè)管理部先行在部門內(nèi)部試運(yùn)行。試行一年多后，員工開展工作自主性提升，部門內(nèi)部氛圍良好，工作效率顯著提升。隨后，公司人力資源部引入OKR 賦能新型績效管理的理念和流程，修訂原有《員工績效管理辦法》，核心內(nèi)容體現(xiàn)在執(zhí)行表上（見表1）。公司全體員工全面執(zhí)行OKR 員工績效管理模式，執(zhí)行效果總體較好，主要表現(xiàn)如下。一是將組織目標(biāo)計(jì)劃及指標(biāo)關(guān)聯(lián)至員工，形成“千鈞重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)”的工作合力，推進(jìn)各項(xiàng)任務(wù)高效開展。同時(shí)，讓員工深知自身目標(biāo)計(jì)劃及指標(biāo)的來源和具體完成度，提高工作效率。二是建立上下級(jí)溝通機(jī)制，提高溝通效率。圍繞OKR 表格，為領(lǐng)導(dǎo)了解員工情況及分配任務(wù)提供更好的依據(jù)。三是提高員工工作積極性和團(tuán)隊(duì)凝聚力。通過“亮業(yè)績”的方式，讓績效考核公平公正公開，也促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員互幫互助，協(xié)同工作，達(dá)成共同目標(biāo)。

表1 員工月度OKR 績效管理表

結(jié) 語

目前，地鐵行業(yè)仍處于迅速發(fā)展的黃金時(shí)期，行業(yè)人才競爭大。為提高公司人才競爭力，企業(yè)迫切需要賦能激活員工的創(chuàng)新力，提高員工積極性，打造高績效團(tuán)隊(duì)。本文在推行中證實(shí)OKR 工作法的有效性，從職能崗位員工勝任能力出發(fā)，將目標(biāo)管理有效貫徹至每個(gè)人，共同推進(jìn)公司目標(biāo)管理體系健康、有序、完整的運(yùn)轉(zhuǎn)。