［美］喬?！げ疇栃? 托馬斯·查莫洛·普雷姆茲克

升職在很大程度上是一種對過去業(yè)績的獎勵，而升職后企業(yè)會繼續(xù)認為，那些讓某人到目前為止如此成功的特質，將來也會繼續(xù)讓他們成功。這或許可以解釋為什么仍然有大量不稱職的領導。

《彼得原理》已發(fā)表五十年了，它的規(guī)則卻仍適用于今日之世界。勞倫斯·彼得指出：“隨著時間的推移，每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。”他的理論指出，大多數(shù)有能力的人會被不斷提拔，直到他們到達一個高于他們技能水平的職位，然后他們就會停止成長。

學術研究表明，升職在很大程度上仍然是一種對過去業(yè)績的獎勵，而升職后企業(yè)會繼續(xù)認為，那些讓某人到目前為止如此成功的特質，將來也會繼續(xù)讓他們成功（即使他們的職責發(fā)生了變化）。這或許可以解釋為什么仍然有大量不稱職的領導。

因此，那些希望能選出最佳領導人的公司和組織，需要改變他們評估候選人的方式。下次當你需要尋找一位領導者的時候，問自己三個問題：

普通員工的業(yè)務水平主要通過他們的能力、親和度和驅動力來衡量。相比之下，領導則需要擁有更豐富的性格特征，包括高度正直，以及較少的黑暗面，例如由自戀或精神病等類似的負面特質所引發(fā)的行為。

這兩種素質之間的差異闡明了為什么偉大的運動員往往只能成為平庸的教練（反之亦然），以及為什么業(yè)績杰出的員工往往無法在領導崗位上取得成功。

最近，一項針對200多家公司的學術研究發(fā)現(xiàn)，銷售人員的業(yè)績與銷售經(jīng)理的業(yè)績呈負相關。如果你把王牌銷售提升到管理層，那會產(chǎn)生兩個問題：你失去了王牌銷售，然后得到了一個糟糕的經(jīng)理。

員工業(yè)績最常見的指標是同一條線上經(jīng)理的主觀評價。這使得績效評估容易受到偏見、政治和員工向上管理能力的影響。因此，績效評估可能不像大家認為的那樣可靠。許多組織提拔員工成為領導，是因為他們“塑造了正確的印象”，即使他們的實際貢獻微乎其微。

如果你問自己上面這個問題，而答案是“不”，那么仔細想想，在你的公司里，好的領導應該是什么樣的。你在尋找什么類型的領導者，是那種能驅動卓越業(yè)績的嗎？還是讓人們能團結在一起的？是能傾聽并讓他人獲得成長的領導？或者是那種能建立人脈、創(chuàng)新和幫助公司發(fā)展的領導者？每個公司在不同的時間需要不同類型的領導者，而在當前職位上表現(xiàn)出色的人可能不是幫助你實現(xiàn)最直接目標的合適人選。

選擇優(yōu)秀領導者的秘訣是預測未來的發(fā)展，而不是獎勵過去的業(yè)績。每個組織都面臨著這樣一個問題：如何辨別誰才能帶領你的團隊穿過日漸復雜的形勢、不確定性和變革。這些人可能與過去獲得成功的人，以及現(xiàn)在正成功的人有著非常不同的形象。

避免完全基于文化契合度的提拔。雖然你這么做可能是出于好意，但這往往會帶來思維多樣性的缺乏和過時的領導模式。在當今瞬息萬變的世界里，商業(yè)的發(fā)展變化與科技一樣快。它們的模式必須處于不斷的轉變中。過去有效的和現(xiàn)在有效的方法在將來可能根本不起作用。因此，企業(yè)需要變得能更輕松地跳出思維定式。這意味著把“不適應環(huán)境的人”或“想法不同的人”放到領導崗位上。給予他們支持和時間來證明自己。這是擴大你的領導人候選池的一種方式。

你還應該多看看那些“可能還沒有準備好”的人，根據(jù)他們的抱負、聲譽和對事業(yè)的熱情來分析他們。通常，最年輕、最敏捷、最自信的人會成為無與倫比的領導者，盡管他們的履歷可能不是最好的。

是時候重新思考什么叫“領導力”了。如果你不再只提拔最有能力的人，而是開始更多地考慮那些能帶你到夢寐之地的人，你的公司就會蓬勃興旺。換句話說，那就是開始考慮那些極具潛力的人，而不僅僅是那些表現(xiàn)最出色的人。

（摘自《發(fā)現(xiàn)》）