10月10日，在“2023中國餐飲品牌力峰會”上，特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆發(fā)表重磅演講，引發(fā)熱議。

現(xiàn)場，鄧德隆通過大量案例分享，深入淺出地闡述了“新定位時(shí)代的餐飲企業(yè)戰(zhàn)略”這一主題，為餐飲企業(yè)如何確立定位、升級定位帶來新思路、新解法。

本文為特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆在“2023中國餐飲品牌力峰會”上的演講，紅餐編輯部整編發(fā)布。

在這，先給大家看一張表，這張表是全美市值TOP15的餐飲企業(yè)。

從表里可以看到，麥當(dāng)勞的市值已超2000億美元。換句話說，餐飲領(lǐng)域可以跑出2000多億美元市值的公司。未來伴隨中餐企業(yè)逐漸走向全球，也有希望跑出比這些公司市值還要高的企業(yè)。今天在座的各位非常幸運(yùn)，大家正身處一個(gè)高增速的行業(yè)。

另外，大家也要意識到2000多億美元這個(gè)數(shù)字背后，意味著有很多家庭成員進(jìn)入了現(xiàn)代化的組織。現(xiàn)代化不僅是經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代化，更重要的還有人們的觀念、價(jià)值觀和能力的現(xiàn)代化。當(dāng)前中國的餐飲業(yè)還較為分散，意味著現(xiàn)代化程度還有待提升，未來幾十年里，我們將處于重要的社會轉(zhuǎn)型當(dāng)中，原來各個(gè)分散的行業(yè)會逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞣N社會組織，并承擔(dān)起社會任務(wù)。

在座的各位不只是企業(yè)家，也是教育家。大家都有義務(wù)把組織里的每個(gè)人、產(chǎn)業(yè)鏈里的每個(gè)人從前現(xiàn)代化的觀念轉(zhuǎn)變成具備全球化意識的現(xiàn)代觀念，這也是在座各位從事餐飲業(yè)的偉大意義。

不過，大家也不能忽略，餐飲業(yè)仍然面臨著不小的挑戰(zhàn)。

行業(yè)的競爭會越來越激烈，這將是未來二三十年里餐飲業(yè)的主題。所以，企業(yè)在未來幾十年里要打造出屬于自己的獨(dú)一無二，把自己凝聚成一個(gè)更小的焦點(diǎn)，這個(gè)焦點(diǎn)就叫“定位”。

“定位”并不抽象，說白了就是給顧客一個(gè)選擇的理由。餐飲企業(yè)做好定位就是要告訴消費(fèi)者，為什么要來你這里吃飯？一句話必須要講清楚。這也是各位餐飲企業(yè)家的首要責(zé)任，要想清楚顧客為什么選自己。

如今，社交平臺、互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，各種基礎(chǔ)設(shè)施更健全，配套和各類供應(yīng)商也越來越多，消費(fèi)者的選擇也更加多樣，做好定位就成為每位餐飲企業(yè)家最為緊迫的任務(wù)。

如何做好定位？以美國餐飲業(yè)走過的一些歷程為例，在這跟大家分享一下。

市場越大，企業(yè)的焦點(diǎn)要越小

給顧客一個(gè)選你的理由

美國餐飲行業(yè)上個(gè)世紀(jì)的漢堡大戰(zhàn)，精彩紛呈，基本奠定了美國餐飲行業(yè)現(xiàn)在的格局。

漢堡在美國是非常普及的食物，這樣的情境下，麥當(dāng)勞憑什么能殺出來？麥當(dāng)勞殺出來后，別的企業(yè)又能怎么突圍？簡單跟大家一起回顧下這個(gè)歷程。

麥當(dāng)勞的原型企業(yè)發(fā)展到1950年時(shí)，仍然是一個(gè)小企業(yè)，甚至比漢堡王還要小一點(diǎn)。但如今麥當(dāng)勞已遙遙領(lǐng)先漢堡王。為什么？

首先，麥當(dāng)勞率先選擇漢堡作為戰(zhàn)略突破點(diǎn)，第一個(gè)搶占了漢堡的“山頭”；其次，麥當(dāng)勞保持了正確的戰(zhàn)略節(jié)奏，一路領(lǐng)先。這中間發(fā)生的一個(gè)重大轉(zhuǎn)變就是，麥當(dāng)勞之父雷·克羅克（Ray Kroc）于1961年從創(chuàng)始人麥當(dāng)勞兄弟手中收購了麥當(dāng)勞，將麥當(dāng)勞從一個(gè)什么都賣的地區(qū)性咖啡館模式，轉(zhuǎn)變成以漢堡作為戰(zhàn)略突破點(diǎn)，更加聚焦。

歷史的拐點(diǎn)早已出現(xiàn)，如今各行各業(yè)的市場已經(jīng)無窮大，想要突破，就要學(xué)著做減法，縮小自己的焦點(diǎn)。比如你原本在深圳開的是雜貨店，但發(fā)現(xiàn)這類店已經(jīng)沒人光顧，就將門店改造成鞋店。過段時(shí)間發(fā)現(xiàn)，賣鞋也不行，為了與別人有差異，你就只能賣女鞋。再過一段時(shí)間，又發(fā)現(xiàn)賣女鞋也不大行，你就可能要想辦法專門針對年輕的女性或者年長的女性。這就是市場越大，企業(yè)的焦點(diǎn)反而要越小，才有可能生存下去的一個(gè)基本原則，也是定位的基本原理。

另一方面，漢堡王也趕上了美國快餐行業(yè)迅速成長的黃金時(shí)期，但遭遇資金短缺，IPO失敗后，被Pillsbury收購，削減了漢堡王的擴(kuò)張計(jì)劃。反觀麥當(dāng)勞，雷·克羅克圍繞著“漢堡”的位置迅速擴(kuò)張，甚至不惜為此借過高利貸，最終把麥當(dāng)勞打造成了“漢堡”的代名詞。

我們可以看到，餐飲企業(yè)發(fā)展中，一個(gè)非常重要的課題就是戰(zhàn)略節(jié)奏。保持正確戰(zhàn)略節(jié)奏的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過盈利的重要性。很多企業(yè)可能某個(gè)階段不盈利，但也能發(fā)展得很好，因?yàn)樗懈匾囊?，就是占?jù)一個(gè)“山頭”，給顧客一個(gè)非選你不可的理由。

當(dāng)麥當(dāng)勞在漢堡賽道上占據(jù)主導(dǎo)地位后，其他企業(yè)做漢堡還有前途嗎？依然有前途。但是它們同樣必須給自己找一個(gè)存在的獨(dú)特理由。

比如Wendy's漢堡，它給自己找了“非冷凍”的理由，圍繞這一定位，它構(gòu)建了一系列的戰(zhàn)略和決策：沒有冷凍設(shè)備、選用新鮮食材、提供最新鮮的漢堡……Wendy's漢堡給了顧客不選麥當(dāng)勞而選擇它的理由。如今Wendy's 在全球有近7000家連鎖店，是美國第三大漢堡品牌。

Sonic Drive-In是美國第四大漢堡，也做得不錯(cuò)。它只做開車族的生意，顧客選它的理由是“開車吃的漢堡”。

墨西哥裔的漢堡品牌Jack in the Box是美國第五大漢堡品牌，它主要圍繞拉美裔這個(gè)人群，用墨西哥辣椒、玉米餅等墨西哥特色食材做出了自己的特色，也活得很好。Jack in the Box是從人口細(xì)分角度切入建立了自己的定位，讓顧客有選擇它的理由。

同理，還有得州漢堡第一——Whataburger、加州漢堡第一——In-N-Out、精英階層漢堡第一——Shake Shack，都是圍繞某個(gè)地域的人群、特色，構(gòu)筑自己的戰(zhàn)略，形成核心競爭力，讓顧客有選擇它的理由。

甚至還有小尺寸漢堡的第一——White Castle，這個(gè)品牌也非常有趣。其他企業(yè)的漢堡都是越做越大，而這家企業(yè)的定位是“專注小尺寸漢堡”。奧斯卡最佳影片《綠皮書》里，黑人鋼琴家的保鏢托尼曾揚(yáng)言一頓吃了48個(gè)White castle的小漢堡。消費(fèi)者聽到這里基本都會好奇想去打一次卡，試試看自己能不能吃48個(gè)。這就讓顧客有了選擇White castle漢堡的理由。

還有自選漢堡的第一——Five Guys的定位是“自選配料、無窮組合”，沒有套餐，只能單點(diǎn)。它最出名的就是慷慨提供15款免費(fèi)配料，能搭配出超25萬種可能性，如果每天吃一頓Five Guys，需要684年才能嘗盡所有組合，這也是顧客選擇它的理由。

總結(jié)下來就會發(fā)現(xiàn)，這些活得好的漢堡品牌都有一個(gè)特點(diǎn)，就是有一個(gè)讓顧客選它的強(qiáng)大的理由，這就是各個(gè)餐飲企業(yè)需要做的功課。

企業(yè)家、一把手們的第一任務(wù)就是要回答自己企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么，只有定位清楚了，給顧客的理由清楚了，你的整個(gè)戰(zhàn)略才可以深入執(zhí)行，上下統(tǒng)一、有共同目標(biāo)。

與其更好，不如不同

重新定位要發(fā)掘“心智資源”

上個(gè)世紀(jì)的漢堡大戰(zhàn)之后，美國餐飲行業(yè)的格局基本就定下來了。但是近些年來，一些新銳企業(yè)打破了這個(gè)格局，其中最有名的是Chipotle，這家企業(yè)不是做漢堡的，它在只有16家門店規(guī)模時(shí)就獲得了麥當(dāng)勞總計(jì)3.6億美元投資，它的一套打法也非常有參考價(jià)值。

Chipotle的定位是“健康快餐”，它圍繞“健康快餐”的定位而展開了一系列戰(zhàn)略，提出“有機(jī)食品+本地采購+門店制作”的概念，從而使得自己不同于傳統(tǒng)的工業(yè)快餐巨頭。

有機(jī)食品，是說Chipotle使用的豬肉都來源于不含抗生素的散養(yǎng)豬，超過80%雞肉和50%牛肉來源于散養(yǎng)動(dòng)物，以及它不使用轉(zhuǎn)基因的玉米和大豆，并且在2015年成為全美第一家“0轉(zhuǎn)基因”餐飲企業(yè)。

本地采購，是指Chipotle推出的“本地種植者項(xiàng)目”等，規(guī)定生菜、洋蔥、西紅柿等農(nóng)產(chǎn)品必須來源于350英里內(nèi)的農(nóng)場，以保證食材新鮮。

門店制造，即Chipotle的番茄、洋蔥、生肉等原材料均采用手工加工，禁止使用冷凍庫、微波爐和開罐器，這為其贏得了顧客的信任。中國的左庭右院鮮牛肉火鍋也是這樣的，只使用當(dāng)天屠宰的新鮮牛肉，拒絕冷凍。

如今，Chipotle已成為新餐飲巨頭，是美國市值最高的兩大餐廳之一。

Chipotle創(chuàng)始人Steve Ells非常有定位的意識，《華爾街日報(bào)》采訪他時(shí)，請他為餐飲行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者提供建議，他說：“太多人告訴我，開餐廳不是個(gè)好主意，尤其是快餐店，Chipotle很多都做錯(cuò)了：口味太辣了、一切都需要手工完成，一切都錯(cuò)了。但這就是顧客喜歡它的原因，它與眾不同。如果你有想法，就去嘗試吧。如果每個(gè)人都告訴你這是錯(cuò)誤的，也許表明這是一個(gè)原創(chuàng)的想法?！?/p>

一言以蔽之，就是要與眾不同，尤其是要和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不同。

2023年6月，美國又有一個(gè)明星新銳餐飲企業(yè)Cava在紐交所上市成功，受到投資者熱烈追捧，僅僅263家分店，上市當(dāng)天就獲得了近50億美元的市值。我比較過，無論是產(chǎn)品形態(tài)、戰(zhàn)略歷程還是創(chuàng)始人，Cava都很像中國的老鄉(xiāng)雞，可以說是美國版“老鄉(xiāng)雞”。Cava的創(chuàng)始人是三個(gè)希臘小伙子，他們?nèi)绾螏ьI(lǐng)Cava發(fā)展呢？

這里面有個(gè)大轉(zhuǎn)折，2009年，這三個(gè)希臘小伙子認(rèn)為自己沒有能力把公司帶到更高的位置，Cava需要重新定位，于是從外面聘請了舒爾曼（Schulman）來擔(dān)任CEO，開啟了企業(yè)的重新定位。這也說明，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，創(chuàng)始人一定要清楚企業(yè)最需要做什么，而不是說自己想做什么。自己想做什么是封閉的，具有主觀性，只是個(gè)人的喜好。企業(yè)最需要做什么，則是客觀的，是基于戰(zhàn)略形勢和市場形勢的需要。

Cava本來是一個(gè)很受歡迎的希臘餐廳，怎么重新定位？在回答這個(gè)問題前，先跟大家分享一個(gè)觀念，即定位要發(fā)現(xiàn)一種資源，叫“心智資源”。什么叫“心智資源”？即人們頭腦里的想法、固有觀念是最寶貴的資源。顧客頭腦里的想法是企業(yè)家最需要去開發(fā)的大油田、大煤礦，比資本、土地、設(shè)備、廠房、人力資源還要重要。

而CEO舒爾曼對Cava的重新定位，就是要發(fā)掘顧客頭腦里的想法和觀念，開發(fā)出新的資源，從而讓這家公司飛速發(fā)展起來。

2011年，Cava由希臘特色餐廳重新定位為“地中?？觳汀保@是這家企業(yè)發(fā)展史上最關(guān)鍵的一次飛躍。之所以做這樣的定位轉(zhuǎn)化，是考慮到希臘特色餐廳只是一個(gè)很小眾的定位。而美國顧客對地中海有強(qiáng)烈的普遍向往，他們很向往去法國、意大利海邊等地去度假，吃當(dāng)?shù)氐拿朗?，這就是價(jià)值連城的心智資源。另外，地中海式餐飲被很多人認(rèn)為是世界上最健康的飲食模式之一。因此，“地中海式快餐”的定位就可以成為主流，甚至可以引領(lǐng)美國顧客的健康飲食。

2018年，Cava又外聘了董事長謝奇（Shaich），謝奇也是一個(gè)定位高手，他創(chuàng)辦過幾千家店的大企業(yè)，和麥當(dāng)勞和星巴克打過仗。謝奇曾分享過，最初吸引他入主Cava這家小企業(yè)的，就是這家企業(yè)的定位，因?yàn)榈刂泻ｏ嬍潮徽J(rèn)為是美國最受歡迎和最受醫(yī)生推薦的飲食。

新定位時(shí)代餐飲企業(yè)的四大戰(zhàn)略要點(diǎn)

在此，把餐飲企業(yè)制定戰(zhàn)略的要點(diǎn)跟大家做一個(gè)小結(jié)：

要點(diǎn)一：開創(chuàng)屬于自己的定位

這是最重要的一點(diǎn)，今天在座的企業(yè)家都需要思考一下自己的獨(dú)一無二到底在哪里？顧客選擇你的強(qiáng)大理由又是什么？

大家不但要寫下來，而且還要讓企業(yè)上上下下每個(gè)人都知道，以此作為公司的最高原則，去展開戰(zhàn)略，引領(lǐng)全員創(chuàng)新。亞當(dāng)·斯密認(rèn)為，財(cái)富的來源是分工，只有分工才會導(dǎo)致創(chuàng)新，才可能帶來財(cái)富增加。企業(yè)的獨(dú)一無二正是通過分工來實(shí)現(xiàn)，分工之后必然會導(dǎo)致很多創(chuàng)新，這些創(chuàng)新會帶來強(qiáng)大的財(cái)富積累。

從Cava這家公司的發(fā)展過程也可以看到，它是第一家也是唯一一個(gè)規(guī)?；l(fā)展的地中海餐飲品牌，有了這個(gè)強(qiáng)大的定位，資本市場就會給它很大的期待和很高的估值。

要點(diǎn)二：占領(lǐng)顧客心智

企業(yè)內(nèi)部、產(chǎn)業(yè)鏈上的每個(gè)人都知道企業(yè)獨(dú)一無二的同時(shí)，也要讓顧客知道。所以，要去搶占顧客的心智。

海底撈是一個(gè)典型代表。提到海底撈，大家會想到什么？就是服務(wù)，這也讓海底撈給顧客一個(gè)選它的強(qiáng)大理由。顧客在想到海底撈名字時(shí)，就會與它的服務(wù)聯(lián)系起來。擁有顧客心智的力量，海底撈能夠贏得顧客后續(xù)的復(fù)購，形成堅(jiān)實(shí)的護(hù)城河，擁有自己的大煤礦、大油田和大金礦，這是最有價(jià)值的資源，可以穿越周期。

大家可以看到，Cava的菜式會使用紅色的蕃茄、黃色的橄欖油和綠色的植物葉片等，組成豐富的色彩，就像地中海邊陽光燦爛、五彩繽紛的世界，給人健康、活潑、愉悅的心情，而Cava也就給顧客留下了深刻的印象。

要點(diǎn)三：把握戰(zhàn)略節(jié)奏

戰(zhàn)略節(jié)奏非常重要。在餐飲行業(yè)里，無論你做得多好，很快就會有人跟進(jìn)模仿，怎樣預(yù)防競爭和搶占獨(dú)一無二，考驗(yàn)的就是戰(zhàn)略節(jié)奏。

前面也提到，創(chuàng)始人不要問自己想做什么，而是要多問自己的企業(yè)需要做什么。如果做不到這一點(diǎn)，就很難真正洞察到戰(zhàn)略節(jié)奏的需求。

比如Chipotle在1993年成立，1998年才16家店時(shí)找到麥當(dāng)勞注資3.6億美元；Cava2011年開店，2018年發(fā)展到50家店時(shí)借力產(chǎn)業(yè)資本，以蛇吞象……這些企業(yè)都有著自己的戰(zhàn)略節(jié)奏。

再比如國內(nèi)的餐飲企業(yè)徐記海鮮，在過去三年最難熬的時(shí)間里，徐記海鮮的規(guī)模卻擴(kuò)大了，進(jìn)入了更多城市、開出更多店面。大家潛意識里可能會認(rèn)為，特殊時(shí)期還大力擴(kuò)張，那不是找死嗎？但現(xiàn)在看來，徐記海鮮的發(fā)展不錯(cuò)。

所以，未來企業(yè)家都要注意戰(zhàn)略節(jié)奏的問題。也就是說，企業(yè)有一個(gè)把握戰(zhàn)略節(jié)奏的客觀需求，這個(gè)需求不在于你有沒有能力、想不想做，因?yàn)榧幢銊?chuàng)始人做不到，也可以向Cava學(xué)習(xí)，從外面找CEO、找董事長，找具備能力的人來做。

要點(diǎn)四：每個(gè)戰(zhàn)略階段需要不同的知識

創(chuàng)始人無論多么優(yōu)秀，其所具備的知識都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的知識。企業(yè)如何補(bǔ)足這些知識？以Cava為例，它的董事會名單里，每個(gè)人所熟悉的領(lǐng)域、掌握的知識是不同的。企業(yè)的本質(zhì)就是知識的綜合體。我們與其看重一個(gè)企業(yè)的增長數(shù)字，不如更多關(guān)注企業(yè)的知識量有沒有積累起來。

今天的企業(yè)家有一個(gè)非常重要的任務(wù)，就是培養(yǎng)人。真正把企業(yè)做好，不是呈現(xiàn)一堆經(jīng)營數(shù)據(jù)，而是把一堆人的能力、觀念實(shí)現(xiàn)提升。最后，將我的新書《新定位時(shí)代》的封面語送給大家：“定位決定地位，眼界決定境界?！?/p>