尚進(jìn)

（江門(mén)中遠(yuǎn)海運(yùn)鋁業(yè)有限公司，廣東 江門(mén) 529030）

1 實(shí)施精益管理的目的

近年來(lái)，很多制造企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和自動(dòng)化、智能化轉(zhuǎn)型升級(jí)的進(jìn)程，但有些企業(yè)轉(zhuǎn)型的實(shí)際效果不如預(yù)期，很大原因在于沒(méi)有練好內(nèi)功，沒(méi)有通過(guò)精益生產(chǎn)管理打好基礎(chǔ)。精益管理僅停留在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對(duì)全業(yè)務(wù)流程的精益管理思維有所忽略。全業(yè)務(wù)流程的精益管理正在成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)中的一股重要力量。

實(shí)施全業(yè)務(wù)流程精益管理的目的是改變?cè)O(shè)備設(shè)施現(xiàn)狀，解決困擾生產(chǎn)過(guò)程的問(wèn)題，將過(guò)程規(guī)范化、流程簡(jiǎn)潔化、操作標(biāo)準(zhǔn)化。但隨著精益管理內(nèi)容的不斷深入，已經(jīng)逐步延伸到企業(yè)發(fā)展的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中，由原本的“工具方法”轉(zhuǎn)為“管理理念”，在企業(yè)的對(duì)外合作中，更是架起了與客戶深度合作的橋梁。推行精益管理的關(guān)鍵不僅僅在于減少無(wú)價(jià)值工作，確保工藝流程不斷優(yōu)化，而是形成以績(jī)效指標(biāo)為目標(biāo)的生產(chǎn)管理方式，以柔性化的手段和人性化的管理，營(yíng)造精益管理的文化氛圍。與此同時(shí)，全員參與精益管理，拓寬了一線員工的視野，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)全體員工的生產(chǎn)、管理和經(jīng)營(yíng)熱情，積極主動(dòng)改善現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)的問(wèn)題，切實(shí)提升管理效能，確保各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作穩(wěn)中求進(jìn)、穩(wěn)中求優(yōu)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值[1]。

2 A 公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)狀

A 公司是集不銹鋼應(yīng)用、生產(chǎn)和服務(wù)于一體的制造型企業(yè)，成立于2005 年，員工600 余人。公司組織架構(gòu)、各部門(mén)職能明確，主要部門(mén)為生產(chǎn)部、技術(shù)部、質(zhì)量部、銷(xiāo)售部、供應(yīng)部、財(cái)務(wù)部。在汽車(chē)配件、軌道交通、日用家具市場(chǎng)均有穩(wěn)定的客戶，有相對(duì)完整的上下游供應(yīng)鏈體系。目前擁有不銹鋼產(chǎn)品制造、產(chǎn)品檢測(cè)設(shè)備200 余臺(tái)，年產(chǎn)能10 000 噸，主要生產(chǎn)工藝為：原材料采購(gòu)、加工成型、表面處理、質(zhì)量檢驗(yàn)。于2008 年，通過(guò)ISO9001 質(zhì)量管理體系認(rèn)證。A 公司廠房為20世紀(jì)90 年代的建筑；大部分生產(chǎn)設(shè)備的出廠日期為20 世紀(jì)90 年代。隨著產(chǎn)品種類的不斷增加，顧客需求的不斷提升，公司多個(gè)工序的產(chǎn)能出現(xiàn)瓶頸，現(xiàn)階段的管理方式存在的問(wèn)題日益顯現(xiàn)。

3 A 公司現(xiàn)行管理方式存在的問(wèn)題

通過(guò)對(duì)A 公司現(xiàn)行的管理方式進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)A 公司現(xiàn)場(chǎng)管理粗放，缺乏自動(dòng)化、智能化的生產(chǎn)思維，人員技能水平參差不齊，上下游供應(yīng)鏈不順暢。具體如下：

第一，缺乏系統(tǒng)性的產(chǎn)線布局和調(diào)配。根據(jù)訂單的時(shí)效性，安排生產(chǎn)，造成內(nèi)部工序間的流轉(zhuǎn)存在交叉、迂回、轉(zhuǎn)運(yùn)距離長(zhǎng)等現(xiàn)象，頻繁搬運(yùn)，耗費(fèi)大量人力物力，增加企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。

第二，過(guò)度依賴檢驗(yàn)人員對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量把控，而忽略質(zhì)量是設(shè)計(jì)和生產(chǎn)出來(lái)的概念，導(dǎo)致檢驗(yàn)人員占比重，但產(chǎn)品質(zhì)量仍難以保證，存在多起質(zhì)量投訴。

第三，生產(chǎn)一線設(shè)置多個(gè)統(tǒng)計(jì)員崗位，各工序的生產(chǎn)數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計(jì)均依賴于人工，未引入信息化系統(tǒng)。因個(gè)人對(duì)工作的負(fù)責(zé)態(tài)度及對(duì)工藝、工序的理解不同，導(dǎo)致數(shù)據(jù)存在偏差，未能夠準(zhǔn)確地對(duì)成本、產(chǎn)能進(jìn)行有效分析。

第四，沒(méi)有在臨近產(chǎn)線的位置設(shè)定配件產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)，導(dǎo)致配件的使用需要通過(guò)轉(zhuǎn)料員來(lái)完成，成本和效率受到影響。

第五，庫(kù)存產(chǎn)品超安全庫(kù)存既掩蓋著各種問(wèn)題點(diǎn)，同時(shí)也使?jié)撛诶速M(fèi)不易發(fā)現(xiàn)。

第六，機(jī)加生產(chǎn)線一直延續(xù)著傳統(tǒng)的集群式加工方式。加工批量大、員工忙閑不均，存在生產(chǎn)等待和操作動(dòng)作重復(fù)的現(xiàn)象，成本高，效率低。

第七，多個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)品進(jìn)入緊張的交付階段，但配套供應(yīng)商交付質(zhì)量和交期難以滿足需要，無(wú)法配合到產(chǎn)品的順利交付。

4 A 公司精益管理方案

根據(jù)A 公司經(jīng)營(yíng)管理所處的階段，對(duì)生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)工藝、產(chǎn)品類型進(jìn)行重新梳理評(píng)估，通過(guò)引入“精益管理”思維，改變現(xiàn)有管理格局，為原簡(jiǎn)單粗放的管理模式謀求新的發(fā)展方向。

A 公司實(shí)施精益管理的目標(biāo)：以流程化和過(guò)程化的管理方法貫穿各個(gè)管理環(huán)節(jié)，推動(dòng)全業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、規(guī)范化，將問(wèn)題解決落到實(shí)處。

A 公司通過(guò)組建跨部門(mén)工作的精益管理小組，明確小組成員崗位職責(zé)，開(kāi)拓工作思路，增強(qiáng)整體合力。從“全員質(zhì)量管理”導(dǎo)入、“潛在失效模式及后果分析”方法的運(yùn)用、設(shè)備智能化的推進(jìn)、信息化系統(tǒng)建設(shè)等方面著手，引入信息化制度和文化建設(shè)，攻關(guān)生產(chǎn)面臨的實(shí)際困難，推動(dòng)精益管理落地深耕，實(shí)現(xiàn)精益管理目標(biāo)。

A 公司實(shí)施精益管理的步驟：

第一，以問(wèn)題為導(dǎo)向，解決生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)面臨的實(shí)際困難。

以問(wèn)題為導(dǎo)向，分析和評(píng)估生產(chǎn)環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題。重點(diǎn)對(duì)庫(kù)存管控、產(chǎn)線效率提升、設(shè)備能耗管理和生產(chǎn)工藝優(yōu)化等環(huán)節(jié)進(jìn)行合理分析，形成管理方案。

一是合理規(guī)劃庫(kù)存管理，壓減倉(cāng)儲(chǔ)成本。成品存貨庫(kù)存和外購(gòu)配件庫(kù)存采用不同的管理方式。

外部配件庫(kù)存管理，建立送貨警戒標(biāo)準(zhǔn)，共享庫(kù)存數(shù)量給供應(yīng)商；內(nèi)部不設(shè)配件倉(cāng)庫(kù)，與供應(yīng)商協(xié)商即用即送的采購(gòu)方式，減少庫(kù)存成本。倉(cāng)庫(kù)按實(shí)際需求收發(fā)，落實(shí)配件產(chǎn)品的定點(diǎn)存放，定點(diǎn)存放位置應(yīng)靠近產(chǎn)線。針對(duì)成品存貨庫(kù)存，按需求入倉(cāng)；超過(guò)交付數(shù)量的成品不予入倉(cāng)，在減少庫(kù)存積壓的同時(shí)，以倒逼的倉(cāng)庫(kù)管理方式規(guī)劃生產(chǎn)計(jì)劃的合理安排。針對(duì)有長(zhǎng)期交付需求的穩(wěn)定顧客，設(shè)定安全庫(kù)存數(shù)量，原則上庫(kù)存儲(chǔ)備時(shí)間不超過(guò)兩周。

二是合理規(guī)劃廠區(qū)布局，縮短產(chǎn)品在內(nèi)部的運(yùn)輸路線。減少零件不必要的搬動(dòng)，節(jié)約生產(chǎn)時(shí)間。通過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)活動(dòng)，調(diào)整工藝的組合方式，減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，減少機(jī)器檢修、待料的停工時(shí)間，保證生產(chǎn)的連續(xù)性，提高生產(chǎn)效率。例如，針對(duì)組裝生產(chǎn)線設(shè)計(jì)，采用U 型生產(chǎn)線，依逆時(shí)針?lè)较虬凑占庸ろ樞騺?lái)排列生產(chǎn)線，使得生產(chǎn)流程的出口和入口在同一位置，可以減少因“返回”而造成的時(shí)間浪費(fèi)。

三是合理評(píng)估產(chǎn)品加工工藝，確保工藝為最優(yōu)。在“雙碳”政策的指引下，聚焦產(chǎn)品的創(chuàng)新和優(yōu)化，聚焦民生工程和政府工程。

例如，A 公司有30%的汽車(chē)產(chǎn)品，通過(guò)關(guān)注金屬材料的輕量化的研究和應(yīng)用，對(duì)產(chǎn)品型材結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)一步減輕材料重量和降低成本。另外，軌道交通是重要的民生和政府工程，A 公司涉及軌道交通行業(yè)的產(chǎn)品類型有30余種，在批量產(chǎn)線布局時(shí)，引入線平衡，平均作業(yè)負(fù)荷，消除作業(yè)間不平衡的效率損失以及生產(chǎn)過(guò)剩。

四是識(shí)別高能耗工序，開(kāi)展技術(shù)改造活動(dòng)。將能耗計(jì)量工具安裝到產(chǎn)線及設(shè)備上，收集和分析能耗的重點(diǎn)環(huán)節(jié)和工序，包括生產(chǎn)工藝、壓縮空氣系統(tǒng)等主要用能系統(tǒng)及設(shè)備用能情況，就現(xiàn)有存在主要問(wèn)題、節(jié)能潛力進(jìn)行分析，明確改善措施并落實(shí)推進(jìn)。

第二，以全員質(zhì)量管理為基礎(chǔ)，全面提升質(zhì)量管理效能。

在整個(gè)生產(chǎn)流程中，檢驗(yàn)是不產(chǎn)生價(jià)值的過(guò)程。一方面通過(guò)運(yùn)用“潛在失效模式分析”等工具，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，綜合考慮影響質(zhì)量的因素，制定工作措施，減少和規(guī)避潛在的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，通過(guò)改變生產(chǎn)依賴檢驗(yàn)的模式，淘汰不必要且不增值的過(guò)程。在轉(zhuǎn)變質(zhì)量工作職能的同時(shí)，引導(dǎo)一線員工全面參與質(zhì)量工作，降低質(zhì)量成本，提高產(chǎn)品合格率，培養(yǎng)生產(chǎn)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和危機(jī)意識(shí)。

一是貫徹“預(yù)防為主”的質(zhì)量管理理念，建立持續(xù)改進(jìn)的工作方式，滿足公司快速發(fā)展和產(chǎn)品精度不斷提升的需求。在要求各部門(mén)主管參與質(zhì)量管理工作，共同對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)的同時(shí)，將質(zhì)量控制工作落實(shí)到每一名員工，讓每一名員工都關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，轉(zhuǎn)變質(zhì)量檢驗(yàn)依靠質(zhì)檢員的工作思維。

二是建立質(zhì)量管理前置工作流程，與項(xiàng)目研發(fā)同頻。技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量部門(mén)三線合一，針對(duì)關(guān)鍵項(xiàng)目/產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品產(chǎn)前評(píng)估，以預(yù)防為主。在產(chǎn)品策劃先期階段，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的立項(xiàng)、樣品試制進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)可能存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)，從源頭上規(guī)避過(guò)程設(shè)計(jì)及制造風(fēng)險(xiǎn)，提高產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的穩(wěn)定性，確保每一道工序都處于可控制狀態(tài)，整體提升產(chǎn)品過(guò)程質(zhì)量。

三是完善專用檢具的設(shè)計(jì)、制作，方便全員參與檢驗(yàn)的流程，并以作業(yè)方法、檢驗(yàn)控制點(diǎn)、檢具使用為基礎(chǔ)，簡(jiǎn)化和優(yōu)化產(chǎn)品檢驗(yàn)流程，便捷一線員工有效參與到制程的質(zhì)量管控。

第三，以共享共贏的合作為方向，提高供銷(xiāo)能力。

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)且酝瓿山桓稙楹献鞯哪康?。二者之間的關(guān)系為客戶與供應(yīng)商，很少能夠建立起伙伴式的合作關(guān)系。而戰(zhàn)略的合作關(guān)系，有助于共享共贏，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在提高供銷(xiāo)能力和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，延長(zhǎng)精益管理鏈條。

在供應(yīng)商管理方面，面對(duì)外協(xié)供應(yīng)商的交期、質(zhì)量存在不足的現(xiàn)狀，應(yīng)主動(dòng)尋找問(wèn)題和痛點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的分析。

一是走訪現(xiàn)有供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)，評(píng)估影響交期和質(zhì)量的因素，同時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)商的現(xiàn)場(chǎng)管理能力。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理存在不足的供應(yīng)商，雙方可以采用共同評(píng)估推行精益管理的可行性，推動(dòng)意愿，加強(qiáng)合作。

二是通過(guò)明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、前置檢驗(yàn)人員的方式，強(qiáng)化打通供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)雙贏。

在服務(wù)顧客方面。依托產(chǎn)品，以產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新同步的原則，為客戶解決問(wèn)題?？蛻艨梢詤⑴c到供應(yīng)商產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中；供應(yīng)商可以參與產(chǎn)品使用過(guò)程，和客戶一起面對(duì)市場(chǎng)反饋。推動(dòng)傳統(tǒng)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售產(chǎn)品向?yàn)榭蛻籼峁﹩?wèn)題的集成解決方案轉(zhuǎn)變。這有利于將分散資源整合，提高與客戶間的資源利用率，提供增值服務(wù)。例如，在實(shí)體產(chǎn)品的制造過(guò)程中，衍生無(wú)形服務(wù)，通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)、改進(jìn)制造方案及原材料信息共享等方式，提高實(shí)體產(chǎn)品的制造效率[2]。

第四，以信息化系統(tǒng)建設(shè)為抓手，促進(jìn)內(nèi)部流程不斷優(yōu)化。

建立安全、合理、高效的信息系統(tǒng)，推動(dòng)公司數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和信息化水平，可以為成本控制、財(cái)務(wù)管理等過(guò)程的精益管理，提供有效的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和支撐。通過(guò)信息化系統(tǒng)給原有的生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)等資源調(diào)度模式和業(yè)務(wù)操作帶來(lái)了新的變化，相關(guān)數(shù)據(jù)模塊在完成自身數(shù)據(jù)處理的同時(shí)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)[3]。

一是敢于開(kāi)拓思維，改變以往的方式，讓信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)發(fā)揮更大的價(jià)值。生產(chǎn)系統(tǒng)攻堅(jiān)克難，重新明確工作分工，撤銷(xiāo)統(tǒng)計(jì)崗，釋放部分人力轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)系統(tǒng)的監(jiān)察上，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理水平要求進(jìn)一步提升，減少內(nèi)部損耗，提高生產(chǎn)效率；通過(guò)有效發(fā)揮信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)功能性，從而解決生產(chǎn)環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題。

二是結(jié)合企業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)一體的制造企業(yè)模式，有選擇地上線相應(yīng)的數(shù)據(jù)模塊。作為生產(chǎn)型企業(yè)，PP 生產(chǎn)模塊、FICO 財(cái)務(wù)模塊尤為重要。建立PP 生產(chǎn)模塊，業(yè)務(wù)流程上的變更讓各部門(mén)和崗位之間的職責(zé)更清晰，車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)管理嚴(yán)格按照信息系統(tǒng)的工藝流程信息指導(dǎo)生產(chǎn)，同時(shí)根據(jù)系統(tǒng)生產(chǎn)訂單信息進(jìn)行物料的投產(chǎn)以及車(chē)間生產(chǎn)信息排產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)排產(chǎn)，專注生產(chǎn)的管理效果。而通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的運(yùn)用，深入挖掘分析數(shù)據(jù)的價(jià)值，推動(dòng)企業(yè)管理水平以及核心競(jìng)爭(zhēng)力得到較大的提升。FICO 財(cái)務(wù)模塊作為信息系統(tǒng)的中心，各大業(yè)務(wù)模塊的信息實(shí)時(shí)集成到財(cái)務(wù)信息模塊中，通過(guò)財(cái)務(wù)模塊的成本管理功能，可以實(shí)時(shí)分析各類成本的構(gòu)成。信息模塊的實(shí)時(shí)自動(dòng)集成也減輕了從前手工記賬的工作，財(cái)務(wù)月結(jié)工作的時(shí)間減少，部分手工完成的信息報(bào)表現(xiàn)都能從系統(tǒng)數(shù)據(jù)中實(shí)時(shí)生成。信息生成的維度不僅是匯總，還可以通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的整理挖掘分析，發(fā)現(xiàn)不合理的成本構(gòu)成以及仍需優(yōu)化的內(nèi)部損耗，更好地發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)作用[4]。

第五，以技能競(jìng)賽為契機(jī)，推動(dòng)精益管理向下扎根，向上生長(zhǎng)。

A 公司存在一線員工技能參差不齊的現(xiàn)狀，為提升員工技能，拓展其知識(shí)面，可通過(guò)開(kāi)展技能競(jìng)賽活動(dòng)、“傳、幫、帶”等方式，從文化建設(shè)方面促進(jìn)精益管理思維的建立。

一是技能競(jìng)賽以實(shí)踐操作為主。例如，工藝操作、設(shè)備維護(hù)、安全生產(chǎn)等，通過(guò)開(kāi)展競(jìng)賽活動(dòng)，激發(fā)員工的創(chuàng)新思維，改變傳統(tǒng)操作方式，在生產(chǎn)工作中做到理論與實(shí)踐相結(jié)合，以賽促學(xué)、以賽促進(jìn)、以賽促優(yōu)，營(yíng)造“比、學(xué)、趕、超”的良好氛圍，為企業(yè)人員聘任打下基礎(chǔ)。

二是開(kāi)展多技能人才培養(yǎng)工作。例如，定義技能標(biāo)準(zhǔn)并評(píng)估員工能力，建立多技能矩陣表，把員工的智慧和力量凝聚到推動(dòng)公司創(chuàng)新發(fā)展上，有效促進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)步，形成全員參與的精益文化建設(shè)氛圍，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)性的精益管理。

5 結(jié)語(yǔ)

全業(yè)務(wù)流程的精益管理工作的核心是識(shí)別和剔除上下游供應(yīng)鏈中不創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，從生產(chǎn)計(jì)劃優(yōu)化、產(chǎn)線效率提升、設(shè)備維護(hù)和生產(chǎn)工藝優(yōu)化、伙伴培養(yǎng)、信息化轉(zhuǎn)型等方面著手，消除浪費(fèi)，降低成本，提高生產(chǎn)效率，邁向快速穩(wěn)定的效益經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，全業(yè)務(wù)流程的精益管理隨之帶來(lái)降本增效、節(jié)能減排成效折射到產(chǎn)品的單位成本中，一方面提升產(chǎn)品利潤(rùn)率，另一方面更為企業(yè)獲取新的業(yè)務(wù)提供競(jìng)價(jià)空間。實(shí)施精益管理的關(guān)鍵在于從源頭上合理規(guī)劃、高效配置，將精益理念貫穿至新產(chǎn)品研發(fā)、新項(xiàng)目建設(shè)中。同時(shí)完善成本核算管理工作，對(duì)各項(xiàng)成本進(jìn)行全預(yù)算管理，深入一線，了解采購(gòu)過(guò)程、生產(chǎn)過(guò)程、交付過(guò)程，做好精益管理成果分析，形成PDCA 循環(huán)。