劉延軍

（中國能源建設集團廣東省電力設計研究院有限公司，廣東 廣州 510663）

我國傳統(tǒng)的電力工程項目管理體系主要通過行政方式對建設項目的相關(guān)技術(shù)方面與資本投入產(chǎn)出方面進行日常管理。針對這種管理模式，因上一級別的管理層參與較多，其容易忽略工程建設的規(guī)律與內(nèi)在的關(guān)系，導致建設項目通過EPC 模式不能實現(xiàn)管理的規(guī)范性與科學性，不利于我國基礎建設的長遠發(fā)展。我國社會主義經(jīng)濟正處于轉(zhuǎn)型階段，電力部門需要不斷改進與完善電力工程項目管理體系，充分發(fā)揮EPC 在電力項目建設中的管理效用。同時，電力部門還需要重視EPC 管理過程中出現(xiàn)的問題，積極分析研究尋找更好的解決方法，有效地提高EPC 管理的科學性與合理性。

1 電力工程總包的概念

電力工程項目總包簡稱EPC，是集設計、裝備采購、施工作業(yè)、設備安裝與調(diào)試為一體的服務項目。電力部門與服務企業(yè)簽訂EPC 協(xié)議，整個電力建設項目從施工到投入試運行均由總承包方負責。待項目完全完成，總承包方與建設部門進行項目移交，整個服務過程也被稱為“交鑰匙”項目。EPC 模式是國內(nèi)外當前比較受歡迎的管理方式[1]。尤其針對缺乏管理經(jīng)驗的建設機構(gòu)。EPC 管理模式能夠解決項目設計、設備材料采購、項目施工、設備安裝與場站調(diào)試運行方面相互約束與脫離的問題，實現(xiàn)管理的專業(yè)性與集成性。同時，EPC 管理模式還能對參與電力建設各個機構(gòu)的管理資源進行整合，有效實現(xiàn)相關(guān)部門對電力項目管理的預設標準。EPC 管理模式于20 世紀80 年代進入我國電力行業(yè)，隨著改革開放的推進，電力行業(yè)對項目管理體制及時作出調(diào)整，EPC 管理模式得到快速推廣，打破傳統(tǒng)管理模式的束縛，促進我國電力行業(yè)的發(fā)展。

2 電力工程項目的管理方式

2.1 DBB 管理方式

所謂DBB 管理方式是指建設機構(gòu)對電力建設項目自己管理的一種方式。這種管理方式一般適用于建設部門擁有較高的項目管理水平或者建設工程的規(guī)模相對較小的情況。由于經(jīng)營工程建設與管理的服務性企業(yè)在我國興起的時間相對較晚，大部分建設機構(gòu)不習慣把工程移交給第三方進行管理，尤其是具有很強專業(yè)性質(zhì)的建設機構(gòu)，其往往對自己的工程建設的管理能力充滿信心，更偏重于自己管理，針對項目設計、項目施工、設備采購安裝等，會選擇不同的承包方。

2.2 設立項目指揮部的管理方式

項目指揮部的方式是一種半軍事化管理的方式，其具有中國的傳統(tǒng)特色。這種管理方式一般在中央投資建設的大型電力項目中使用。指揮部的成員從政府相關(guān)部門進行抽調(diào)，其擔負著整個電力工程建設的最高指揮權(quán)與調(diào)動能力，實現(xiàn)工程建設的整體管理?；谡块T相關(guān)人員的參與，項目建設的協(xié)調(diào)效果相對較高，加快了大型電力項目建設的速度。但是，因工程指揮部更注重項目建設的工期，忽視了項目建設的質(zhì)量水平與成本投入，易造成電力建設質(zhì)量出現(xiàn)問題或者投入成本超過預期，不利于電力工程項目的長遠發(fā)展。

2.3 EPC 管理方式

EPC 管理模式主要用于專業(yè)性質(zhì)相對很強的建設工程。建設機構(gòu)在電力工程項目管理的招標中，通過篩選與綜合能力雄厚的服務企業(yè)簽訂工程總承包協(xié)議。為EPC 提供服務的企業(yè)具有豐富的電力建設項目管理經(jīng)驗，與不同的管理部門都有接觸，進而有效促進該項目的進行，充分發(fā)揮EPC 管理的效果[2]。但是，有些建設機構(gòu)雖應用EPC 管理模式，卻在裝置采買上給予諸多限制，比如采購設備的價格需要建設機構(gòu)親自商談，總承包的負責方卻要負責設備采買的管理，這樣不能充分發(fā)揮EPC 管理模式的作用。

2.4 施工單位總承包的管理方式

施工單位負責電力建設項目總承包的方式是一種常用的方式，其是由建設機構(gòu)篩選出來的。負責電力工程項目總承包的施工單位需要負責項目全部的專業(yè)性質(zhì)的施工項目，其能夠?qū)⒉糠质┕ろ椖糠职o不同的施工建設機構(gòu)。例如，在電力項目工程中，市場電力相關(guān)的施工部門負責施工任務的總承包，電力項目里面的土建工程由該施工部門分包給其他的土建機構(gòu)。這種管理方式能夠降低電力建設機構(gòu)對項目現(xiàn)場建設管理的工作量，提高了建設的統(tǒng)一性。與此同時，項目建設總包的部門擁有一部分建設原料采購的權(quán)利，能夠增加建設項目總包部門的整體收益。但是，建設項目總包部門需要擁有豐富的管理經(jīng)驗，能夠?qū)ㄔO的質(zhì)量與施工進步準確把控。

2.5 代建制管理方式

代建制管理的方式是建設機構(gòu)利用招標委托的方式把電力項目的施工管理委托給具備相應資質(zhì)的服務企業(yè)。其方式具有特殊性，服務的公司要對電力施工項目開展管理工作，同時還需管理該施工項目的規(guī)劃工作、上報審批工作、征地工作、環(huán)保測評、消防檢查、市政管理工作、綠化工作及辦理電力建設施工手續(xù)。其管理方式很大程度上減少了建設機構(gòu)的工作量，使其能夠?qū)Ｐ拈_展相關(guān)的推進工作。工程建設龐大的市政工程項目多采用代建制管理方式。

3 電力工程項目總包的優(yōu)點分析

3.1 實現(xiàn)管理的專業(yè)性

EPC 管理模式能夠有效體現(xiàn)服務企業(yè)的專業(yè)能力，解決建設機構(gòu)經(jīng)驗不足的問題，達到電力建設項目管理的專業(yè)性。通常設計部門擁有許多經(jīng)驗豐富，專業(yè)能力很高的工作人員，電力建設機構(gòu)選擇把設計作為標桿的EPC 建設項目總承包負責人能夠解決建設機構(gòu)專業(yè)能力欠缺與相關(guān)管理人員稀缺的局面。這樣的管理模式打破了電力建設機構(gòu)因管理經(jīng)驗不足、專業(yè)人才缺少而存在的局限，實現(xiàn)了多個工程同時開工，保證大規(guī)模電建的項目的順利完成。

3.2 實現(xiàn)管理的集約性

電力建設項目管理通過應用EPC 模式，將項目建設的協(xié)調(diào)工作、建設材料與設備的催交工作、運輸工作、施工機構(gòu)間的溝通管理工作等均移交給承包商。把健環(huán)工作與項目的施工質(zhì)量、項目的施工進度、項目的造價管控交給相關(guān)監(jiān)理部門負責。建設機構(gòu)的技術(shù)專員只需要對項目關(guān)鍵質(zhì)量、項目進度的目標進行監(jiān)管、抽查，并對承包商與監(jiān)理機構(gòu)的相關(guān)責任進行考核，進而減少建設機構(gòu)的協(xié)調(diào)溝通工作，使其能夠?qū)ｉT對接項目質(zhì)量與項目進度的監(jiān)管工作外圍項目的對外溝通工作、投入生產(chǎn)所需的準備工作，有助于達到電力基建項目和生產(chǎn)運行的緊密連接。

3.3 實現(xiàn)建設投資的有效性

項目設計是電力建設項目中重要的環(huán)節(jié)，其直接影響著項目造價的高低。電力工程項目的建設如果能夠在項目設計環(huán)節(jié)提高成本意識，能夠有效地較少工程投入成本，有利于電力行業(yè)長遠發(fā)展[3]。EPC 管理模式將項目設計與工程造價相結(jié)合，切實做到項目設計的每一部分都要立足限額標準，進而保證項目質(zhì)量的同時降低工程造價。與此同時，因EPC 總承包商與各種裝備、原料的廠家建有長期合作，能夠較少采買方面的資金投入。因此，EPC 管理模式能夠有效地管控項目成本預算，降低成本造價，保證電力工程項目建設的順利進行。

3.4 實現(xiàn)項目建設的高效性

電力建設部門通過與項目總承包商簽協(xié)議在機組投運進行發(fā)電的期限上進行約定，如果項目超前投運發(fā)電給予一定的獎勵，如果項目延期投運發(fā)電給予相關(guān)處罰。這樣會使總承包商高度關(guān)注電力建設項目的工期與項目進度。因總承包商自己掌控電力項目設計的進行程度，其可以項目設計與項目施工同時進行。同時，項目總承包商與設備、材料的供應廠家有過多次合作，在電力裝備的移交工作上也有較大的優(yōu)勢。針對項目施工的進度來說，工程項目的總承包商具有豐富的經(jīng)驗，協(xié)調(diào)能力比較強，通過專門的項目建設監(jiān)理機構(gòu)的管控與建設機構(gòu)自己的監(jiān)控，能夠有效地推進電力建設項目的進行。所以，電力建設部門通過EPC 管理模式，加快了電力工程建設的進度，實現(xiàn)了建設的高效性。

4 總包管理存在的問題

電力工程項目總包機構(gòu)為了實現(xiàn)利潤最大化，在項目設計階段將項目建設的水準降低，項目相關(guān)地方的性能簡化，造成建設項目的施工質(zhì)量難以維持長期穩(wěn)定的運行狀態(tài)，無法在使用期限內(nèi)實現(xiàn)其最佳效果[4]。在工程建設過程中，總包方對項目建設管理工作缺少有力管控，導致建設過程中管理不嚴謹，造成項目安全、項目工期、項目造價、項目技術(shù)、項目經(jīng)濟指標均無法達到國內(nèi)領先標準，為完工后留下許多問題隱患。這些問題一旦不能及時處理，會嚴重影響電力部門整個戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。同時，因參加建設的機構(gòu)都是單獨的個體，通過簽訂協(xié)議暫時合作，容易發(fā)生利益沖突，降低團隊施工的和諧性。此外，總承包方可能在建設的裝備、建設材料、項目施工等投標競爭中，降低價格獲得中標的結(jié)果。這種情況造成總包部門在進行工程建設時使用的建筑材料、設備沒有按照協(xié)議標準進行，為電力建設項目埋下安全隱患。由于電力建設項目的資金支出均由總承包商掌管，經(jīng)常出現(xiàn)總承包商拖延支付裝備采購款、原料采購款、項目款的情況，造成合同糾紛，加大了電力建設工程的方面不安定因素的影響。與此同時，在電力建設部門進行招標時，因總承包商的項目合同款的金額比較大，電力建設部門無法有效控制工程成本?？偝邪掏越档褪找娴姆绞教嵘袠烁怕?，競標報價出現(xiàn)較大差額，導致總承包商在項目建設中出現(xiàn)虧損情況?？偝邪炭赡芡ㄟ^不同理由對電力建設機構(gòu)索要賠償，進而發(fā)生經(jīng)濟糾紛，影響電力工程的順利施工，使電力工程項目無法按照工期及時竣工。

5 改進措施

5.1 建立考核機制

在電力建設中，激勵制度作為工程管理的關(guān)鍵手段，能夠精準地反饋工作的進度與效率，是獎懲措施的依據(jù)。我國電力建設的一些部門對建設項目制定獎勵機制時需要考慮工程管理績效的考核的標準與達到考核標準的難易程度[5]。影響工程管理績效考核因素主要是項目目標責任成本的確認與成本還原的程度。電力建設部門需要知曉工程的“二次經(jīng)營”發(fā)展空間是有限度的，未來受到的限制越來越大。電力建設部門需要不斷改進責任成本的機制，科學合理地測評工程管理工作，切實做到設立的標準合理、設立的獎懲機制公平、設立的激勵制度落實到位。針對公司總部的考核，需要改善的地方很多，特別是直接進行施工項目管理的公司部門，績效考核與激勵制度無法與基層項目管理機構(gòu)有效銜接，出現(xiàn)吃大鍋飯的現(xiàn)象。所以，電力建設部門需要建立完善的考核激勵制度，總部與基層緊密連接，提高項目建設管理水平，促進電力建設長遠發(fā)展。

5.2 健全總包能力培養(yǎng)機制

電力部門可以通過加強企業(yè)總部管理能力與總部支撐能力，并制定科學合理的激勵機制，實現(xiàn)總承包方能力的提升。同時，電力部門還可以通過增強工程項目的總承包的水平，真正實現(xiàn)其對項目設計、項目物資供應、項目裝備供應工作的落實，提高專業(yè)性的組織能力、協(xié)調(diào)能力、管控能力與服務能力[6]?？偝邪胶枚喙ぷ魅藛T是土木建設專業(yè)，更傾向于建設主體構(gòu)造的施工工作，缺少專業(yè)的分包與項目設計經(jīng)驗。面對這樣的情況，總承包商需要注重多技能型人才的培養(yǎng)，為電力工程項目的管理工作提供人才來源。

5.3 建立業(yè)務協(xié)作機制

在電力工程項目管理中，大多數(shù)是項目導向型的機構(gòu)，該機構(gòu)的主要管理職能都是針對項目進行開展，導致內(nèi)部協(xié)作機制不夠科學合理。這種情況經(jīng)常出現(xiàn)在市場銷售和該項目履行合同規(guī)定的過程中，也會出現(xiàn)在項目生產(chǎn)、項目技術(shù)、項目款項等工作之中，導致一些機構(gòu)的相應職能部門與工程項目的經(jīng)營管理之間出現(xiàn)“割裂”現(xiàn)象。所以，我們需要建立合理的業(yè)務協(xié)作體制，提高公司總部各項業(yè)務部門間的協(xié)作能力，提高公司總部與工程項目部之間的協(xié)作能力，進而促進項目總承包管理水平的提升。

綜上所述，隨著科技的發(fā)展，相關(guān)部門需要不斷完善電力工程項目管理體系，適應時代發(fā)展的步伐，提高總包管理能力，促進我國電力建設的長遠發(fā)展，為我國社會主義經(jīng)濟建設貢獻力量。