江玥 深圳市寶安區(qū)發(fā)展研究中心

近年來，受宏觀經(jīng)濟疲軟等因素影響，不少行業(yè)環(huán)境發(fā)生了重大變化，企業(yè)紛紛走上跨界轉(zhuǎn)型道路，試圖開辟“新賽道”尋求可持續(xù)發(fā)展。中國是全球最大的消費電子產(chǎn)品生產(chǎn)國和消費國，而深圳是“消費電子之都”，手機生產(chǎn)占世界七成[1]，家電、顯示器等市場規(guī)模居全國前列。自新冠疫情之后，全球消費電子景氣度下行，深圳企業(yè)努力走出市場“U”型底部，選擇切入新能源、電動汽車、半導體等新賽道，打造出業(yè)務(wù)增長的“第二曲線”。

一、企業(yè)跨界轉(zhuǎn)型的條件

新的行業(yè)周期背后往往是“生死大考”，當所有企業(yè)都站在時代變革的“十字路口”時，大多數(shù)都會被大浪淘沙，而轉(zhuǎn)型成功者只是“少數(shù)派”。根據(jù)深圳消費電子案例觀察，企業(yè)跨界轉(zhuǎn)型成功是有條件的，其中創(chuàng)新驅(qū)動、優(yōu)勢遷移、領(lǐng)域關(guān)聯(lián)三個要素最為關(guān)鍵。

（一）技術(shù)驅(qū)動創(chuàng)新

2023 年8 月，擁有38 年歷史、曾經(jīng)比肩格力的深圳家電代工廠新安電器解散，成為改革開放以來我國第一家宣布倒閉的民營高科技企業(yè)[2]。其倒閉的原因，報道稱是疫情使生產(chǎn)暫停、出口受阻，海外客戶終止訂單導致虧損。實質(zhì)上，新安電器是一家外資子公司，為母公司香港新瑪?shù)拢⊿imatelex）集團的代加工商（OEM），屬于技術(shù)、資本、市場“在外”，僅生產(chǎn)“在內(nèi)”的模式。這種傳統(tǒng)中低端代工模式，從母公司戰(zhàn)略出發(fā)，更適合外遷東南亞等更低成本地區(qū)，于是以退出形式遷移。倒閉前，新安電器嘗試從出口轉(zhuǎn)“外貿(mào)+內(nèi)銷”，但僅靠市場和銷售拉動，缺乏技術(shù)驅(qū)動、產(chǎn)品迭代，本質(zhì)上是“假轉(zhuǎn)型”。若新瑪?shù)略谟∧嵝略O(shè)子公司，持續(xù)新安電器“OEM”模式，依然缺乏技術(shù)門檻，未革新舊的商業(yè)模式，不具有轉(zhuǎn)型意義。

（二）核心優(yōu)勢累積

踏入陌生領(lǐng)域并非易事，跨界轉(zhuǎn)型企業(yè)需要充分利用既有優(yōu)勢，不斷將舊競爭力與新環(huán)境結(jié)合起來，才有在新市場中更勝一籌的把握。據(jù)同花順財經(jīng)統(tǒng)計，深圳有全國最多的消費電子類上市企業(yè)（34 家），各區(qū)縣中寶安區(qū)最多（12 家），2023 上半年年報顯示，有不少頭部企業(yè)布局新賽道呈現(xiàn)較好增速。其中包括“果鏈”巨頭立訊精密、長盈精密等百億市值企業(yè)，都在新能源汽車等方面找到了新的增長點。通常規(guī)模較大的企業(yè)更有實力轉(zhuǎn)型，規(guī)模中等的企業(yè)有較強的求生動機[3]，已經(jīng)掌握技術(shù)、產(chǎn)品、商業(yè)模式中本質(zhì)屬性的企業(yè)，在進入新的行業(yè)領(lǐng)域時更容易形成“遷移學習”的能力。

（三）領(lǐng)域關(guān)聯(lián)適應(yīng)

跨界在強關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域成功率更高，電子行業(yè)背后的技術(shù)、制造工藝等共性相通，企業(yè)具備了消費電子行業(yè)所要求的精密電子制造能力后，再轉(zhuǎn)型切入其他行業(yè)或領(lǐng)域就會有較好的基礎(chǔ)，這也是為何消費電子轉(zhuǎn)型多且較成功的原因所在。寶安區(qū)發(fā)展研究中心2023 上半年在對消費電子企業(yè)轉(zhuǎn)型開展的一項抽樣調(diào)查中，累計發(fā)放89 份調(diào)查問卷，回收問卷中有51 家企業(yè)正在探索開展轉(zhuǎn)型，其中33 家選擇產(chǎn)業(yè)新賽道，方向多為新能源（占比57%）、智能汽車（21%）和半導體（15%）等領(lǐng)域。消費電子與該類賽道具有較強的關(guān)聯(lián)性，一定程度上可使企業(yè)的“變道”成本可控，能夠快速適應(yīng)新業(yè)務(wù)。

二、企業(yè)跨界轉(zhuǎn)型的模式

傳統(tǒng)的機會都存在于核心區(qū)，而未來擁有更多機會的地帶將是邊界，即在行業(yè)與行業(yè)、板塊與板塊之間的激烈碰撞中產(chǎn)生[4]?？缃缡强缭浇M織邊界面向外部的行為，其核心是要破“界”，實現(xiàn)兩“界”之間的整合融合。根據(jù)邊界的不同，可將跨界轉(zhuǎn)型分為產(chǎn)業(yè)多元化、上下游跨界、合作聯(lián)盟和跨界并購四種模式。

（一）產(chǎn)業(yè)多元化

美國產(chǎn)品戰(zhàn)略大師安索夫最早提出多元化戰(zhàn)略，即“用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場”[5]，即結(jié)合有限的實力、技能和目標，通過與原活動相關(guān)的新活動方式表現(xiàn)。這種跨界轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是“產(chǎn)業(yè)多元化”。對寶安區(qū)51 家轉(zhuǎn)型中的消費電子樣本企業(yè)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)傾向于從產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級拓寬應(yīng)用領(lǐng)域（占比41%）、新消費需求集中產(chǎn)品升級（37%）探索轉(zhuǎn)型，堅持主業(yè)的同時，結(jié)合技術(shù)升級、消費需求拓寬營銷場景，創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。例如，創(chuàng)世紀機械利用機床作為“工業(yè)母機”適應(yīng)性強的特點，推出針對新能源“三電”的立加、臥加等各類解決方案；中富電路作為電路板（PCB）企業(yè)，積極開發(fā)適用于光伏逆變器、車載等領(lǐng)域的產(chǎn)品。

（二）上下游跨界

寶安區(qū)上述樣本企業(yè)中，也有不少沿著產(chǎn)業(yè)鏈上下擴展，如從傳統(tǒng)零部件向核心零部件升級（占比9%），及生產(chǎn)制造商向服務(wù)方案商轉(zhuǎn)變（5%），說明企業(yè)致力于推動創(chuàng)新，向更高附加值的“微笑曲線”兩端延伸。該模式下企業(yè)運用積累的行業(yè)資源，擴張產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，是縱向的整合。例如，易天自動化是一家平板顯示（LED、LCD等）器件的制造商，近年來向泛半導體轉(zhuǎn)型，設(shè)立微組半導體子公司。2022 年，全球消費電子需求疲軟，公司主營業(yè)務(wù)承壓，半導體子公司卻在晶圓貼片機等領(lǐng)域取得突破，迎來新的增長機遇。

（三）合作聯(lián)盟

與前述兩種企業(yè)自身“單打獨斗”的轉(zhuǎn)型不同，第三種跨界通常是與新領(lǐng)域具有稀缺資質(zhì)或規(guī)模優(yōu)勢的伙伴合作，以達到快速切入新賽道的目的。為降低內(nèi)部資源開發(fā)的成本和風險，公司可能會選擇與新領(lǐng)域優(yōu)勢企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過股權(quán)或契約式結(jié)盟，新進企業(yè)能夠充分吸收業(yè)內(nèi)資源和技能，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、雙向賦能，加快推進橫向整合。創(chuàng)維集團“造車”是典型例證，其創(chuàng)始人黃宏生2010 年成立開沃汽車集團，2011 年收購并重組南京金龍客車制造公司，取得汽車行業(yè)的“準入證”。開沃從商用車開始，通過開發(fā)控制系統(tǒng)、電機、電控等，逐步掌握核心技術(shù)，將重心轉(zhuǎn)向純電動、氫能技術(shù)，目前旗下已有超過6 萬輛新能源車在全球行駛。

（四）跨界并購

資本具有聚合跨界資源的力量。對于資本雄厚的企業(yè)，特別是上市公司而言，轉(zhuǎn)型新賽道的手段之一是直接“買”。據(jù)同花順數(shù)據(jù)顯示，上市公司跨界并購重組有向新興產(chǎn)業(yè)集中的特點。截至2022 年年底，共有385 家上市公司參設(shè)產(chǎn)業(yè)并購基金，投資新能源、新材料、高端制造、數(shù)字經(jīng)濟等新興產(chǎn)業(yè)[6]。“果鏈一哥”立訊精密通過多次兼并收購，實現(xiàn)了從消費電子向汽車的跨界轉(zhuǎn)型。2012 年，立訊精密以9800 萬元收購福建源光電裝公司55%股權(quán)，將業(yè)務(wù)拓展到了汽車連接器；2022 年又與奇瑞新能源組建合資公司，從事新能源汽車的整車研發(fā)制造。經(jīng)數(shù)年積累，其汽車業(yè)務(wù)收入爆發(fā)式增長，2023 年上半年汽車互聯(lián)產(chǎn)品及精密組件實現(xiàn)營收32.07 億元，同比增長51.89%[7]。

三、企業(yè)跨界轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)

在寶安區(qū)消費電子企業(yè)的調(diào)查問卷中，51 家企業(yè)反饋了轉(zhuǎn)型升級中面臨的最大挑戰(zhàn)。結(jié)合聯(lián)想集團南方智能制造基地等深圳近20 家頭部企業(yè)的調(diào)研座談，轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不清、缺乏人財物支撐等問題，是企業(yè)跨界轉(zhuǎn)型實踐中需要跨越的四道難關(guān)。

（一）轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不清，業(yè)務(wù)變革受阻

世界500 強企業(yè)聯(lián)想集團已經(jīng)走過六年轉(zhuǎn)型路，個人計算機（PC）以外業(yè)務(wù)布局已從轉(zhuǎn)型前的20%，增加到43%左右。早在2017 年，聯(lián)想就提出智能化布局（智能設(shè)備、智能基礎(chǔ)設(shè)施、方案服務(wù)，3S），近年來更致力于打造第一代人工智能（AI）筆記本、服務(wù)器等新品，加速轉(zhuǎn)型[8]。然而聯(lián)想也在調(diào)研中反饋轉(zhuǎn)型中難關(guān)難渡，如缺乏清晰的戰(zhàn)略藍圖、上下級缺乏共識目標、業(yè)務(wù)部門習慣于傳統(tǒng)模式等，使業(yè)務(wù)變革面臨諸多阻力。

（二）財務(wù)壓力大，缺乏人財物支撐

寶安區(qū)消費電子問卷調(diào)查中，有半數(shù)以上（58%）企業(yè)反映轉(zhuǎn)型投入大，人力、財力、物力面臨較大壓力，存在新產(chǎn)品市場銷售渠道難打開（45%）、已有設(shè)備難以支撐新業(yè)務(wù)發(fā)展需求（17%）等問題。其原因，一方面是由于消費電子制造是重資產(chǎn)行業(yè)，比如微型傳動系統(tǒng)（應(yīng)用于手機攝像頭等）龍頭兆威機電表示，原材料成本高、占營收成本60%，跨界到汽車領(lǐng)域時，既有設(shè)備不能通用，采購馬達電機等核心部件價格昂貴。另一方面，切入汽車等新賽道所需資金量大，且賬期需要3～4 個月，較消費電子長得多，轉(zhuǎn)型面臨較大負擔。

（三）技術(shù)和客戶壁壘，仍需爬坡過坎

缺乏關(guān)鍵技術(shù)和高質(zhì)量研發(fā)（占比43%）、核心零部件供應(yīng)鏈穩(wěn)定性不足（19%）等也是較多企業(yè)反饋的困難。特別是向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的過程中，傳統(tǒng)企業(yè)信息技術(shù)（IT）架構(gòu)較為落后，技術(shù)能力無法支撐數(shù)字化快速落地。近年來，火爆的人工智能（AI）等新興技術(shù)過于深奧，產(chǎn)業(yè)應(yīng)用尚不成熟，企業(yè)“一時半會用不上”。此外，關(guān)鍵領(lǐng)域“卡脖子”也是限制之一，向半導體轉(zhuǎn)型的企業(yè)認為國外的技術(shù)專利封鎖，給公司經(jīng)營范圍的擴張造成了阻礙。

（四）人才團隊不足，組織文化缺失

探索跨界轉(zhuǎn)型的企業(yè)，常常面臨“換人才”還是“換腦子”的兩難抉擇。一方面，國家號召制造業(yè)要向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，但傳統(tǒng)行業(yè)并沒有那么多懂數(shù)字化、智能化的人才。另一方面，借助“外腦”的企業(yè)依然不能滿意，“從市場上找了很多‘精兵強將’，外部顧問也請了不少，但就是沒有合力”。其中問題較為復雜，可能是外聘專家缺乏實踐、與企業(yè)經(jīng)驗“水土不服”，或是傳統(tǒng)企業(yè)缺乏創(chuàng)新驅(qū)動的文化，空降“明星”人才不能很好地融入組織等。

四、企業(yè)跨界轉(zhuǎn)型的對策建議

跨界是挑戰(zhàn)，也是機遇?？缃绯晒δ軌蛲黄飘a(chǎn)品生命周期的局限，使企業(yè)打造“第二曲線”、做到基業(yè)長青。其中需要具備戰(zhàn)略、市場、技術(shù)、資金、團隊及政策等條件，合力打造可持續(xù)發(fā)展的新優(yōu)勢。

（一）企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)

變革的時代需要跨界的思維，企業(yè)決策者必須打破固有框架來謀劃未來。應(yīng)結(jié)合自身戰(zhàn)略目標，考慮獲取資源的成本等因素，確定以產(chǎn)業(yè)多元化、上下游跨界等何種路徑進行跨界。

（二）發(fā)掘藍海市場

企業(yè)要有敏銳的市場洞察和判斷，把握產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展趨勢及潛在機會，開發(fā)處于藍海的市場。通常情況下選擇強關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，轉(zhuǎn)換成本較低，也能利用既有壁壘阻礙競爭者進入。先進入者往往會獲得較高的市場占有率，后進入的企業(yè)可以通過合作聯(lián)盟、跨界并購等模式獲取資源。

（三）技術(shù)與模式創(chuàng)新

轉(zhuǎn)型計劃的背后，是新的技術(shù)和商業(yè)模式的不斷探索和試錯，跨界轉(zhuǎn)型則要將自身與跨界產(chǎn)業(yè)進行有效整合。對于以技術(shù)創(chuàng)新為導向的企業(yè)，要應(yīng)用新技術(shù)提高產(chǎn)品質(zhì)量功能，提高公司的生產(chǎn)效率；對于并非以技術(shù)為核心競爭力的企業(yè)，通過商業(yè)模式創(chuàng)新、變革經(jīng)營方式，也能達到增加利潤、擴展市場的目的。

（四）投融資支持

跨界轉(zhuǎn)型中高回報與高風險并存，需要有足夠的資金支撐。否則，企業(yè)很難突破行業(yè)門檻和領(lǐng)域邊界，無法在競爭對手的挑戰(zhàn)下贏得先機。為此，尋找到與企業(yè)目標和愿景相匹配的資本合作伙伴，建立合理的利益和風險分配機制至關(guān)重要。

（五）建設(shè)團隊文化

環(huán)境變化倒逼組織變革。轉(zhuǎn)型企業(yè)需要組建一支具備開拓精神和創(chuàng)新意識的團隊，其基礎(chǔ)是人才管理的創(chuàng)新。在管理結(jié)構(gòu)方面，擁有不同產(chǎn)品線的產(chǎn)品型企業(yè)可設(shè)立獨立事業(yè)部，探索去中心化的組織形式[9]。在薪酬制度方面，要采取適應(yīng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的激勵措施，例如以員工持股等形式綁定核心人才。

（六）遵循政策導向

政策利好能為跨界轉(zhuǎn)型提供良好落腳點。政府重視、政策利好，能夠為企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)新賽道提供助力。因此，需要緊跟政策法規(guī)調(diào)整謀劃公司戰(zhàn)略布局，充分利用當?shù)卣峁┑漠a(chǎn)業(yè)優(yōu)惠政策與溝通協(xié)作平臺，促進企業(yè)與地方互贏互利。