■鄭婉菲 澳門科技大學(xué)

一、員工士氣的含義

面對業(yè)績的下滑，大多數(shù)企業(yè)管理者都認(rèn)為最直接的原因是員工不行，特別是員工狀態(tài)不行，態(tài)度不行，不夠艱苦奮斗，沒有創(chuàng)業(yè)精神，他們認(rèn)為是因?yàn)閱T工沒有吃苦精神，內(nèi)在驅(qū)動力不足而造成業(yè)績下滑。隨之而來就是各種內(nèi)部整頓活動，企業(yè)“雞湯”文化宣導(dǎo)，喊口號，打雞血。企業(yè)經(jīng)過一番瘋狂“洗腦”，往往會發(fā)現(xiàn)不僅沒有效果，還激發(fā)起員工“防洗腦”的防備之心。

要了解如何有效科學(xué)提升員工士氣，企業(yè)需要了解清楚：什么是員工士氣？什么是敬業(yè)度？什么是歸屬感？什么是組織支持？以及他們之間的作用和關(guān)系。

對于員工士氣國內(nèi)外學(xué)者都有各自的研究：

Johnsurd（1996）認(rèn)為，士氣是個人對其工作所持有的心理狀態(tài)，包括工作滿意、承諾、忠誠，以及對共同目標(biāo)所具有的意識等。

國內(nèi)學(xué)者袁俊昌（1996）認(rèn)為，士氣是群體中存在的一種齊心協(xié)力、高效率地進(jìn)行活動的精神狀態(tài)。士氣是一種巨大的精神力量，是提高工作效率、增強(qiáng)群體內(nèi)部團(tuán)結(jié)的一個重要因素。

韓秋風(fēng)（1992）對士氣的定義為：士氣是指特定群體成員在某種社會環(huán)境中產(chǎn)生的指向目標(biāo)的適宜行為的積極性。

本文從個人角度，團(tuán)隊(duì)角度，組織角度去了解員工士氣。員工士氣是指員工組織工作結(jié)果的行動力表現(xiàn)，對團(tuán)隊(duì)的信賴、忠誠及個人對工作的積極及熱忱的心理狀態(tài)。而這種狀態(tài)直接關(guān)系到員工的工作效率和工作成果交付質(zhì)量以及對組織的認(rèn)同和承諾。員工士氣高低最終會影響企業(yè)的發(fā)展。大量實(shí)踐表明，在員工的精神狀態(tài)良好時，員工會表現(xiàn)出高敬業(yè)度即心理和行為對工作的高度投入，然而當(dāng)員工士氣低落的時候，敬業(yè)度表現(xiàn)較低。

二、敬業(yè)度與員工士氣

Kahn（1990）提出敬業(yè)度是組織內(nèi)部員工對于崗位的投入程度，這種投入包括身體上的、心理上的、情感上的。Rothbard（2001）的研究則認(rèn)為敬業(yè)度分為兩個重要指標(biāo)，員工在心理層面上對工作的關(guān)注和全部投入。與員工的工作態(tài)度和工作動機(jī)相聯(lián)系，關(guān)注指員工愿意花費(fèi)大量精力在工作上，全部投入指的是員工專注工作，將全部精力全身心傾注到工作當(dāng)中。

員工敬業(yè)度分為兩部分組成：個人特質(zhì)因素以及組織因素。從實(shí)踐中，可以發(fā)覺當(dāng)員工敬業(yè)度高的時候員工的士氣也會高。很多個人特質(zhì)為高敬業(yè)度的人，他們更有包容性，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中表現(xiàn)出足夠的毅力，即使受挫也不放棄，面對復(fù)雜、多變、未知的挑戰(zhàn)時，能夠做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)及控制自我情緒。因此，這類型的員工即使環(huán)境比較惡劣，他們都能夠保持很好的敬業(yè)度，并持續(xù)表現(xiàn)積極的情緒。

個人特質(zhì)敬業(yè)度不夠高的人，在同樣的惡劣環(huán)境下，就難以保持很好的工作狀態(tài)，從而出現(xiàn)退縮、怠工等工作不積極狀態(tài)。大量的研究已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，敬業(yè)度提升一定程度上能夠讓員工士氣提升及保持比較好的狀態(tài)，高水平敬業(yè)員工所產(chǎn)生的高績效可以使得員工獲得更高水平的心理資源和歸屬感。因此，歸屬感也一定程度上影響員工士氣。

三、歸屬感與員工士氣

持續(xù)惡劣及不確定的環(huán)境會對人們的心理造成巨大的不安全感。而組織若是能短期內(nèi)提供配套形成以契約精神為核心的組織運(yùn)行規(guī)范，一定程度上會讓員工降低不安全感。反之，會破壞其組織歸屬感，也會一定程度上危害員工士氣。如果在組織中沒有在相對短期內(nèi)配套形成以契約精神為核心的企業(yè)運(yùn)行規(guī)范，組織與員工會缺失公平規(guī)則和心理契約，這樣就會導(dǎo)致員工的敬業(yè)度降低，從而影響士氣。

由于員工對安全感和歸屬感的強(qiáng)烈心理需求，使得歸屬感的缺位成為讓員工工作缺乏敬業(yè)度、激情和責(zé)任感的重要因素。Porter（1974）認(rèn)為組織歸屬感其實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)員工在心理上對組織表現(xiàn)出了一種在情感上的依賴性，代表了員工和組織之間的相互關(guān)系。

大量的企業(yè)員工所謂“內(nèi)卷”行為，其本質(zhì)動機(jī)就是員工需要獲得組織歸屬感和安全感。員工的組織歸屬感會直接影響員工敬業(yè)度。根據(jù)艾森伯格（1997）的理論，若員工感受到組織給予的支持感越強(qiáng)烈，會越容易明確自身存在對組織的義務(wù)，從而對組織產(chǎn)生心理歸屬，敬業(yè)的行為是回報的手段。

在實(shí)踐中，很多時候員工士氣會指向員工的本身。本文認(rèn)為員工士氣低與組織支持有關(guān)。組織需要考慮如何為員工提供安全、穩(wěn)定、支持的工作氛圍和環(huán)境，從而建立員工的歸屬感。員工的組織歸屬感會直接影響員工敬業(yè)度，員工對組織支持的感知通過歸屬感來影響敬業(yè)度，歸屬感會在組織支持和敬業(yè)度之間存在中介作用。眾多學(xué)者研究所得適用于當(dāng)代中國員工的組織歸屬感的五種類型，即感情歸屬感、規(guī)范歸屬感、理想歸屬感、經(jīng)濟(jì)歸屬感、機(jī)會歸屬感。

本文對組織歸屬感的定義為：組織歸屬感是員工個體與組織環(huán)境相互影響而形成的一種對組織的期待需求得到滿足的主觀心理體驗(yàn)。歸屬感作為一種與組織有心理契約的心理體驗(yàn)，它經(jīng)常會與認(rèn)同感、安全感、自豪感等多種心理感受相互交織摻雜在一起，是影響員工敬業(yè)度的最主要的組織因素。

四、組織支持與敬業(yè)度

敬業(yè)度產(chǎn)生的前提條件是企業(yè)為員工提供工作的平臺，企業(yè)與員工之間存在雇傭關(guān)系，而組織支持是這雇傭關(guān)系中的決定性因素。

組織支持理論的主要觀點(diǎn)是企業(yè)為員工提供創(chuàng)造價值的平臺，員工為企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的增長，企業(yè)又將經(jīng)濟(jì)利益的紅利分享給員工。從社會交換理論可知，組織支持相當(dāng)于組織為員工給予和付出，而敬業(yè)度是員工換取組織支持的交換元素。員工為工作付出了時間成本、精力成本、勞動成本，而企業(yè)需要支付員工報酬，并且提供其他的福利，例如員工關(guān)懷和認(rèn)同感等，且組織只有主動地先表現(xiàn)出對員工的承諾和支持，讓員工有歸屬感，才能對敬業(yè)度有促進(jìn)。

然而，怎樣建立組織支持，過往也有很多的研究和方法。這些組織支持怎樣對員工敬業(yè)度所需要的歸屬感一一對應(yīng)，做到有的放矢？下面以一個企業(yè)的成功實(shí)踐案例來說明。

本文研究發(fā)現(xiàn)一家千億上市公司做并購后多元文化整合，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合出不來強(qiáng)強(qiáng)結(jié)果。反而是銷售指標(biāo)直線下滑，原本在行業(yè)出了名的優(yōu)秀銷售團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)疲態(tài)。然而高級管理層卻一直在認(rèn)為員工士氣有問題是因?yàn)閱T工心態(tài)不行以及沒有創(chuàng)業(yè)精神，態(tài)度不夠開放和包容，能力跟不上等。

本文經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)各團(tuán)隊(duì)帶有自身原有組織文化，各有特色及喜好，最關(guān)鍵的是員工對企業(yè)平臺及前景不了解，他們不知道集團(tuán)發(fā)生了什么事以及目標(biāo)及指令頻發(fā)變化。以他們一個大區(qū)經(jīng)理所描述就是：定了目標(biāo)，壘起戰(zhàn)鼓，大家都全力以赴奔向目標(biāo)，然而跑到一半?yún)s被叫停了。目標(biāo)在左前方向，然后銷售人員又朝著方向奮起直追，然后又被告知目標(biāo)在右前方……這樣一鼓作氣，再而衰，三而竭。大家都疲于奔命，最終只能停留在原地。

用蓋洛普這個理論不難發(fā)現(xiàn)，敬業(yè)度每個層次這家企業(yè)都沒有做到位。該企業(yè)在并購后，沒有讓員工知道企業(yè)發(fā)生了什么變化？為什么會有這個變化？未來會是怎樣？他們在蓋洛普第一層，“我的需求”完全被忽視了。只給員工目標(biāo)和任務(wù)，完全沒有察覺到因?yàn)楹鲆曔@個底層需求，導(dǎo)致員工對組織不信任。第二層管理層的支持也做得不夠，員工只在接受及執(zhí)行命令，但怎樣做和做得怎樣，他們有什么困難這些全部沒有被看見和聽見，這也讓員工對管理層不信任。前兩個層次都沒有做好，更不用說團(tuán)隊(duì)合作和共同成長。因此這個團(tuán)隊(duì)士氣低，是因?yàn)槠髽I(yè)沒有去幫助他們打造敬業(yè)度，沒有激發(fā)起員工內(nèi)在自主性和工作激情。

五、員工士氣提升的階段

要重整軍心，增強(qiáng)員工歸屬感，重新建立相互信任。本文圍繞敬業(yè)度模型分了三個階段進(jìn)行員工士氣提升。

第一階段，圍繞敬業(yè)度第一層“我的需求”展開。讓員工了解變革意義，認(rèn)清前景，擁抱變化，增強(qiáng)信心。第二階段的士氣強(qiáng)化圍繞敬業(yè)度第二層管理層支持和第三層次團(tuán)隊(duì)合作開展。企業(yè)推行輔導(dǎo)機(jī)制同時還要做意識和能力賦能。第三階段，圍繞第四層次共同成長。企業(yè)要開始引入管理及技術(shù)梯隊(duì)，根據(jù)業(yè)務(wù)情況及需求，做人才儲備池及不同的發(fā)展渠道。

用了18 個月推動，本文從結(jié)果上能夠驗(yàn)證出敬業(yè)度的打造對業(yè)績結(jié)果有著顯著的影響。根據(jù)內(nèi)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)，本文發(fā)現(xiàn)三階段項(xiàng)目推出后，回顧18 個月員工對企業(yè)歸屬度/認(rèn)同度提升21.6%；員工保留率超95%，比起18個月前年度統(tǒng)計超過6%的提升；而銷售業(yè)績營收比去年同期增長55.6%。

從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)得知，建立組織支持同樣可以從敬業(yè)度模型出發(fā)，思考組織支持應(yīng)該如何做？企業(yè)做法是否都能夠滿足員工的歸屬感從而提升員工敬業(yè)度。在案例中，本文借用了蓋洛普Q12 敬業(yè)度模型，從組織支持的角度出發(fā)，研究如何提升員工敬業(yè)度并通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及實(shí)例驗(yàn)證員工的士氣提升與否。

蓋洛普的Q12 敬業(yè)度模型的第一個層次要滿足“我的需求”即要做好一份工作需要對這個工作構(gòu)成和要求有清晰了解。在組織支持方面，企業(yè)需要就這個點(diǎn)展開考慮，企業(yè)有沒有讓員工了解到崗位的基本信息？薪酬福利安全保障信息？以及職業(yè)發(fā)展工作目標(biāo)這些發(fā)展晉升信息？組織給到員工的目標(biāo)是否清晰？員工真的完全理解企業(yè)的情況嗎？有哪些信息是遺漏的呢？通過這些問題，企業(yè)需要創(chuàng)造條件和環(huán)境，讓員工獲取到相關(guān)的信息。

而對于第二層次“管理支持”能夠讓員工感受到被關(guān)注、尊重和培養(yǎng)，主管的支持、及時的反饋、輔導(dǎo)、帶教是必不可少。企業(yè)需要先審視一下管理層，是否有為員工給予管理支持以及是否有為員工的成長發(fā)展而付出。主管是否有輔導(dǎo)，帶教等學(xué)習(xí)機(jī)制幫助員工職業(yè)發(fā)展。

第三層次“團(tuán)隊(duì)合作”讓員工通過團(tuán)隊(duì)互助、文化及共同目標(biāo)建立組織歸屬感。企業(yè)需要為團(tuán)隊(duì)合作提供土壤和足夠的養(yǎng)分。組織需要思考和審視自身的文化機(jī)制和激勵措施，如是否在組織文化中體驗(yàn)合作互助以及是否在一些工作機(jī)制上有一些促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的措施。

第四層次就是“共同成長”，讓員工感受到職場上的成長和職業(yè)發(fā)展。對于這點(diǎn)，管理者需要清楚的是并非所有成長和職業(yè)發(fā)展都是來自晉升。從“職業(yè)中心性”可以知道，人們在職業(yè)中不同人有不同的自我定位，有較強(qiáng)職業(yè)中心傾向性的人傾向于職業(yè)發(fā)展是生活的主旋律。然而，并不是所有人都是職業(yè)中心傾向性強(qiáng)的人，具有職業(yè)中心傾向性較低的人未必會把晉升或者工作成就作為自己在職場是否取得成功的標(biāo)準(zhǔn)。對于這些人在職業(yè)上取得成功被他人認(rèn)可或者能夠做到自己喜歡或有價值的事情才是最好、最有意義的。顯然，每個人都有成長的需求，就是讓自己變好的需求和渴望，這個成長是他們按照自己的方式和內(nèi)在需求的滿足從而感受到自身價值的顯現(xiàn)。而組織可以提供的支持是：了解員工需求，從縱向、橫向讓員工成長，在組織發(fā)揮自我價值。塑造有理想、有愿景的組織并讓所有人在里面獲得共同成長，為每個人變成更好的自己而提供幫助是組織的使命。

對于結(jié)合蓋洛普Q12 敬業(yè)度模型看組織支持從而營造哪些組織歸屬感，最終對員工敬業(yè)度進(jìn)行提升，從而實(shí)現(xiàn)士氣提升的實(shí)踐總結(jié)如表1 所示。

根據(jù)Q12 模型，換一個視角看看從組織支持上企業(yè)可以做什么。企業(yè)可以通過打造員工敬業(yè)度來提升員工的工作士氣。值得注意的是，在Q12 模型中哪一層缺失或者做得不好，員工的敬業(yè)度就只能走到哪一層。因此，在組織中要提升士氣，組織就要切切實(shí)實(shí)地從基礎(chǔ)開始提供適當(dāng)?shù)闹С帧＿@里需要注意的是，組織的支持是適度的，因?yàn)楫?dāng)組織支持過度員工的歸屬感過高的時候，反而會引起員工工作倦怠。因此，在組織支持措施中，企業(yè)也需要做好一些標(biāo)準(zhǔn)和程度的把控，如管理者支持，通過反饋、帶教幫助員工成長，而非一手包辦。否則，就會適得其反扼殺員工的工作積極性和創(chuàng)造性，從而引起工作倦怠。

六、結(jié)語

員工士氣低不能只在員工自身找問題。作為管理者，需要審慎的態(tài)度去檢視組織內(nèi)部管理的問題。組織要用一個平等的視覺去對待員工，在要求員工敬業(yè)的同時，組織要展現(xiàn)出敬業(yè)的狀態(tài)，給員工足夠的組織支持。員工的活力和創(chuàng)造力來自一個真正平等、包容、相互支持的組織。