陳瓊瓊/ 東方航空物流股份有限公司

一、企業(yè)財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型的背景與必要性

（一）企業(yè)財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型的背景

當(dāng)前人類社會(huì)正在經(jīng)歷著新一輪的技術(shù)革命，即由傳統(tǒng)技術(shù)升級(jí)為新型IT 智能技術(shù)的革命。進(jìn)入21 世紀(jì)以來，數(shù)字信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展、云計(jì)算、區(qū)塊鏈和人工智能等新興技術(shù)的廣泛應(yīng)用，使得企業(yè)的生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)處理及商業(yè)模式等都發(fā)生了巨大變化［1］。外部環(huán)境的加速變化、內(nèi)部業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展、合規(guī)監(jiān)管的要求趨嚴(yán)、數(shù)智化技術(shù)的突飛猛進(jìn)都對(duì)財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型提出了迫切需求。

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型的必要性

數(shù)智化浪潮下，企業(yè)財(cái)務(wù)組織已越來越多地被賦予企業(yè)長期價(jià)值管理者的角色，從“核算型財(cái)務(wù)組織”到“決策支持型財(cái)務(wù)組織”的蛻變迫在眉睫［2］，轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。財(cái)務(wù)組織的轉(zhuǎn)型將有助于企業(yè)擺脫傳統(tǒng)管理模式和運(yùn)營模式的束縛，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)自身業(yè)務(wù)的洞察力，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在的不足，將業(yè)務(wù)完善與組織變革同步進(jìn)行。更完善的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)也有助于支撐數(shù)智化技術(shù)的升級(jí)運(yùn)用和系統(tǒng)整合集成，為企業(yè)提供更好地適應(yīng)和利用新技術(shù)的框架和能力。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型存在的問題

（一）組織架構(gòu)多為矩陣式，管理鏈條長執(zhí)行難

一方面，集團(tuán)型企業(yè)由于業(yè)態(tài)復(fù)雜，經(jīng)營層級(jí)較長，集團(tuán)下?lián)碛斜姸嗒?dú)立法人性質(zhì)的子公司，而子公司下往往分布著更多不具獨(dú)立法人資質(zhì)的分公司，為了平衡對(duì)子公司的管控并且滿足子公司的自身業(yè)務(wù)發(fā)展的所需的空間，一般會(huì)選擇矩陣式組織結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)組織的設(shè)置通常與之相匹配；另一方面，按照國家稅法規(guī)定，集團(tuán)下的子、分公司應(yīng)當(dāng)按照屬地經(jīng)營管理的原則進(jìn)行獨(dú)立核算及納稅管理。因此，集團(tuán)型企業(yè)每成立一家公司，往往配置對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)組織，來反映其財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。矩陣式架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于職責(zé)分工清晰，匯報(bào)線路明確，其弊端主要體現(xiàn)在管理層級(jí)過多，管理鏈條過長，財(cái)務(wù)決策時(shí)效過長，政令執(zhí)行難以落實(shí)到位。

（二）人員結(jié)構(gòu)多為倒金字塔型，人力資源存在浪費(fèi)

目前從大部分企業(yè)現(xiàn)狀來看，財(cái)務(wù)組織架構(gòu)呈“倒金字塔”形狀，從基礎(chǔ)操作的核算型財(cái)務(wù)人員到過程管理的管理型財(cái)務(wù)人員，再到?jīng)Q策支持的戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)人員的占比逐漸降低。這種倒金字塔結(jié)構(gòu)下的財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)，往往投產(chǎn)比不高，財(cái)務(wù)價(jià)值貢獻(xiàn)有限。財(cái)務(wù)人才結(jié)構(gòu)的不合理限制了財(cái)務(wù)組織向決策支持型轉(zhuǎn)變。隨著數(shù)智化信息系統(tǒng)的普及財(cái)務(wù)自動(dòng)化技術(shù)的應(yīng)用，平臺(tái)可以精準(zhǔn)地完成對(duì)大量基礎(chǔ)性工作的處理，被釋放的財(cái)務(wù)人力可以將工作重點(diǎn)與精力投向分析決策等管理型工作中。

（三）財(cái)務(wù)職責(zé)過于明確清晰，跨界協(xié)同推動(dòng)力弱

集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)職能目前更多地聚焦于會(huì)計(jì)核算、資金管理和財(cái)務(wù)管理這類傳統(tǒng)的職能范疇內(nèi)，明確了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間、財(cái)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的分工界面，更容易標(biāo)準(zhǔn)化和復(fù)制，提高財(cái)務(wù)運(yùn)營效率。但在數(shù)字化時(shí)代，面對(duì)快速變化的外部環(huán)境，財(cái)務(wù)響應(yīng)速度慢、與業(yè)務(wù)人員分離、協(xié)同力弱的弊端逐漸顯現(xiàn)。財(cái)務(wù)組織內(nèi)部分工過細(xì)、業(yè)務(wù)固化，在現(xiàn)有企業(yè)財(cái)務(wù)組織設(shè)置中，清晰的協(xié)同運(yùn)作機(jī)制相對(duì)缺乏，跨職能橫向貫通在機(jī)制、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)等方面存在壁壘，財(cái)務(wù)的敏捷力與業(yè)務(wù)推動(dòng)力依舊較弱。

（四）數(shù)字財(cái)務(wù)整體定位尚不明確，價(jià)值創(chuàng)造活力不足

隨著人工智能、大數(shù)據(jù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、5G 等數(shù)字技術(shù)應(yīng)用的不斷深化，技術(shù)已成為重塑各行各業(yè)的強(qiáng)大力量，同樣也對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)認(rèn)知帶來巨大沖擊［3］。集團(tuán)型企業(yè)由于對(duì)數(shù)智化財(cái)務(wù)的整體定位與發(fā)展方向尚未明確，缺少公司級(jí)數(shù)據(jù)中心對(duì)企業(yè)內(nèi)、外部數(shù)據(jù)進(jìn)行有效整合和集成管理，造成企業(yè)內(nèi)各子公司、各部門之間產(chǎn)生大量煙囪式信息系統(tǒng)。由此產(chǎn)生的“信息孤島”不利于信息的傳遞，造成業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)重復(fù)操作，無法基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)、場(chǎng)景和算法發(fā)掘業(yè)務(wù)本質(zhì)邏輯、依據(jù)業(yè)務(wù)洞見進(jìn)行預(yù)測(cè)和決策，導(dǎo)致數(shù)據(jù)價(jià)值挖掘不充分，數(shù)據(jù)價(jià)值難以在決策中充分體現(xiàn)。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型目標(biāo)及路徑概述

（一）數(shù)智化背景下企業(yè)財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型的目標(biāo)

1.降低財(cái)務(wù)運(yùn)行成本提高響應(yīng)速度

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)部門耗費(fèi)大量資源進(jìn)行簡(jiǎn)單交易記錄和監(jiān)督，財(cái)務(wù)價(jià)值貢獻(xiàn)有限。借助技術(shù)升級(jí)，通過財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型，打造數(shù)智財(cái)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，帶動(dòng)業(yè)務(wù)模式和內(nèi)部管理的重構(gòu)，整合資源，可以降低財(cái)務(wù)運(yùn)行成本，敏捷響應(yīng)業(yè)務(wù)需求。

2.提供深入價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)支持

由于財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型而增加的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)可以從以下三方面提供深入價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)支持：一是采集和存儲(chǔ)有關(guān)業(yè)務(wù)循環(huán)的詳細(xì)數(shù)據(jù)；二是和業(yè)務(wù)循環(huán)相融合，控制和反饋業(yè)務(wù)循環(huán)的合規(guī)性，三是為管理循環(huán)提供及時(shí)的、與經(jīng)營決策相關(guān)的報(bào)告［4］。

3.提供決策支持

決策支持包括為公司的戰(zhàn)略提供財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，為公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃提供信息支持，為公司的管理層提供動(dòng)態(tài)的經(jīng)營預(yù)測(cè)。財(cái)務(wù)從事后的記賬、反映職能轉(zhuǎn)型為協(xié)助管理者制定企業(yè)規(guī)章政策，塑造并控制業(yè)務(wù)循環(huán)，支持公司經(jīng)營決策。

4.提升價(jià)值創(chuàng)造的能力

通過決策支持和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)部門將從被動(dòng)的適應(yīng)型部門轉(zhuǎn)型為主動(dòng)提升公司價(jià)值的部門，提升價(jià)值創(chuàng)造的能力。

（二）數(shù)智化背景下企業(yè)財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型的路徑

隨著新興數(shù)字技術(shù)的持續(xù)迭代更新，企業(yè)財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型也不斷深入和推進(jìn)，財(cái)務(wù)組織作為企業(yè)價(jià)值的引領(lǐng)者將呈現(xiàn)全新的樣貌和發(fā)展方向，轉(zhuǎn)型的路徑主要從財(cái)務(wù)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型、財(cái)務(wù)運(yùn)營模式調(diào)整、觀念轉(zhuǎn)變強(qiáng)化協(xié)作、頂層設(shè)計(jì)搭建系統(tǒng)四方面展開。

1.財(cái)務(wù)組織架構(gòu)向“扁平化”轉(zhuǎn)型

財(cái)務(wù)組織通過壓縮管理層級(jí)，縮短管理鏈條，確保組織信息的有效傳達(dá)，提升管理效率，減少信息失真，實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)前端“同頻共振”。在實(shí)現(xiàn)方式上，企業(yè)可以將傳統(tǒng)的縱向職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)為扁平的彈性結(jié)構(gòu)或是實(shí)施財(cái)務(wù)共享，讓下級(jí)財(cái)務(wù)組織面向市場(chǎng)、面向客戶、面向業(yè)務(wù)，在獲得充分的授權(quán)的前提下，能快速對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，并獲得充分的資源支持，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)運(yùn)營一體化。

2.財(cái)務(wù)運(yùn)營模式向“橄欖型”調(diào)整

組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型落地必然要有與之相匹配的人才需求。面對(duì)升級(jí)后的數(shù)據(jù)挖掘、分析決策、技術(shù)應(yīng)用等多項(xiàng)要求，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)三個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)層次，呈現(xiàn)敏捷、賦能和開放的趨勢(shì)。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)專注戰(zhàn)略性發(fā)展方向的設(shè)計(jì)與指引；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)深入企業(yè)價(jià)值鏈經(jīng)營管理，將財(cái)務(wù)價(jià)值精準(zhǔn)嵌入企業(yè)各業(yè)務(wù)閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司全覆蓋式地深度支撐；共享財(cái)務(wù)專注企業(yè)系統(tǒng)基礎(chǔ)、組織基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的建設(shè)，推進(jìn)企業(yè)數(shù)字化發(fā)展。新的財(cái)務(wù)組織將呈現(xiàn)出橄欖形結(jié)構(gòu)，顯著增加業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的比重，收縮共享財(cái)務(wù)占比。對(duì)于釋放出來的大量財(cái)務(wù)人員，鼓勵(lì)其提升數(shù)字化認(rèn)知和能力成長，轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，投入更具創(chuàng)造性的財(cái)務(wù)工作中，引領(lǐng)公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，賦能組織創(chuàng)造價(jià)值。

3.財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)變思想擁抱業(yè)財(cái)融合

組織的轉(zhuǎn)型離不開人員的配合。財(cái)務(wù)人員要轉(zhuǎn)變理念，樹立財(cái)務(wù)服務(wù)于業(yè)務(wù)的管理理念，從過去的以事后處理交易為主，向?qū)崟r(shí)、敏捷的信息提供者和分享者轉(zhuǎn)變；財(cái)務(wù)人員要充分參與到業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)中，洞悉業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)的合規(guī)性，并從財(cái)務(wù)視角深度挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值。通過數(shù)據(jù)起到串聯(lián)各部門、整合資源的作用，以專業(yè)能力做好業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)咨詢顧問，進(jìn)而為業(yè)務(wù)發(fā)展、為領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持。另外，財(cái)務(wù)人員要能夠跳出財(cái)務(wù)看財(cái)務(wù)、跳出業(yè)務(wù)看財(cái)務(wù)，以更高的站位工作全局，以數(shù)據(jù)賦能業(yè)務(wù)，推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，真正實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。

4.頂層設(shè)計(jì)搭建企業(yè)數(shù)智財(cái)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持頂層設(shè)計(jì)理念，搭建一個(gè)公司級(jí)的數(shù)智財(cái)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，以財(cái)務(wù)需求為起點(diǎn)，兼顧核算、預(yù)算、內(nèi)控和管理職能，通過場(chǎng)景、數(shù)據(jù)、算法、模型將分散的各項(xiàng)資源整合為公司的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，構(gòu)建智慧大腦。以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，敏捷響應(yīng)業(yè)務(wù)與管理變化；以數(shù)據(jù)降低風(fēng)險(xiǎn)，引領(lǐng)對(duì)業(yè)務(wù)的精細(xì)管理；以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策，從決策執(zhí)行向決策支持轉(zhuǎn)變，提升集團(tuán)管理決策數(shù)據(jù)支持力，構(gòu)建更為高效、更加智能、更富價(jià)值的財(cái)務(wù)管理體系。

四、東航物流財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型實(shí)例

（一）東航物流簡(jiǎn)介與轉(zhuǎn)型背景

東航物流是國家首批、民航首家混合所有制改革試點(diǎn)企業(yè)，主營業(yè)務(wù)涵蓋航空速運(yùn)、地面綜合服務(wù)和綜合物流解決方案三大板塊，集航空速運(yùn)、貨站操作、多式聯(lián)運(yùn)、倉儲(chǔ)等多業(yè)務(wù)功能于一體。2023 年6 月末擁有17 架寬體全貨機(jī)，地面貨站遍及上海、西安、昆明、南京等多個(gè)全國樞紐機(jī)場(chǎng)；同時(shí)，還擁有750 余架客機(jī)腹艙貨運(yùn)業(yè)務(wù)，是一家國內(nèi)領(lǐng)先的綜合性航空物流企業(yè)。

除集團(tuán)總部外，東航物流財(cái)務(wù)體系員工近200人，覆蓋下設(shè)的3 家控股合資子公司、7 家全資子公司。除上海外，國內(nèi)外營銷大區(qū)、異地貨站也設(shè)有財(cái)務(wù)。隨著公司規(guī)模的持續(xù)增長及新業(yè)務(wù)、新領(lǐng)域、新商業(yè)模式的迭出，會(huì)計(jì)口徑不一致、入賬不規(guī)范、政策執(zhí)行不到位、財(cái)務(wù)管控難度加大、總部異地溝通成本增加、數(shù)據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)部門的支持力減弱等現(xiàn)象逐漸滋生。這些問題限制了公司財(cái)務(wù)管理工作的進(jìn)一步推進(jìn)，已有的財(cái)務(wù)管理模式已無法確保公司戰(zhàn)略的有效落地，亟需進(jìn)行數(shù)智化轉(zhuǎn)型來化解所面臨的問題。

（二）東航物流財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型的具體實(shí)施方案

為降低財(cái)務(wù)運(yùn)營成本、提供深入價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)決策支持，東航物流積極推動(dòng)財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型過程主要分四個(gè)階段推進(jìn)。第一階段側(cè)重企業(yè)組織重構(gòu)，啟動(dòng)企業(yè)混改程序，并對(duì)業(yè)財(cái)流程進(jìn)行梳理。第二階段側(cè)重企業(yè)信息系統(tǒng)的梳理，建立并完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。第三階段側(cè)重優(yōu)化并完善三位一體的財(cái)務(wù)管控模式。第四階段主攻財(cái)務(wù)專項(xiàng)能力的持續(xù)提升。東航物流主要是從財(cái)務(wù)管控模式、財(cái)務(wù)管控原則、數(shù)智化轉(zhuǎn)型和人才培養(yǎng)轉(zhuǎn)型四個(gè)方面推動(dòng)財(cái)務(wù)組織的轉(zhuǎn)型。

1.在財(cái)務(wù)管控模式方面

分散、網(wǎng)狀的財(cái)務(wù)管理模式已不能適應(yīng)公司的快速發(fā)展，東航物流財(cái)務(wù)部確立了“規(guī)劃未來、引領(lǐng)雙贏”的戰(zhàn)略定位，積極推進(jìn)機(jī)構(gòu)變革，將原有的組織架構(gòu)調(diào)整為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)三位一體的管理模式。其中，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)將業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)的信息轉(zhuǎn)化為對(duì)公司經(jīng)營決策有價(jià)值的信息，支持戰(zhàn)略落地。財(cái)務(wù)共享中心則負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化費(fèi)用報(bào)銷、資金收支、會(huì)計(jì)處理等工作，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)則更多地投入到業(yè)務(wù)支持和決策支持等專業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)域。轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)組織設(shè)置使得戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)更為聚焦。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)專注對(duì)集團(tuán)發(fā)展方向、政策風(fēng)險(xiǎn)和資源風(fēng)險(xiǎn)的把控，為公司的領(lǐng)路人；共享財(cái)務(wù)則打破組織、時(shí)間和空間的壁壘，大幅提高會(huì)計(jì)交易處理的效率；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)則是從后臺(tái)走向前臺(tái)，為各業(yè)務(wù)板塊提供事前、事中、事后的全流程決策支持。三者各司其職、高效協(xié)同。

2.在財(cái)務(wù)管控原則確定方面

為保障財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實(shí)施，東航物流明確了財(cái)務(wù)管控的七個(gè)“統(tǒng)一”原則，即統(tǒng)一人員管理、統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一制度及標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一信息平臺(tái)、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算、統(tǒng)一預(yù)算管理、統(tǒng)一會(huì)計(jì)報(bào)表。所有財(cái)務(wù)人員均由總部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部統(tǒng)一調(diào)撥、培訓(xùn)、考核、任免，便于人員的歸口管理；充分發(fā)揮資金作為稀缺資源的規(guī)模效應(yīng)，采取高度集中化的管理模式，實(shí)行集團(tuán)內(nèi)資金有償使用制度，收支兩條線，防范資金風(fēng)險(xiǎn)；總部建立一套完整、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度、成本費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)，各分支機(jī)構(gòu)相同業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)核算口徑必須一致；總部財(cái)務(wù)部統(tǒng)一建立安全性高、可靠性高、可維護(hù)性好、可操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)跨單位、跨部門的數(shù)據(jù)共享；將分散于不同地區(qū)、組織的財(cái)務(wù)核算工作，尤其是對(duì)工作量大、重復(fù)性高、易于標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)整合統(tǒng)一核算，并對(duì)會(huì)計(jì)科目、核算口徑等進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范處理；通過全面預(yù)算管理對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行量化整體安排，各分支機(jī)構(gòu)預(yù)算納入總部全面預(yù)算管理體系，績(jī)效指標(biāo)實(shí)施統(tǒng)一考核；總部統(tǒng)一設(shè)置報(bào)表體系，規(guī)范各類報(bào)表和全面預(yù)算報(bào)表。

3.在“數(shù)智化”轉(zhuǎn)型方面

東航物流希望通過應(yīng)用各類新技術(shù)搭建業(yè)財(cái)一體化數(shù)字體系，以數(shù)據(jù)賦能，推動(dòng)公司的高質(zhì)量發(fā)展和價(jià)值提升。具體來講，東航物流開展了以下多方面的舉措。（1）升級(jí)企業(yè)現(xiàn)有ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)化。借助ERP 系統(tǒng)整合各業(yè)務(wù)模塊，向業(yè)務(wù)前端拓展，保證前端業(yè)務(wù)與后端財(cái)務(wù)信息的及時(shí)聯(lián)通。升級(jí)項(xiàng)目充分發(fā)揮了全新ERP敏捷靈活的平臺(tái)架構(gòu)、實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)分析能力、智慧決策支撐能力，在簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程、降低成本、提高業(yè)務(wù)運(yùn)營效率等維度起到了很大的輔助作用。（2）建設(shè)統(tǒng)一的預(yù)算系統(tǒng)，涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整、績(jī)效評(píng)價(jià)與考核等6 大環(huán)節(jié)和12 個(gè)重點(diǎn)節(jié)點(diǎn)，實(shí)行預(yù)算全過程管理，打造財(cái)務(wù)從事后核算到事前計(jì)劃的系統(tǒng)管理閉環(huán)。（3）建設(shè)一體化共享平臺(tái)。財(cái)務(wù)共享平臺(tái)前端集成預(yù)算系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，通過業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)端到端全口徑的數(shù)據(jù)采集，形成準(zhǔn)確的、可穿透、可共享、多維度的業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)全流程信息化流轉(zhuǎn)，最大化減少手工操作，提升工作效率［5］。實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)審批分離，發(fā)票掃描、識(shí)別、查驗(yàn)及發(fā)票與付款單據(jù)的自動(dòng)比對(duì)功能；實(shí)現(xiàn)成本預(yù)提及費(fèi)用類賬單的線上審批與統(tǒng)一管理；實(shí)現(xiàn)稅控系統(tǒng)與結(jié)算系統(tǒng)、核算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)流的聯(lián)通；實(shí)現(xiàn)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)標(biāo)、識(shí)別與預(yù)警功能；實(shí)現(xiàn)機(jī)器人流程自動(dòng)化處理功能；實(shí)現(xiàn)無紙化、自動(dòng)化信息傳遞以及檔案的全面電子化等多項(xiàng)功能。（4）建設(shè)統(tǒng)一的司庫平臺(tái)。將集團(tuán)所屬分子公司納入統(tǒng)一平臺(tái)，利用賬戶管理、資金池、資金計(jì)劃、銀企直連等功能，實(shí)現(xiàn)銀行付款、POS單流水等及時(shí)高效聯(lián)動(dòng)響應(yīng)，提升資金等金融資源的可視能力。加強(qiáng)資金系統(tǒng)與核算系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資金付款核算工作的自動(dòng)完成，強(qiáng)化了資金過程風(fēng)險(xiǎn)管控，完成在線閉環(huán)管理。（5）建設(shè)統(tǒng)一報(bào)表平臺(tái)。建設(shè)以“一利五率”為核心的報(bào)表指標(biāo)體系，將公司指標(biāo)體系分為集團(tuán)層、法人層、業(yè)務(wù)實(shí)體層三個(gè)層級(jí)，分別設(shè)置個(gè)性化指標(biāo)，為管理層提供動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)信息和實(shí)時(shí)經(jīng)營數(shù)據(jù)。進(jìn)一步優(yōu)化核算系統(tǒng)設(shè)置，完成報(bào)表系統(tǒng)與集團(tuán)久其系統(tǒng)的接口，實(shí)現(xiàn)報(bào)表的在線填報(bào)與收集，內(nèi)部單位關(guān)聯(lián)交易抵賬。

4.在人員培養(yǎng)轉(zhuǎn)型方面

積極推動(dòng)人才能力多樣化建設(shè)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)人才的專業(yè)、服務(wù)、協(xié)同價(jià)值。構(gòu)建形式多樣（線上/線下、請(qǐng)進(jìn)來/走出去、授課型/分享型/項(xiàng)目參與等）、內(nèi)容多元的財(cái)務(wù)培養(yǎng)體系，提升和推動(dòng)財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)的理解和思考，切實(shí)提高現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)。轉(zhuǎn)型前，70%財(cái)務(wù)人員從事核算工作；轉(zhuǎn)型后，財(cái)務(wù)人員從繁瑣的基礎(chǔ)核算工作中脫離出來，向價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，直至戰(zhàn)略財(cái)務(wù)占比13%，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)占比74%，共享財(cái)務(wù)占比13%，逐步形成結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)高效、勇于創(chuàng)新、樂于分享、視野開闊、開放包容的“多層次、多梯隊(duì)”財(cái)務(wù)人才體系。

五、結(jié)束語

面對(duì)數(shù)智化轉(zhuǎn)型浪潮，企業(yè)需要重新思考和梳理未來的財(cái)務(wù)定位，并通過實(shí)踐找到適合自身的財(cái)務(wù)管控和運(yùn)營模式。大數(shù)據(jù)時(shí)代下，企業(yè)需要通過詳細(xì)規(guī)劃、快速行動(dòng)、迭代優(yōu)化、文化宣導(dǎo)等多方式重塑財(cái)務(wù)體系，把握財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型的整體方向，積極探索數(shù)智化新技術(shù)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型的賦能作為。同時(shí)，企業(yè)也需要不斷培養(yǎng)符合未來數(shù)字化和多元化需求的財(cái)務(wù)人才，對(duì)外部領(lǐng)先的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行充分探索與借鑒。轉(zhuǎn)型后的企業(yè)財(cái)務(wù)組織將成為企業(yè)價(jià)值鏈智慧管理、全業(yè)務(wù)流程管理的“智能導(dǎo)航”，引領(lǐng)企業(yè)價(jià)值增長，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展提供“戰(zhàn)略參謀”。