張曉維

伴隨著數(shù)字化發(fā)展浪潮，商業(yè)銀行的客服中心與遠程銀行積極適應數(shù)字化發(fā)展新形勢，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部體制機制，目前國內(nèi)已有23家客服中心轉(zhuǎn)型更名為遠程銀行中心，11家客服中心計劃建設遠程銀行。遠程銀行作為與客戶直接接觸的關系觸角，是金融服務體系中不可或缺的一環(huán)。近年來，金融服務的快速發(fā)展對遠程銀行的服務能力提出了更高的要求，客戶的金融需求也更趨綜合，用戶關注點由簡單的業(yè)務咨詢，逐漸向場景化、專業(yè)化的問題轉(zhuǎn)變，對線上服務品質(zhì)的要求日益提高，傳統(tǒng)的客戶服務模式已經(jīng)無法滿足客戶多樣化、個性化的需求，如何高效地提供對客服務是銀行業(yè)必須面對和解決的難題。

找準問題 升級革新

近年來，遠程銀行中心為盡快適應智能化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需，從節(jié)約人力成本、提升產(chǎn)出價值的角度出發(fā)，逐漸實現(xiàn)了電話呼入業(yè)務用工主體的“外包替代”。以中國工商銀行遠程銀行中心（石家莊）（以下簡稱“石家莊中心”）為例，呼入業(yè)務中外包員工受理的電話量占比超80%。外包員工業(yè)務技能水平參差不齊、人員流動性高等特點對遠程銀行中心客戶服務效率和客戶服務體驗產(chǎn)生一定影響。

工商銀行遠程銀行中心堅持工行黨委“48字”工作思路，落實全行“十四五”時期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，立足數(shù)字化發(fā)展要求提出了“智慧服務中心、數(shù)字運營中心、經(jīng)營賦能中心”三個中心的轉(zhuǎn)型發(fā)展總體方案。石家莊中心圍繞《遠程銀行中心轉(zhuǎn)型發(fā)展總體方案》，通過深入細致的調(diào)查研究和工作實踐，通過對業(yè)務和人員進行科學評價，探索出一條“流程導引+在線升級+智能陪練”的專家輔助式服務運營新模式，達到優(yōu)服務、提質(zhì)效、降投訴的目標，實現(xiàn)了業(yè)務模式的升級與革新。

重構模式 搭建體系

結合遠程銀行中心發(fā)展現(xiàn)狀及面臨挑戰(zhàn)，石家莊中心以遠程銀行中心綜合化轉(zhuǎn)型為主線，以改善客戶體驗與提升運營效能為主旨，開動思路，積極創(chuàng)新，不斷探索業(yè)務分級員工分層服務模式，重構“客戶—業(yè)務—服務”資源匹配模式，搭建一套“簡單業(yè)務標準化，疑難業(yè)務專業(yè)化，投訴業(yè)務集約化”的精細化服務體系。通過縮短員工培養(yǎng)周期，提高人員服務質(zhì)效，達到降低風險隱患、提升客戶服務體驗、提高在線解決能力的目的。

精準繪制業(yè)務畫像。通過對客戶需求的精準打磨，全面梳理業(yè)務大類、業(yè)務小類和業(yè)務場景，根據(jù)業(yè)務風險情況、技能權限、復雜程度等因素鎖定業(yè)務畫像，搭建顆粒度更細、標準更明晰的業(yè)務分級體系。結合產(chǎn)品及流程要求，從身份驗證等級、流程交叉情況以及操作步驟、難易程度等因素對每一項業(yè)務進行多維度評分，同時根據(jù)通話預警時長、業(yè)務關聯(lián)程度、交互環(huán)境是否友好等情況，構建打分模型，精準匹配業(yè)務場景、服務場景與受理人員，形成呼入電話標準業(yè)務庫。

持續(xù)完善員工畫像。以RCS技術、Transformer神經(jīng)網(wǎng)絡等作為技術支撐，積極探索管理理念、方法和工具上的突破，充分挖掘?qū)蛻舴罩挟a(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)信息，構建“質(zhì)量管理指標體系”和“全業(yè)務智能分類模型”，在此基礎上研究搭建“智慧質(zhì)量管理平臺”，升級質(zhì)量管理，推進服務品質(zhì)不斷提升。在科技手段的加持下，對每位員工的專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務能力進行梳理，包括承接的業(yè)務量、學歷專業(yè)、持有的行內(nèi)外證書、參與的行內(nèi)外培訓，歷史服務質(zhì)效、運營數(shù)據(jù)指標等信息形成特色化、差異化的“員工畫像”，切實將業(yè)務、崗位與員工相結合，達到人崗匹配的工作目標。

不斷創(chuàng)新服務思路。運用HTML和JAVA語言為技術支撐，搭建可視化管理平臺，對接客戶之聲系統(tǒng)信息數(shù)據(jù)，整合總行指標、分行關注、內(nèi)部管理、熱點問題、客群分析五個板塊，圍繞監(jiān)測、預警、預測、歸攏、決策五項職能，實現(xiàn)了投訴信息的時間、機構、業(yè)務、事件四個維度的圖形化展示。從“運營可視、管理可控、數(shù)據(jù)可用”為投訴管理提供有力的信息支撐。同時圍繞客戶體驗，“從心出發(fā)”設計遠程服務層級，針對不同客戶的業(yè)務需求形成多層級的服務模式，進一步提高員工線上投訴化解能力。

穩(wěn)步提升培訓效率。針對不同層級的員工制定不同的培養(yǎng)方案，新入職員工由原來“大而全”的培訓邏輯，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲗蛹墶靶《钡呐嘤柲Ｊ健Ｐ纬伞叭诤蠘I(yè)務+基礎知識+操作流程+轉(zhuǎn)接規(guī)范”的標準化崗前培訓模式和“線上進階課程+部內(nèi)反哺輔導+智能場景陪練”的進階培訓安排。借助人工智能等先進技術，搭建集“語音智能交互、系統(tǒng)仿真操作、成績考核、數(shù)據(jù)分析”四大功能于一體的“沉浸式智能培訓系統(tǒng)”，完成培訓模式由“人育”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭藱C共育”，培訓樣態(tài)實現(xiàn)全面的升級與革新。

不斷探索 重點突破

石家莊中心深入貫徹金融為民理念，牢牢把握新時代金融工作規(guī)律和經(jīng)營導向，不斷探索業(yè)務分級、人員分層的服務模式和運營管理機制，以重點突破帶動全局突破的思路，從部分試點到全面推廣，逐步形成分級分層的工作模式。

一是數(shù)智結合實現(xiàn)業(yè)務科學分層。以知識庫知識架構為基礎，依托自主研發(fā)的業(yè)務評分模型及業(yè)務量統(tǒng)計工具，結合業(yè)務特點、系統(tǒng)權限、風險等級等因素，采用“主觀+客觀”的方式制定業(yè)務評分標準與系數(shù)占比，順利完成了全量業(yè)務流程及場景的梳理分析、評分定級。同時結合客戶熱點問題，形成《呼入業(yè)務字典》，有效避免了同一業(yè)務多種名稱的情況。針對多變且靈活的客戶需求以及多種交叉的業(yè)務場景，在保留知識庫文檔節(jié)點的前提下，以“業(yè)務+渠道”為維度明確各類業(yè)務分類標準。經(jīng)過科學規(guī)劃、精細測算、多輪試點、動態(tài)調(diào)優(yōu)等階段，將綜合條線分為“12個業(yè)務大類、93個業(yè)務小類和129個業(yè)務場景”，信用卡條線劃分為“14個業(yè)務大類、59個業(yè)務小類和179個業(yè)務場景”。

為科學、合理制定兩條線業(yè)務難易程度，石家莊中心從“身份核實等級、知識庫文檔個數(shù)、流程交叉復雜程度、是否涉及賬務調(diào)整、特殊權限要求、投訴風險、關鍵差錯占比、平均質(zhì)檢成績、系統(tǒng)操作難易、知識內(nèi)容專業(yè)程度”共計10個維度明確了業(yè)務評分因素。優(yōu)先按照“可量化”原則賦予每類業(yè)務不同的分值檔，采用“專家評分法”設定各因素的系數(shù)占比，結合各業(yè)務小類的分值以及各類因素的系數(shù)占比，各因素得分加總為該類業(yè)務的最終總評分。經(jīng)過反復測算和修正，最終將綜合疑難業(yè)務分為10個業(yè)務大類、35個業(yè)務小類；將信用卡疑難業(yè)務分為6個業(yè)務大類、14個業(yè)務小類，形成了統(tǒng)一的、科學的、標準的業(yè)務分類與分級模式。

二是以人為本重構人員培養(yǎng)模式。以員工畫像為基礎，根據(jù)不同的員工屬性、圍繞不同的成長階段，全面分析接聽量、轉(zhuǎn)接座席量、通話保留次數(shù)、平均保留時長、平均通話時長、事后處理時長、每小時平均接電量、事后處理時長占比、平均處理時長近10項運營數(shù)據(jù)指標，以及質(zhì)檢成績、關鍵差錯量等服務質(zhì)量指標，針對不同階段的員工開展員工成長周期分析，總結形成外包員工在不同階段的標準化指標。結合員工成長進度，利用沉浸式培訓系統(tǒng)開展配套員工培訓，實現(xiàn)員工與機器人的多輪次、不限時的交互，完成業(yè)務場景的智能演練與通關考核，助力外包員工快速成長。結合沉浸式智能培訓系統(tǒng)搭建高頻業(yè)務智能演練與通關考核場景，制定針對性提升方案。在優(yōu)化培訓課程、創(chuàng)新授課形式、開展沉浸式智能場景陪練多維度發(fā)力下，信用卡條線外包崗前培訓理論培訓時長較試點前縮短6天，平均通關時長縮短5.6天，共計縮短11.6天。

三是創(chuàng)新引領服務效率穩(wěn)步提升。搭建“前臺座席—業(yè)務支持—專家座席”的三級服務層級，由前臺服務代表針對業(yè)務進行初判，快速處理簡單、基礎類業(yè)務，對于超權限業(yè)務及疑難業(yè)務場景，按要求升級轉(zhuǎn)接至業(yè)務支持團隊，提高業(yè)務處理效率；投訴業(yè)務直接升級至專家座席團隊，提升在線安撫成功率，進一步為分行減負，提升客戶滿意度。統(tǒng)一疑難升級標準及運營模式后，外包員工平均通話時長整體呈現(xiàn)下降趨勢，行內(nèi)員工對運營指標的貢獻度持續(xù)提升，承接升級業(yè)務的綜合條線行內(nèi)員工日人均接聽量較試點前提升29.41%，信用卡條線行內(nèi)員工日人均接聽量提升16.67%。

四是服務品質(zhì)持續(xù)優(yōu)化。綜合條線部分疑難業(yè)務月均差錯量降低33.33%，外包員工差錯率由開展分級分層工作前的2.27%下降至0.51%，降幅77.53%；信用卡條線部分疑難業(yè)務月均差錯量降低60.00%，外包員工差錯率由開展分級分層工作前的3.18%下降至2.06%，降幅35.22%。綜合條線普通呼入業(yè)務的話后IVR滿意度持續(xù)保持在99.80%以上，信用卡條線普通呼入業(yè)務的話后IVR滿意度持續(xù)保持在99.35%以上，始終保持高位水準。

截至2023年8月末，石家莊中心在線處理疑難升級業(yè)務量28.08萬筆，在線化解客戶投訴11.49萬筆，投訴化解成功率超98.71%，年累計投訴率0.09%，年累計投訴率為遠程銀行中心五中心最低。遠程銀行中心反饋服務代表投訴量較一季度同比下降20%?？傂蟹墒聞詹考斑h程銀行中心認定石家莊中心相關的監(jiān)管轉(zhuǎn)辦投訴4筆，與2022年同期下降20%，各項數(shù)據(jù)指標呈現(xiàn)向好發(fā)展趨勢。

業(yè)務分級、工作分層是石家莊中心堅守“金融為民”本色，深度踐行人民金融的有益嘗試，對于全面提升服務質(zhì)效具有積極的推動作用。下一步，石家莊中心將秉承遠程銀行中心數(shù)字化轉(zhuǎn)型思路，探索遠程銀行智慧路由服務入口，逐步實現(xiàn)人與崗的精準匹配；通過沉浸式智能培訓系統(tǒng)加持，促進外包培訓模式的升級與革新，助力推動遠程銀行智慧服務中心的高質(zhì)量發(fā)展。

責任編輯_曲玲玓