□ 北京 孟凡杰

國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中作用至關(guān)重要，為促進(jìn)國有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大，進(jìn)一步推動社會繁榮穩(wěn)定。深化國有企業(yè)改革是后疫情時代歷經(jīng)的必要課題，盤活人力資源能夠?yàn)槠髽I(yè)深化改革創(chuàng)造良好的先決條件，而平均主義、吃大鍋飯等薪酬分配方式在國有企業(yè)存在由來已久，通過績效考核提高人均效能結(jié)果應(yīng)用不夠徹底。本文以A公司作為案例，通過總結(jié)和分類現(xiàn)流行的績效管理方法，分析A公司績效考核應(yīng)用存在的問題，并運(yùn)用KPI績效考核方法對A公司績效考核指標(biāo)體系重新搭建，最后提出了完善頂層設(shè)計、績效溝通貫穿始終、強(qiáng)化制度建設(shè)等措施，本論文為企業(yè)實(shí)際應(yīng)用KPI績效考核辦法落地提供理論參考。

一、研究目的和意義

研究數(shù)據(jù)表明：目前國有企業(yè)應(yīng)用績效考核大致分以下三種情況：一是采用財務(wù)指標(biāo)的考核，對創(chuàng)造利潤的部門考核指標(biāo)主要集中在財務(wù)目標(biāo)，其余部門取創(chuàng)造利潤部門相關(guān)系數(shù)，員工個人考核應(yīng)用360度評議，占國企總數(shù)的30%-40%；二是引入現(xiàn)代化比較流行、規(guī)范的績效考核制度和考核方式，從公司戰(zhàn)略目標(biāo)角度出發(fā)，實(shí)施全員績效考核，占國企總數(shù)的10%-20%；三是考核基本流于形式，為考核而考核，缺乏績效管理的應(yīng)用概念，占國企總數(shù)的40%-50%。

A公司績效考核處于第三種情況。在加快形成以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)新的發(fā)展格局背景下，國有企業(yè)發(fā)展將進(jìn)入新階段，通過建立現(xiàn)代化企業(yè)制度機(jī)制，發(fā)揮績效管理杠桿作用，加強(qiáng)人力資源考核與管理，優(yōu)化企業(yè)運(yùn)行效率，提高人均效能，能夠幫助國有企業(yè)逐步擺脫歷史問題束縛，從而快速化發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、績效管理應(yīng)用方法分析

1.績效管理在國有企業(yè)中應(yīng)用效果?？冃Ч芾砥鹪从谖鞣狡髽I(yè)，21世紀(jì)以來國內(nèi)企業(yè)針對績效管理也在不斷改進(jìn)創(chuàng)新并取得了不小的成果。數(shù)據(jù)表明，通過總股東回報率、凈資產(chǎn)收益率等財務(wù)數(shù)據(jù)分析，注重績效管理的企業(yè)與不注重績效管理的企業(yè)，總股東回報率會提高7.7%、凈資產(chǎn)收益率提高5.8%、資產(chǎn)回報率提高3.5%、投資現(xiàn)金流動回報率提高1.9%、銷售增長提高1%、員工人數(shù)增長降低1%均有效促進(jìn)了企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化升級。

2.績效管理方法優(yōu)劣勢分析。目前，企業(yè)應(yīng)用最為常見的績效管理模式為戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理，具體方法有目標(biāo)管理法（MBO）、目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）、平衡記分卡（BSC）和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI），其中MBO適合競爭性行業(yè)，OKR適合新興行業(yè)、高科技行業(yè)，BSC適合組織機(jī)構(gòu)相對穩(wěn)定的高層，KPI適合組織機(jī)構(gòu)相對穩(wěn)定各層級。

①關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。KPI的意義主要是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部具體過程和成果，培育企業(yè)的核心競爭力，旨在衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其優(yōu)勢為需要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解，從而有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；集中有限資源達(dá)到最大化效果；強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性；KPI需要設(shè)定具體量化指標(biāo)、權(quán)重，從而避免老好人現(xiàn)象出現(xiàn)。其劣勢為：相比過程，KPI更加追求結(jié)果；KPI缺少對基礎(chǔ)指標(biāo)的重視；KPI指標(biāo)較難界定；KPI評分較易使考核者誤入機(jī)械的考核方式。

②目標(biāo)管理（MBO）。目標(biāo)管理是基于目標(biāo)，對開展的具體活動進(jìn)行管理控制，該方法強(qiáng)調(diào)過程評價和控制，促進(jìn)員工為實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)而努力工作。其優(yōu)勢為給予員工自由度較大，有效調(diào)動員工主觀能動性；適用于周期長、挑戰(zhàn)性大、不好量化的工作；具體的績效考核目標(biāo)更方便分解和量化；方法通用性良好，導(dǎo)入難度小、效率高，容易被理解和接受。其劣勢為：關(guān)注目標(biāo)，對具體行為不作指導(dǎo)；目標(biāo)的設(shè)定可能存在異議；設(shè)定的目標(biāo)基本是短期、易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，缺乏對長期目標(biāo)的考量；對主管和員工素質(zhì)要求較高。

③平衡計分卡（BSC）。平衡計分卡從公司發(fā)展戰(zhàn)略為根本宗旨，具體落實(shí)到財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個角度平衡定義企業(yè)的戰(zhàn)略。其優(yōu)勢為從多維角度評價組織運(yùn)行的效果；將企業(yè)愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和測評指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合；提高組織整體管理水平；利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)。其劣勢為只關(guān)心股東價值、客戶價值，卻沒有關(guān)注到其他相關(guān)利益者；對個人考核不具有指導(dǎo)性；實(shí)施基礎(chǔ)條件較高、難度大，工作量大，系統(tǒng)龐大；較難融入中國大企業(yè)的文化背景。

④目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）。是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明。所謂OKR，O=Objective企業(yè)目標(biāo)，KR=Key Results，關(guān)鍵結(jié)果。就是為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果分解與實(shí)施。其優(yōu)勢為績效改進(jìn)工作；強(qiáng)調(diào)員工的主觀性和創(chuàng)造性；鼓勵員工設(shè)置高期望，勇于嘗試和超越自我；強(qiáng)調(diào)指標(biāo)和目標(biāo)的靈活適應(yīng)性，可以根據(jù)需要及時調(diào)整；所有細(xì)節(jié)及其評價結(jié)果都會在全公司范圍內(nèi)公開，便于自我監(jiān)督和同事監(jiān)督。其劣勢為OKR不是全面的人員考核與評估工具，需要配套其他方法來評估選拔員工；OKR要求員工必須有一定的自我驅(qū)動力，理解數(shù)據(jù)意義，有分解問題解決問題的能力，推行較為困難；OKR實(shí)施需要給每個獨(dú)立的經(jīng)營單元充分授權(quán)，相應(yīng)的人力成本投入也高。

三、A公司績效管理現(xiàn)狀和問題分析

1.績效管理循環(huán)系統(tǒng)。一個完整的績效管理過程是績效管理循環(huán)系統(tǒng)，這個循環(huán)與質(zhì)量管理倡導(dǎo)的PDCA循環(huán)思想是完全一致的。通過績效管理循環(huán)系統(tǒng)分析A公司考核現(xiàn)狀，不難發(fā)現(xiàn)，A公司未嚴(yán)格按照績效循環(huán)管理模式開展具體工作，導(dǎo)致績效考核公司流于形式，效果不好，提升公司管理水平作用不大。

①績效計劃（P）。在績效周期開始時，A公司未與員工一起確定績效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)以及行動計劃。

②績效輔導(dǎo)（D）。整個績效周期內(nèi)，A公司未及時觀察、記錄、總結(jié)績效，未就相關(guān)問題與員工探討，提供指導(dǎo)和建議。

③績效平均（C）?？冃е芷诮Y(jié)束時，A公司未根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)評價員工的工作績效。

④績效反饋（A）。新績效周期開始前，A公司上級未就績效評價結(jié)果與員工進(jìn)行面談，并制定績效改善計劃。

2.A公司績效管理問題分析。①員工考核目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配。A公司設(shè)定年度戰(zhàn)略目標(biāo)后，能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)分解到部門目標(biāo)，而公司部門目標(biāo)并未分解到員工個人目標(biāo)，導(dǎo)致員工工作目標(biāo)局限于本職工作范疇內(nèi)，員工無法深刻體會公司目標(biāo)的深刻內(nèi)涵和外延。

②員工考核和部門考核不構(gòu)成一致性體系。A公司考核分為部門考核、員工個人考核，部門考核主要考核部門年度目標(biāo)的完成情況，而員工考核主要考核德能勤績廉5個方面，部門考核和員工考核指標(biāo)并行不存在關(guān)聯(lián)，考核應(yīng)用的方法不一致，未建立從上至下目標(biāo)一致的績效考核體系。

③績效考核指標(biāo)重定性輕定量。A公司現(xiàn)有績效考核指標(biāo)多以定性指標(biāo)為主，定量的指標(biāo)較少，考核主體主要依據(jù)主觀進(jìn)行打分評價，考核評價結(jié)果沒有數(shù)據(jù)來源支撐，很難客觀反映部門或者員工的實(shí)際工作績效情況，考核結(jié)果容易出現(xiàn)不公平現(xiàn)象。

④非創(chuàng)造直接利潤的部門缺乏獨(dú)立考核。A公司主要根據(jù)指標(biāo)考核創(chuàng)造直接利潤的部門，而非創(chuàng)造直接利潤的部門績效系數(shù)取最低值，這些部門長期未參與考核，導(dǎo)致部門工作目標(biāo)性不強(qiáng)，工作積極性和效率性較低，日常工作不能著眼于公司戰(zhàn)略發(fā)展。

⑤績效考核應(yīng)用與考核結(jié)果不匹配。A公司按照制度開展的系列績效考核，每年形成考核結(jié)果，而考核結(jié)果應(yīng)用區(qū)分度不夠，員工績效獎勵額之間的差異較小，績效管理很難起到獎懲作用，績效考核最終流于形式。

四、基于KPI的A公司績效考核指標(biāo)體系再設(shè)計

基于以上的問題分析，建立A公司績效管理體系，目的在于通過戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的具體計劃，并建立目標(biāo)責(zé)任體系，強(qiáng)化層級績效管理，以達(dá)成各級KPI指標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)員工考核與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配、員工考核和部門考核在同一體系、以定量指標(biāo)為主、建立非創(chuàng)造直接利潤部門考核指標(biāo)、績效結(jié)果與應(yīng)用相匹配的目標(biāo)，構(gòu)建上下一致、層層分解的績效考核指標(biāo)體系。

1.績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建思路。A公司績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建主要從公司實(shí)際出發(fā)通過各層級指標(biāo)分解，具體可通過目標(biāo)分解、職責(zé)分解取得。目標(biāo)分解具體過程為根據(jù)公司中長期發(fā)展目標(biāo)、當(dāng)年發(fā)展，進(jìn)行目標(biāo)分解形成目標(biāo)部門，再對崗位業(yè)績目標(biāo)分解形成員工目標(biāo)。職責(zé)分解具體過程為根據(jù)公司對部門職責(zé)要求，進(jìn)行職責(zé)分解形成部門職責(zé)，再根據(jù)工作流程分解崗位職責(zé)形成員工。結(jié)合崗位職責(zé)、崗位業(yè)績指標(biāo)形成員工績效目標(biāo)。

2.績效考核指標(biāo)選取遵循的原則。根據(jù)成功企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，確立KPI考核指標(biāo)有一個重要的原則，即SMART原則。SMART的五個字母分別代表不同的英文單詞，每個單詞表示相應(yīng)的漢語意義。

①S（Specific）?？冃Э己酥笜?biāo)必須是具體和明確的。

②M（Measurable）?？冃Э己酥笜?biāo)必須是容易衡量的，可以量化的指標(biāo)。

③A（Attainable）。是指任務(wù)量適度、合理，在員工可控制的范圍之內(nèi),“經(jīng)過一定努力”才可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

④R（Relevant）。是指KPI指標(biāo)要與工作職責(zé)相聯(lián)系，同時，保持下級目標(biāo)同上級目標(biāo)的一致性。

⑤T（Time-based）。要為KP指標(biāo)完成的時間設(shè)置明確的規(guī)定，不能只考慮指標(biāo)完成的結(jié)果，卻是無限期的拖延，注重效率。

3.部門績效KPI指標(biāo)設(shè)計。A公司年度目標(biāo)主要是完成當(dāng)年投資任務(wù)、推進(jìn)歷史遺留項目決算兩大目標(biāo)，公司投資目標(biāo)、決算目標(biāo)分解形成部門投資目標(biāo)、決算目標(biāo)，而非業(yè)務(wù)指標(biāo)主要側(cè)重于服務(wù)保障公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而安全生產(chǎn)、人才隊伍建設(shè)、過“緊日子”的硬性要求等工作要求越來越重要，因此安全生產(chǎn)、人才培養(yǎng)等指標(biāo)應(yīng)納入部門考核。

①創(chuàng)造直接利潤的部門KPI。創(chuàng)造利潤的部門，部門承擔(dān)的核心任務(wù)是在保障安全生產(chǎn)的前提下，為公司創(chuàng)造收益，而創(chuàng)造收益的途徑是在規(guī)定的時間內(nèi)完成投資任務(wù)以及尾款的決算，這樣的路徑清晰化，部門的指標(biāo)分解就有了明確的方向。部門宏觀方向是任務(wù)目標(biāo)完成、安全生產(chǎn)、人力資本等具體分解為某些項目投資進(jìn)度完成率、某些項目決算完成率、工作計劃完成率、重點(diǎn)工作完成率、安全生產(chǎn)合格率、人才培養(yǎng)情況，并根據(jù)各指標(biāo)對部門的重要性程度，賦予0-100%權(quán)重。

②非創(chuàng)造直接利潤的部門KPI。非創(chuàng)造利潤的部門在公司發(fā)揮的作用至關(guān)重要，主要承擔(dān)服務(wù)保障、成本控制、提高效率方面任務(wù)，因此根據(jù)公司對部門的定位和要求，從服務(wù)保障能力、資產(chǎn)使用效率、人力成本控制、人力資本、人力政策執(zhí)行情況、安全生產(chǎn)等指標(biāo)具體分解為重大接待無差錯、行政服務(wù)滿意率、宣傳力度、重點(diǎn)工作完成率、部門預(yù)算控制率、固定資產(chǎn)管理情況、人工成本的預(yù)算控制、人力資源制度流程的有效性、人力資源服務(wù)滿意率等細(xì)化指標(biāo)，并根據(jù)各指標(biāo)對部門的重要性程度，賦予0-100%權(quán)重。

4.個人績效KPI指標(biāo)設(shè)計。個人考核分為工作目標(biāo)完成情況和個人綜合素質(zhì)考核兩大維度。①工作目標(biāo)完成情況。此維度主要是將部門目標(biāo)任務(wù)分解形成個人具體工作任務(wù)，例如某項目任務(wù)完成情況、某項目決算完成情況、重點(diǎn)工作完成情況，并根據(jù)各指標(biāo)對部門的重要性程度，賦予0-100%權(quán)重。

②個人綜合素質(zhì)KPI。此維度主要考核員工個人協(xié)調(diào)能力、學(xué)習(xí)能力、專業(yè)能力等方面的情況，而管理者和員工要形成差異化考核指標(biāo)，管理者可選取協(xié)調(diào)能力、管理能力、原則性、全局觀念、事業(yè)心、文化理念、廉潔自律、學(xué)習(xí)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、判斷能力；員工綜合素質(zhì)可選取分析判斷能力、創(chuàng)新能力、職業(yè)技能、學(xué)習(xí)能力、專業(yè)技能、遵守勞動工作紀(jì)律、廉潔自律、工作責(zé)任感、工作執(zhí)行力、工作配合度，并根據(jù)各指標(biāo)對部門的重要性程度，賦予0-100%權(quán)重。

5.績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)。若考核事項為可量化指標(biāo)，以實(shí)際完成結(jié)果百分比作為工作完成率，完成率可超過100%。若考核事項為不可量化指標(biāo)，由考核主體根據(jù)工作完成視情況評估完成率。超額完成，有突出亮點(diǎn)及創(chuàng)新，評估完成率110%；任務(wù)按時完成，過程中無工作失誤，評估完成率100%；任務(wù)完成但超時或存在一些工作失誤，評估完成率60-80%；任務(wù)未完成或存在嚴(yán)重超時、失誤等現(xiàn)象，評估完成率60%以下。

五、績效考核體系實(shí)施流程

1.目標(biāo)分解。首先，將A公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、當(dāng)年度目標(biāo)深入細(xì)分，逐級分解到各部門，各部門將部門目標(biāo)分解到各崗位，最后落實(shí)到具體個人。在確定目標(biāo)的過程中，要注重公司領(lǐng)導(dǎo)和各層級員工一起對目標(biāo)進(jìn)行篩選、分析、確定。

2.制定考核計劃?？冃Э己酥髫?zé)部門將各級考核目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等因素綜合匯總，制定當(dāng)年度績效考核方案和計劃，提交相應(yīng)機(jī)構(gòu)審核，同步開展公告和宣傳，便于員工明確績效考核的目的和意義。

3.績效記錄與溝通輔導(dǎo)?？冃Э己诉M(jìn)入實(shí)施階段后，各部門應(yīng)根據(jù)考核要求對部門和個人進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，記錄有效的數(shù)據(jù)或問題，針對績效推行中遇到的困難，考核者與被考核者要保持良好的溝通，及時商量。

4.形成績效考核成果。一個考核周期結(jié)束后，考核者與被考核者應(yīng)按照相應(yīng)要求認(rèn)真填寫績效考核表格，形成績效考核成果，最后由相應(yīng)部門進(jìn)行資料匯總、計算、統(tǒng)計。

5.績效反饋面談?？冃ЫY(jié)果出來后，考核者與被考核者應(yīng)對考核結(jié)果進(jìn)行績效面談，讓被考核者了解自己現(xiàn)階段工作情況。

6.申訴考核結(jié)果。被考核者對考核結(jié)果存在異議，有權(quán)對考核結(jié)果提出申訴，對于合理化的異議，考核者應(yīng)及時修正績效結(jié)果。

7.應(yīng)用考核結(jié)果與工作改進(jìn)。公司的薪酬、獎金、職務(wù)晉升等激勵機(jī)制應(yīng)和考核結(jié)果相掛鉤，以更好地激發(fā)員工動力，主動求變，改善工作績效。

六、績效考核實(shí)施保障措施

1.營造良好的績效考核文化的氛圍。A公司要想成功實(shí)現(xiàn)有效的績效考核制度，營造良好的績效考核氛圍是很重要的，績效管理與企業(yè)文化存在相輔相成的關(guān)系。如果沒有創(chuàng)造良好的的企業(yè)文化氛圍，那么績效管理的氛圍就無從談起，公司內(nèi)部應(yīng)建立績效文化并深入人心從而轉(zhuǎn)化為員工的工作動力，這也是A公司首要解決的問題。

2.完善頂層設(shè)計。深入細(xì)致開展工作分析，將各類崗位的工作性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)限和內(nèi)容進(jìn)行明確，實(shí)現(xiàn)崗位名稱、工作職務(wù)和工作資質(zhì)相一致，形成一套完備的規(guī)范性崗位說明書，通過崗位梳理可以進(jìn)一步明確各個崗位之間存在相互推諉的問題，指導(dǎo)各個部門進(jìn)行人員調(diào)動、分配和管理，實(shí)現(xiàn)有序化管理。提高 A公司的管理效率。

3.績效溝通貫穿始終。通過KPI考核的引入，A公司應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)上下級之間，部門與部門之間的溝通交流，持續(xù)有效的績效溝通是保證績效考核指標(biāo)體系準(zhǔn)確實(shí)施的基本保障。績效溝通要貫穿于績效考核的整個過程中，考核者與被考核者一同剖析績效完成過程中發(fā)生的問題，找到解決辦法，一起商議下個時期的工作重點(diǎn)以及如何改進(jìn)。

4.強(qiáng)化考核制度建設(shè)，保障績效考核順利實(shí)施。完整的績效考核制度可以使績效考核的結(jié)果有法律的依據(jù)，使績效考核實(shí)施的效果更好，也能充分體現(xiàn)績效考核的公正客觀性?？冃Э己酥贫仍诠緝?nèi)的實(shí)施會帶來大量的工作和人員分配，這就需要管理者盡量使員工能夠優(yōu)化配置，達(dá)到減少管理成本的情況下，能夠更加快速地提高企業(yè)綜合管理水平。