梁正/文

高新技術(shù)企業(yè)以產(chǎn)品或技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新為主營(yíng)業(yè)務(wù)，具有高投入性、高增長(zhǎng)性、高創(chuàng)新性、高風(fēng)險(xiǎn)性等特點(diǎn)，是國(guó)家重點(diǎn)扶持對(duì)象。創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略部署下，高新技術(shù)企業(yè)迎來(lái)了新的發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)。整體來(lái)看，大多高新技術(shù)企業(yè)由于預(yù)算控制欠缺，資金、資源利用率低下，無(wú)法為自身強(qiáng)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力賦能，在具體經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中也存在缺陷。全面預(yù)算管理是對(duì)當(dāng)前及未來(lái)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)所作出的系列計(jì)劃安排，通過(guò)促進(jìn)全員參與、實(shí)施全流程預(yù)算控制、推動(dòng)全方位管理，實(shí)現(xiàn)資金資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，高新技術(shù)企業(yè)有必要加強(qiáng)全面預(yù)算管理。文章首先闡述全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及基本框架，并分析高新技術(shù)企業(yè)開(kāi)展全面預(yù)算管理工作的意義，其次從預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算考核評(píng)價(jià)、預(yù)算信息化等方面討論當(dāng)前高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理的問(wèn)題，最后以問(wèn)題為導(dǎo)向提出幾點(diǎn)改進(jìn)措施，旨在推動(dòng)高新技術(shù)企業(yè)構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系。

高新技術(shù)企業(yè) 全面預(yù)算管理 意義 問(wèn)題 改進(jìn)措施

我國(guó)全面預(yù)算管理起步于20世紀(jì)80年代，相關(guān)理論體系在西方理論的基礎(chǔ)上形成，并被更多的集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用。到21世紀(jì)，關(guān)于高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理的研究有所增加。但整體研究相對(duì)較少，由于缺乏理論支持，加上經(jīng)驗(yàn)不足、管理體系尚未完善，高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理中有諸多問(wèn)題亟待解決。有效開(kāi)展全面預(yù)算管理工作，對(duì)高新技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展至關(guān)重要。

全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及基本框架

全面預(yù)算管理是對(duì)當(dāng)前及未來(lái)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)作出的系列計(jì)劃安排，涉及財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、資本等多方面預(yù)算內(nèi)容，包含從預(yù)算目標(biāo)制定與分解到預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)的全流程閉環(huán)管理，其基本框架如圖1所示。管理過(guò)程中，企業(yè)決策層、管理層基于價(jià)值鏈分析制訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)預(yù)算目標(biāo)。各單位或部門根據(jù)預(yù)算目標(biāo)及實(shí)際預(yù)算需求編制預(yù)算，經(jīng)匯總、審批后，在決策層、管理層的監(jiān)督管控下開(kāi)展各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行工作。通過(guò)預(yù)算分析了解預(yù)算與實(shí)際數(shù)據(jù)之間的差異，挖掘產(chǎn)生差異的深層次原因，并以此為前提進(jìn)行預(yù)算考核評(píng)價(jià)，把握各管理層級(jí)與各部門的預(yù)算管理責(zé)任落實(shí)情況和預(yù)算目標(biāo)達(dá)成情況，在此基礎(chǔ)上實(shí)施獎(jiǎng)懲，激勵(lì)全員參與預(yù)算管理，并按照考核情況優(yōu)化調(diào)整預(yù)算目標(biāo)、方法、措施等，進(jìn)入下一個(gè)管理循環(huán)。

圖1 全面預(yù)算管理基本框架

高新技術(shù)企業(yè)開(kāi)展全面預(yù)算管理的意義

相較于一般企業(yè)，高新技術(shù)企業(yè)對(duì)預(yù)算尤其是研發(fā)預(yù)算管理及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)要求較高。研發(fā)前期，企業(yè)需要投入大量的資金以滿足研發(fā)需要，如研發(fā)環(huán)境建設(shè)、研發(fā)人員引進(jìn)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)組建、研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)審批等。研發(fā)中期，受內(nèi)外環(huán)境因素影響，研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)較大，企業(yè)應(yīng)準(zhǔn)確把控市場(chǎng)動(dòng)向，并及時(shí)調(diào)整研發(fā)戰(zhàn)略及相關(guān)項(xiàng)目管理策略，根據(jù)政策要求進(jìn)行研發(fā)費(fèi)用歸集與加計(jì)扣除，以減少非必要非剛性支出，降低企業(yè)稅負(fù)。研發(fā)后期，著重強(qiáng)調(diào)研發(fā)成果轉(zhuǎn)化，拓展市場(chǎng)的同時(shí)取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

全面預(yù)算管理模式下，高新技術(shù)企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)確定研發(fā)方向與研發(fā)目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上制定預(yù)算目標(biāo)，提前規(guī)劃、分配每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算，通過(guò)對(duì)研發(fā)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督與全流程控制，將研發(fā)預(yù)算、研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)控制在一定范圍內(nèi)，從而提高資金利用率，并強(qiáng)化企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理的問(wèn)題

預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃匹配度低，影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)體系的重要組成部分，具有“分析過(guò)去、規(guī)劃現(xiàn)在、謀定未來(lái)”的職能，能將戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理緊密相連。高新技術(shù)企業(yè)開(kāi)展全面預(yù)算管理工作時(shí)，應(yīng)注重戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)的有機(jī)對(duì)接。但實(shí)際上多數(shù)企業(yè)在全面預(yù)算管理中對(duì)自身戰(zhàn)略有所忽視，未做好戰(zhàn)略分解與輸入工作，導(dǎo)致戰(zhàn)略成為少數(shù)人的愿望圖景，造成預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃匹配度低，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。例如，某科技公司以家庭服務(wù)機(jī)器人研產(chǎn)銷為主營(yíng)業(yè)務(wù)，其研發(fā)活動(dòng)主要基于未來(lái)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)開(kāi)展，由于總體規(guī)劃、分項(xiàng)規(guī)劃不足，疊加前沿技術(shù)儲(chǔ)備缺失，新技術(shù)或面臨夭折，或存在諸多應(yīng)用漏洞。在此情況下，該企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)僅簡(jiǎn)單參考?xì)v史研發(fā)情況來(lái)制定預(yù)算目標(biāo)，并未將研發(fā)計(jì)劃嵌入企業(yè)戰(zhàn)略地圖，最終使研發(fā)項(xiàng)目游離于研發(fā)預(yù)算之外，而研發(fā)預(yù)算也成為研發(fā)部門的數(shù)字游戲。

預(yù)算編制方法、程序不合理，降低實(shí)際編制質(zhì)量

預(yù)算編制質(zhì)量高低直接影響后續(xù)各項(xiàng)預(yù)算管理工作的開(kāi)展，關(guān)系到企業(yè)全面預(yù)算管理水平的提升。根據(jù)各行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，高新技術(shù)企業(yè)在預(yù)算編制中應(yīng)注重財(cái)務(wù)與研發(fā)及其他部門間的協(xié)同配合，并根據(jù)實(shí)際需要選擇總體、具體的編制方法，以保障編制質(zhì)量良好。然而，不少高新技術(shù)企業(yè)尚處于初創(chuàng)期或成長(zhǎng)期，其預(yù)算編制多由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)人員對(duì)研發(fā)相關(guān)理論知識(shí)不甚了解，難以明確區(qū)分研究階段與開(kāi)發(fā)階段，無(wú)法準(zhǔn)確列支費(fèi)用性支出與資本化支出，與研發(fā)及其他部門缺乏協(xié)同配合。編制方法上，企業(yè)普遍采用增量預(yù)算法或固定預(yù)算法，基于歷史預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行編制，未能充分考慮內(nèi)外環(huán)境變化對(duì)實(shí)際研發(fā)費(fèi)用支出的影響，降低了實(shí)際編制質(zhì)量。

預(yù)算執(zhí)行控制不到位，導(dǎo)致預(yù)算偏差問(wèn)題較為突出

預(yù)算執(zhí)行控制是推動(dòng)預(yù)算目標(biāo)、方案及相關(guān)管理制度落地的必經(jīng)環(huán)節(jié)。受缺乏完善預(yù)算執(zhí)行控制體系支撐、人員思想認(rèn)知深度不夠等因素的影響，不少高新技術(shù)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制并不到位，導(dǎo)致預(yù)算偏差問(wèn)題較為突出。具體表現(xiàn)為：并未將預(yù)算控制貫穿于預(yù)算執(zhí)行始終，僅關(guān)注預(yù)算目標(biāo)是否達(dá)成，對(duì)其執(zhí)行過(guò)程“不管不問(wèn)”；市場(chǎng)環(huán)境變化較快，企業(yè)需要根據(jù)其變化調(diào)整自身研發(fā)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃等，并及時(shí)修正預(yù)算執(zhí)行偏差，然而具體執(zhí)行過(guò)程中對(duì)偏差的報(bào)告與檢視不足，僅將糾偏工作放在年底開(kāi)展，即便進(jìn)行了偏差修正，也無(wú)法彌補(bǔ)已發(fā)生的資金損失。

預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系不健全，阻礙預(yù)算規(guī)劃、激勵(lì)作用的充分發(fā)揮

預(yù)算考核評(píng)價(jià)是構(gòu)建全面預(yù)算管理閉環(huán)的關(guān)鍵，高新技術(shù)企業(yè)通過(guò)對(duì)預(yù)算考核評(píng)價(jià)結(jié)果的多元運(yùn)用，如將其應(yīng)用于研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)、研發(fā)資金分配、管理制度完善、風(fēng)險(xiǎn)管理、成本控制以及評(píng)先評(píng)優(yōu)、崗位晉升、薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整等方面，使預(yù)算的規(guī)劃、激勵(lì)作用得到充分發(fā)揮。然而，多數(shù)高新技術(shù)企業(yè)預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系不健全，阻礙了其作用的充分發(fā)揮。在考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建設(shè)方面，財(cái)務(wù)指標(biāo)占比遠(yuǎn)超非財(cái)務(wù)指標(biāo)，指標(biāo)矛盾、指標(biāo)描述模糊等情況較為突出，往往無(wú)法找到指標(biāo)的最小執(zhí)行單元，責(zé)任連帶現(xiàn)象較為明顯?？己嗽u(píng)價(jià)管理機(jī)制建設(shè)方面，考核評(píng)價(jià)方式單一，對(duì)考核人員主觀經(jīng)驗(yàn)及判斷的依賴性較強(qiáng)，且考核周期長(zhǎng)，無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷問(wèn)題，也未能對(duì)相關(guān)人員展開(kāi)有效獎(jiǎng)懲。

高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理的改進(jìn)措施

圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃制定預(yù)算目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展

如何有效檢討與修正研發(fā)戰(zhàn)略及相關(guān)計(jì)劃并依托對(duì)研發(fā)價(jià)值流向的合理控制，避免預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相偏離，成為高新技術(shù)企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久存續(xù)的關(guān)鍵。首先，要明確總體研發(fā)戰(zhàn)略。高新技術(shù)企業(yè)可將研發(fā)戰(zhàn)略分為兩個(gè)部分：一是基礎(chǔ)研發(fā)，為企業(yè)儲(chǔ)備技術(shù)動(dòng)能；二是應(yīng)用研究，從市場(chǎng)及客戶需求入手確定研發(fā)的主攻方向。例如，企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值涵蓋技術(shù)、功能、品質(zhì)、外觀等要素，企業(yè)產(chǎn)品亮點(diǎn)在于技術(shù)領(lǐng)先與外觀時(shí)尚，企業(yè)可將技術(shù)升級(jí)、外觀優(yōu)化作為研發(fā)的主攻方向。另外，結(jié)合總體研發(fā)戰(zhàn)略，制定具體的研發(fā)預(yù)算目標(biāo)。由企業(yè)戰(zhàn)略管理組織機(jī)構(gòu)、研發(fā)部門等定期開(kāi)展研發(fā)戰(zhàn)略研討會(huì)，確定研發(fā)目標(biāo)計(jì)劃，形成戰(zhàn)略行動(dòng)綱領(lǐng)，并做好戰(zhàn)略分解與戰(zhàn)略輸入，根據(jù)不同階段的實(shí)施計(jì)劃，將長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為研發(fā)預(yù)算目標(biāo)。

優(yōu)化預(yù)算編制方法、程序，不斷提升編制質(zhì)量

“多上多下、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”是高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)遵循的預(yù)算編制程序。預(yù)算編制前，企業(yè)應(yīng)做好對(duì)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)教育工作，夯實(shí)其研發(fā)理論基礎(chǔ)，使其學(xué)會(huì)明確區(qū)分研究階段與開(kāi)發(fā)階段，準(zhǔn)確列支費(fèi)用性支出與資本化支出，并把握不同口徑下研發(fā)費(fèi)用歸集與加計(jì)扣除要求，同時(shí)強(qiáng)化其溝通協(xié)調(diào)能力，使其保持與研發(fā)及其他部門的有效溝通。預(yù)算編制過(guò)程中，研發(fā)部門結(jié)合預(yù)算目標(biāo)、研發(fā)目標(biāo)、部門工作計(jì)劃等編制預(yù)算草案，交給財(cái)務(wù)部門、預(yù)算管理組織進(jìn)行初步審核。后者確定研發(fā)費(fèi)用構(gòu)成，提出修訂意見(jiàn)。研發(fā)部門根據(jù)其修訂意見(jiàn)對(duì)預(yù)算草案加以完善，多輪審核后由預(yù)算管理組織交給企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)審批。審批通過(guò)后形成最終的預(yù)算方案，予以預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算編制后期，針對(duì)研發(fā)費(fèi)用支出的不可控性進(jìn)行必要的預(yù)算調(diào)整。

加大預(yù)算執(zhí)行控制力度，有效減少預(yù)算偏差問(wèn)題的發(fā)生

上文提到，高新技術(shù)企業(yè)具有高風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)。為進(jìn)一步加大預(yù)算執(zhí)行控制力度，有效減少預(yù)算偏差問(wèn)題的發(fā)生，高新技術(shù)企業(yè)有必要以風(fēng)險(xiǎn)管理為主線，構(gòu)建預(yù)算執(zhí)行控制防線。具體實(shí)踐可參考華為內(nèi)部控制三道防線，華為建立了“一點(diǎn)兩面三三制”的內(nèi)部控制體系，其中第一個(gè)“三”指的是內(nèi)部控制三道防線：由業(yè)務(wù)主管作為第一道防線在業(yè)務(wù)運(yùn)行中控制風(fēng)險(xiǎn)并響應(yīng)客戶需求；由財(cái)經(jīng)系統(tǒng)內(nèi)部控制管理部承擔(dān)流程監(jiān)控的角色，進(jìn)行內(nèi)部控制賦能；由獨(dú)立審計(jì)部門通過(guò)行使監(jiān)督職能來(lái)檢查內(nèi)部控制疏漏，起到震懾作用。根據(jù)華為的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，高新技術(shù)企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行控制中應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的自發(fā)控制，高度關(guān)注業(yè)務(wù)特別是研發(fā)業(yè)務(wù)模塊中業(yè)務(wù)量集成點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，以此作為第一道防線，并依托信息系統(tǒng)，實(shí)施預(yù)算執(zhí)行全流程控制，全面識(shí)別、判斷內(nèi)外環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，采取針對(duì)性措施予以應(yīng)對(duì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、處理預(yù)算偏差問(wèn)題，以此作為第二道防線，同時(shí)加強(qiáng)審計(jì)控制，由獨(dú)立審計(jì)部門檢查預(yù)算執(zhí)行效果，督促各部門執(zhí)行審計(jì)結(jié)論，與前兩道防線共同發(fā)力。

依托平衡計(jì)分卡構(gòu)建預(yù)算績(jī)效考核模式，形成管理閉環(huán)

預(yù)算考核評(píng)價(jià)與績(jī)效管理的有機(jī)結(jié)合，對(duì)企業(yè)形成全面預(yù)算管理閉環(huán)具有重要意義。對(duì)于考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建設(shè)，高新技術(shù)企業(yè)可選擇引入平衡計(jì)分卡。其核心思想在于平衡，盡管其實(shí)施周期長(zhǎng)、成本大、指標(biāo)難量化等特點(diǎn)較為突出，但其將預(yù)算績(jī)效考核提升到了組織與戰(zhàn)略層次，企業(yè)能通過(guò)組織運(yùn)作效率提升等長(zhǎng)遠(yuǎn)效益的獲得來(lái)沖抵表面的成本增加。具體建設(shè)中，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等維度入手設(shè)計(jì)考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，提升非財(cái)務(wù)指標(biāo)占比，體現(xiàn)出不同管理層級(jí)、不同部門的差異?？己嗽u(píng)價(jià)管理機(jī)制建設(shè)方面，建立階段性的動(dòng)態(tài)機(jī)制，適當(dāng)縮短考核周期并改善考核評(píng)價(jià)方式，削弱考核評(píng)價(jià)的主觀性。

面對(duì)預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算考核評(píng)價(jià)、預(yù)算信息化等方面存在的問(wèn)題，高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃制定預(yù)算目標(biāo)，推動(dòng)自身戰(zhàn)略發(fā)展，優(yōu)化預(yù)算編制方法、程序，提升預(yù)算編制質(zhì)量。基于風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)建預(yù)算執(zhí)行控制防線，有效減少預(yù)算偏差問(wèn)題，并依托平衡計(jì)分卡構(gòu)建預(yù)算績(jī)效管理模式，以形成管理閉環(huán)，同時(shí)縱深推進(jìn)預(yù)算信息化，利用信息化優(yōu)勢(shì)實(shí)施流程化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。