陳普信(中國石化上海海洋油氣分公司，上海 200120)

0 引言

一般認(rèn)為，企業(yè)管理是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列活動(dòng)的總稱。主要包括：戰(zhàn)略管理、資源管理、成本管理、質(zhì)量管理、銷售管理、市場管理、投資管理、人力資源、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力提升等。

成本及成本管理作為與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績最緊密的要素，受到企業(yè)管理者的特別關(guān)注，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，企業(yè)的概念已不再局限于企業(yè)內(nèi)部組織，而是已經(jīng)擴(kuò)大到包括企業(yè)外部供應(yīng)商和客戶的整個(gè)價(jià)值鏈上[1]?！皟r(jià)值鏈”這一概念最初由美國邁克爾·波特于1985 年提出，認(rèn)為“價(jià)值鏈”是企業(yè)生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營銷、人力資源等方面有機(jī)整合形成的一個(gè)相互管理的整體。雷鮑特等提出了“虛擬價(jià)值鏈”的觀點(diǎn)，指出每個(gè)企業(yè)都具有兩條價(jià)值鏈，既由物質(zhì)構(gòu)成的實(shí)體價(jià)值鏈和由信息構(gòu)成的虛擬價(jià)值鏈；后又有諸多學(xué)者進(jìn)行不同角度的研究和發(fā)展[2]。

中國的價(jià)值鏈成本管理發(fā)展較晚[3]，但相關(guān)的價(jià)值鏈理論自引入中國以來，在企業(yè)管理中被實(shí)踐和發(fā)展，部分學(xué)者在深入研究國內(nèi)企業(yè)特點(diǎn)需求的價(jià)值鏈后，從擊敗競爭對手及占據(jù)更多市場份額，更好降低企業(yè)經(jīng)營成本，有效延伸價(jià)值鏈控制系統(tǒng)等方面作了深入研究和案例分析，并試圖根據(jù)國情重新組合和優(yōu)化價(jià)值鏈[4-6]。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，石油企業(yè)的管理環(huán)境也發(fā)生了巨大的變化，價(jià)值鏈成本管理理論在油田也得到了有效應(yīng)用[7-9]，但由于企業(yè)經(jīng)營和生產(chǎn)環(huán)境復(fù)雜等特點(diǎn)，需要進(jìn)一步的研究和發(fā)展。

我國海上油氣田的價(jià)值鏈成本管理體系建設(shè)研究鮮有公開報(bào)道。近年來，西湖作業(yè)公司積極研究探索，創(chuàng)建了我國海上油氣田的價(jià)值鏈成本管理體系；通過實(shí)踐，為公司提升管理，降本成本，提升市場競爭力，扭虧為盈起到了積極作用；2020 年公司盈利1.06 億元，實(shí)現(xiàn)扭虧為贏，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)和管理指標(biāo)大幅度提高。

1 西湖石油天然氣作業(yè)公司簡介

中海石油(中國)東海西湖石油天然氣作業(yè)公司(簡稱“西湖作業(yè)公司”)主要從事油氣勘探、開發(fā)及銷售等業(yè)務(wù)。生產(chǎn)區(qū)域?yàn)闁|海西湖油氣田，由中海油擔(dān)任作業(yè)者，負(fù)責(zé)公司的建設(shè)生產(chǎn)與日常生產(chǎn)管理。西湖凹陷油氣資源豐富，探明程度低，勘探前景廣闊，目前已發(fā)現(xiàn)了一批油氣田，并探明首個(gè)超千億方深層整裝氣田。成本管理方面，西湖作業(yè)公司目前執(zhí)行的是以滾動(dòng)預(yù)算為基礎(chǔ)的作業(yè)成本管理方法。

2 西湖作業(yè)公司成本管理存在問題及開展價(jià)值鏈成本管理需求分析

2.1 實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要

海域油氣已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)展的戰(zhàn)略機(jī)遇期，主要表現(xiàn)為，一是國家能源安全新戰(zhàn)略深入實(shí)施。黨的十九屆五中全會(huì)提出了“確保能源和戰(zhàn)略性礦產(chǎn)資源安全”新要求。二是中國石化集團(tuán)公司著力構(gòu)建“一基兩翼三新”產(chǎn)業(yè)格局。“一基”就是以資源能源為基礎(chǔ)，把擴(kuò)大油氣資源擺在了更加突出的位置。三是作業(yè)公司全方位推動(dòng)“以藍(lán)海戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)”，采取各種有效措施，盡快實(shí)現(xiàn)扭虧增盈，為確保集團(tuán)公司的戰(zhàn)略落地奠定基礎(chǔ)。

2.2 扭轉(zhuǎn)企業(yè)虧損局面的迫切需要

長期以來，西湖作業(yè)公司由于地質(zhì)構(gòu)造復(fù)雜、油藏物性差，資產(chǎn)規(guī)模大，產(chǎn)能建設(shè)達(dá)產(chǎn)低，企業(yè)管理和財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)差等因素，導(dǎo)致連續(xù)16 年虧損，公司決定以“以價(jià)值鏈成本管理引領(lǐng)為導(dǎo)向，以低成本體制機(jī)制創(chuàng)新為手段，堅(jiān)決實(shí)現(xiàn)扭虧為盈”為突破點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)扭虧為盈。

2.3 解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營難點(diǎn)的需要

一是生產(chǎn)系統(tǒng)復(fù)雜，生產(chǎn)和經(jīng)營鏈條長，管理難度大；二是公司所開發(fā)氣田油氣構(gòu)造及其多級(jí)、多類型次級(jí)構(gòu)造；油藏圈閉小，儲(chǔ)量低，穩(wěn)產(chǎn)難度大；三是油田油層物性差，流體物性復(fù)雜，勘探開發(fā)難度大。四是資產(chǎn)規(guī)模大，達(dá)產(chǎn)產(chǎn)能低，單位折耗高。油氣田先后投資數(shù)百億元，開發(fā)后油、氣產(chǎn)量僅達(dá)到設(shè)計(jì)的19%和21%，平臺(tái)實(shí)際利用率僅為25%。五是是財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)契合度低，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的工作語言和數(shù)據(jù)處理沒有做到“同源分流”，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間無法有效交流、共享分析和價(jià)值挖掘。

2.4 開拓規(guī)范上游采購資源和下游銷售市場的需要

公司天然氣登陸浙江，銷售市場單一，導(dǎo)致用氣管網(wǎng)公司壓低氣源方的購氣價(jià)格，西湖天然氣市場總量占有率低、不具備調(diào)峰能力的短板突出。商務(wù)采辦問題突出，主要表現(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)部訂單達(dá)到65%，市場化程度較低，且外部市場供應(yīng)商的選擇范圍過窄；無動(dòng)態(tài)物資占比高，三年以上無動(dòng)態(tài)物資占比55%。

2.5 合理開發(fā)財(cái)稅政策價(jià)值的需要

公司所屬油氣田具有儲(chǔ)層物性差，投入高、成本高、效益差，開發(fā)環(huán)境復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)大，技術(shù)及裝備開發(fā)難度大、建設(shè)周期長等特點(diǎn)，開采需要一定的國家財(cái)稅政策支持，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)高效開發(fā)。

3 東海西湖作業(yè)公司價(jià)值鏈成本管理體系建設(shè)及實(shí)踐

3.1 建立價(jià)值鏈成本管理理念和企業(yè)文化

3.1.1 統(tǒng)一部署，頂層設(shè)計(jì)，建立價(jià)值鏈成本管理體系組織保障

制定以低成本戰(zhàn)略為導(dǎo)向的價(jià)值鏈成本管理體系工作方案，成立了價(jià)值鏈成本管理體系建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組和工作辦公室，明確職責(zé)，科學(xué)安排，全面推進(jìn)價(jià)值鏈成本管理體系建設(shè)、降本增效、扭虧為盈的工作。

3.1.2 提高認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，構(gòu)建價(jià)值鏈成本管理體系建設(shè)企業(yè)文化

部署價(jià)值鏈成本管理、扭虧為盈工作方案，從戰(zhàn)略的高度把握價(jià)值鏈成本管理體系規(guī)劃設(shè)計(jì)、目標(biāo)確定和策略方法；建立“‘價(jià)值鏈成本管理、低成本戰(zhàn)略扭虧為盈’攻堅(jiān)戰(zhàn)月報(bào)”等，傳達(dá)活動(dòng)要求和財(cái)務(wù)管理精神，公布活動(dòng)指標(biāo)和考核結(jié)果等；開展“應(yīng)對低油價(jià)成本優(yōu)化壓降”等課題，解決現(xiàn)實(shí)凸現(xiàn)問題。

3.2 建設(shè)價(jià)值鏈成本管理運(yùn)行機(jī)制，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

3.2.1 強(qiáng)化職能定位，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

主要是強(qiáng)化了各層級(jí)市場、資源、產(chǎn)品、銷售、財(cái)務(wù)職能定位；加強(qiáng)市場調(diào)研和產(chǎn)品推價(jià)；強(qiáng)化三大預(yù)算管理；組織開展“價(jià)值鏈成本管理、降本增效，堅(jiān)決打贏扭虧為盈攻堅(jiān)戰(zhàn)”活動(dòng)，從價(jià)值鏈成本管理角度，降低成本，優(yōu)化流程、設(shè)計(jì)，落實(shí)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略部署。

3.2.2 創(chuàng)建價(jià)值鏈成本管理、低成本戰(zhàn)略制度體系

制定“價(jià)值鏈成本管理體系總綱及部門職責(zé)”“價(jià)值鏈成本管理體系建設(shè)管理制度”等相關(guān)制度，保證業(yè)務(wù)上下游、全流程全覆蓋、無漏洞，從機(jī)制上健全和完善價(jià)值鏈成本管理制度體系。

3.2.3 創(chuàng)建價(jià)值鏈成本管理制度體系建設(shè)考核制度

開展考核指標(biāo)梳理，識(shí)別并消除扭虧為盈和低成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型阻力，明確關(guān)鍵指標(biāo)的提升路徑和影響因素，構(gòu)建業(yè)、財(cái)、管協(xié)同聯(lián)動(dòng)的考核體系，畫好價(jià)值鏈成本管理、降低成本扭虧為盈的同心圓，制定“價(jià)值鏈成本管理、扭虧為盈考核辦法”。

3.2.4 建立價(jià)值鏈成本管理、扭虧為盈例會(huì)和分析模板

一是建立活動(dòng)通報(bào)和月度例會(huì)制度，實(shí)施“周通報(bào)、月分析”，為各專業(yè)和部門提供優(yōu)質(zhì)范本和推廣應(yīng)用。二是完善活動(dòng)專項(xiàng)分析模板，創(chuàng)建產(chǎn)量預(yù)測分析模板、完全成本與平衡油價(jià)分析模板等，為扭虧為盈提供高質(zhì)量數(shù)據(jù)支撐。

3.3 開展價(jià)值鏈成本管理，拓展產(chǎn)品銷售市場，推價(jià)創(chuàng)效

3.3.1 強(qiáng)調(diào)研早布局，努力提升市場競爭力

全面研判市場形勢，開展輻射長三角地區(qū)天然氣改革政策及市場信息調(diào)研，研究國家及浙江省天然氣行業(yè)發(fā)展規(guī)劃和預(yù)測，及天然氣資源配置及合理流向。圍繞發(fā)展理念，在繼續(xù)加強(qiáng)與管網(wǎng)公司天然氣既往合作業(yè)務(wù)同時(shí)，與寧波某燃?xì)庥邢薰竞炗喬烊粴鈶?zhàn)略合作協(xié)議，應(yīng)對天然氣體制改革后的市場變化。

3.3.2 勤協(xié)調(diào)優(yōu)條款，科學(xué)制定銷售計(jì)劃

公司積極與某煉化公司進(jìn)行溝通，提前對接用氣需求，并積極協(xié)調(diào)某管網(wǎng)公司，通過在年度合同總量簽訂后加入月度銷售計(jì)劃量，合理調(diào)整用戶月度用氣比例，保障天然氣平穩(wěn)產(chǎn)銷。

3.3.3 推價(jià)格增效益，全面實(shí)行效益導(dǎo)向

供暖季期間，克服氣量占有率低、氣質(zhì)差、無法調(diào)峰的缺陷，研究浙江省供需情況和價(jià)格行情，積極推進(jìn)商務(wù)議價(jià)推價(jià)，近兩年內(nèi)供暖季期間，綜合銷售單價(jià)增幅53%，調(diào)整東海西湖原油及凝析油計(jì)價(jià)公式，形成了貼水定期回顧的機(jī)制，追求利益最大化。

3.4 開展價(jià)值鏈成本管理，拓展商務(wù)采辦市場和控價(jià)降本

3.4.1 深入推進(jìn)市場化采辦，全力挖掘市場優(yōu)質(zhì)資源，力促價(jià)優(yōu)物美

進(jìn)一步梳理整合需求，通過公開招標(biāo)/ 資格預(yù)審等方式充分挖掘市場潛在資源?？碧姐@完井類開展11 項(xiàng)競爭性項(xiàng)目，節(jié)資4 044.52 萬元，節(jié)資率達(dá)27.22%。

擴(kuò)大招標(biāo)范圍，引入外部“鯰魚”加大競爭。將庫內(nèi)供應(yīng)商資源不足、邀標(biāo)對象較固定的項(xiàng)目大膽推出市場，嘗試公招及規(guī)模采辦包，提升招標(biāo)經(jīng)濟(jì)性。

3.4.2 全面開展電商采購，數(shù)字化提升采辦質(zhì)效

優(yōu)選系統(tǒng)外電商簽訂三年合作協(xié)議，折扣力度更大、清單上架標(biāo)準(zhǔn)更嚴(yán)；優(yōu)化“小額采辦和市場直接采辦管理細(xì)則”，以制度建設(shè)保障和引領(lǐng)電商采購規(guī)范高效開展，149 個(gè)訂單降本11.7%，平均采辦周期僅18.25天，實(shí)現(xiàn)了降成本和供貨快的雙目標(biāo)。

3.4.3 建立KPI 預(yù)警機(jī)制，充分發(fā)揮考核指揮棒作用

建立KPI 跟蹤分析與預(yù)警機(jī)制，每月動(dòng)態(tài)跟蹤報(bào)告，注重挖掘數(shù)字背后的“秘密”，讓KPI 數(shù)據(jù)成為采辦工作的風(fēng)向標(biāo)和指揮棒，指導(dǎo)采辦人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

3.4.4 持續(xù)發(fā)力，扎實(shí)推進(jìn)庫存壓降

充分發(fā)揮KPI 考核效果，對各物資所屬部門設(shè)立庫存壓降約束性指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)人人有責(zé)，人人盡責(zé)；落實(shí)“無計(jì)劃不采辦”，加強(qiáng)需求審核，督促帶料設(shè)計(jì)，加快消耗積壓物資；扎實(shí)開展“兩金”清理專項(xiàng)行動(dòng)，減少兩金存貨資金積壓，三年以上庫齡物資金額下降32%，庫存金額下降27%。

3.4.5 擴(kuò)大探井“工期+日費(fèi)”合同模式，激發(fā)供應(yīng)商積極性

探井執(zhí)行工期+日費(fèi)模式，安全優(yōu)質(zhì)高效地完成項(xiàng)目施工，實(shí)際工期較設(shè)計(jì)工期縮短，實(shí)現(xiàn)“四提”目標(biāo)，并創(chuàng)下多項(xiàng)記錄，實(shí)現(xiàn)甲乙雙方利益最大化、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的成本管理模式。

3.5 開展價(jià)值鏈成本管理，創(chuàng)造財(cái)稅政策價(jià)值

3.5.1 加入中海油一攬子保險(xiǎn)，降低保險(xiǎn)費(fèi)率

公司認(rèn)真研判市場，決定利用政策，公司加入中海油一攬子保險(xiǎn)集中采辦，生產(chǎn)險(xiǎn)、井控險(xiǎn)和建造險(xiǎn)費(fèi)率下降10%的優(yōu)惠，保費(fèi)同比下降254 萬元。

3.5.2 積極利用國家疫情防控政策，降低企業(yè)負(fù)擔(dān)

認(rèn)真研究國家疫情期間財(cái)稅政策，兩年內(nèi)防疫用品等實(shí)物免征個(gè)人所得稅、減免社保費(fèi)和減征醫(yī)保費(fèi)，共計(jì)減免5 716 萬元。

3.5.3 認(rèn)真研究國家財(cái)稅政策，創(chuàng)造稅務(wù)價(jià)值

認(rèn)真研究國家油氣開采財(cái)稅政策，結(jié)合東海油氣田特點(diǎn)，申請低豐度資源稅減征政策，東海油田產(chǎn)品享受低豐度資源稅減征20%政策，減征5 677.61 萬元。

3.6 創(chuàng)建“價(jià)值鏈成本管理、提質(zhì)增效降本項(xiàng)目組”，促進(jìn)企業(yè)降本增效

3.6.1 創(chuàng)建“鉆完井價(jià)值鏈成本管理、提質(zhì)增效降本項(xiàng)目組”，降低鉆完井成本

(1)在決策階段，就以價(jià)值引領(lǐng)為導(dǎo)向?qū)嵤┑统杀緫?zhàn)略，研究確定將勘探成果以預(yù)測、控制、探明等不同級(jí)別儲(chǔ)量，作為投入-產(chǎn)出關(guān)系的重要考量指標(biāo)，采用投資現(xiàn)值-總工作量法，對探井工程投資進(jìn)行投資價(jià)值和成本效益評價(jià)。

(2)創(chuàng)建鉆完井商務(wù)合同模式，加強(qiáng)推進(jìn)市場化采辦，近兩年，鉆完井合同全部實(shí)現(xiàn)降價(jià)，其中關(guān)聯(lián)公司降幅5%～16%，降本1.21 億元；外部公司降幅1%～15%，降本1 321 萬元；創(chuàng)新作業(yè)商業(yè)模式，某井采用總包模式，成本降低20%。

(3) 引進(jìn)和優(yōu)化鉆完井技術(shù)，優(yōu)化實(shí)施“1+N”模式施工，和開展“一井雙眼”或“一井多眼”鉆探模式，優(yōu)化鉆井新老泥漿配比，節(jié)約成本1 402 萬元。

3.6.2 建立“增產(chǎn)措施價(jià)值引領(lǐng)鏈成本管理、提質(zhì)增效降本項(xiàng)目組”，優(yōu)化措施降本增效

(1)建立油氣井措施經(jīng)濟(jì)評價(jià)機(jī)制，根據(jù)措施增產(chǎn)量預(yù)測和投資、成本估算，進(jìn)行凈收益分析、經(jīng)濟(jì)敏感性分析，對增產(chǎn)措施進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評價(jià)和成本效益預(yù)測，否決“高成本、高風(fēng)險(xiǎn)、低效益措施”，優(yōu)化產(chǎn)量結(jié)構(gòu)，降低生產(chǎn)成本。

(2)措施優(yōu)化及技術(shù)創(chuàng)新。常規(guī)措施優(yōu)化及技術(shù)創(chuàng)新，油藏滾動(dòng)測試優(yōu)化降本226.2 萬元。優(yōu)選油氣井作業(yè)工序和工藝，創(chuàng)效4 519 萬元。

(3)優(yōu)化和改進(jìn)措施作業(yè)技術(shù)。設(shè)計(jì)超高氣液比電泵排水采氣管柱，某井應(yīng)用后成功復(fù)產(chǎn)，產(chǎn)氣20 萬立方米/ 天，產(chǎn)油70 立方米/天。優(yōu)化使用油管防腐防垢內(nèi)涂層技術(shù)，將13Cr 油管優(yōu)選為內(nèi)涂層防腐防垢油管，滿足生產(chǎn)需要又降低成本。

(4)研究井下電視成像技術(shù)，業(yè)財(cái)人員共同優(yōu)化方案，實(shí)施鋼絲攜帶井下電視，取得清晰影像資料，較電纜井下電視作業(yè)成本降低50%以上。

3.6.3 建立“生產(chǎn)運(yùn)行價(jià)值引領(lǐng)鏈成本管理、提質(zhì)增效降本項(xiàng)目組”，降低生產(chǎn)運(yùn)行成本

(1)建立船舶降本管理機(jī)制。成立船舶聯(lián)合調(diào)度小組，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與鉆井共享、油田之間共享，發(fā)揮船舶資源最大運(yùn)行效率；創(chuàng)新采取以功能定價(jià)為原則，降低了生產(chǎn)用船日費(fèi)率；合理安排船舶年度塢修計(jì)劃，避免在作業(yè)高峰期進(jìn)塢，盡量不啟動(dòng)替代船，船舶費(fèi)用降低14%。

(2)建立直升機(jī)降本管理機(jī)制。優(yōu)化直升機(jī)機(jī)型，經(jīng)過核算和評價(jià)，更換了兩架高性價(jià)比直升機(jī)；根據(jù)對飛行記錄統(tǒng)計(jì)分析，對需求進(jìn)行統(tǒng)籌管理，合理安排飛行路線。直升機(jī)商載率達(dá)98.5%。

(3)建立油料費(fèi)降本管理機(jī)制。加強(qiáng)船舶用油數(shù)據(jù)監(jiān)測，制定船舶運(yùn)行節(jié)油方案，編制船舶運(yùn)行表和分析數(shù)據(jù)庫，找出船舶運(yùn)行節(jié)油最佳點(diǎn)；優(yōu)化船舶船型配置，減少大馬力拖輪及三用船。油料費(fèi)降低38%。

3.7 運(yùn)用信息化及管理會(huì)計(jì)工具，建立價(jià)值鏈成本管理經(jīng)濟(jì)技術(shù)模型

3.7.1 建立低成本管理會(huì)計(jì)工具模型

以關(guān)鍵財(cái)務(wù)績效指標(biāo)和扭虧為盈為目標(biāo)，通過梳理業(yè)務(wù)地圖、工具地圖和信息地圖，啟動(dòng)頂層設(shè)計(jì)與工作規(guī)劃，制定“管理會(huì)計(jì)工具模型建設(shè)規(guī)范”，創(chuàng)建面向不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和管理層級(jí)的22 項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具序列，制定和修訂制度12 項(xiàng)，優(yōu)化管理流程19 個(gè)，并將財(cái)務(wù)管理嵌入業(yè)務(wù)流程。

3.7.2 創(chuàng)建價(jià)值管理模型

深化“三線四區(qū)”及效益配產(chǎn)等價(jià)值管理模型應(yīng)用，采用經(jīng)營現(xiàn)金流法、邊際貢獻(xiàn)法等多種評價(jià)方法開展油氣田、區(qū)塊效益分類評價(jià)，明確油氣田挖潛方向，某氣田經(jīng)過多輪次挖潛基本恢復(fù)至ODP 設(shè)計(jì)水平。

3.7.3 強(qiáng)化勘探項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制，建立效益開發(fā)投資體系

項(xiàng)目可研階段提前介入效益評價(jià)，對儲(chǔ)量評價(jià)、海工建設(shè)和產(chǎn)品價(jià)格等對效益產(chǎn)生的影響提前研判，控制新建項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；根據(jù)規(guī)劃新增SEC 儲(chǔ)量目標(biāo)，提前謀劃，優(yōu)化運(yùn)行、控制遞減率、降低變動(dòng)成本。

4 結(jié)語

(1)創(chuàng)造性的建立了海上油氣生產(chǎn)企業(yè)價(jià)值鏈成本管理體系，并取得了良好的實(shí)踐效果。

(2) 構(gòu)建價(jià)值鏈成本管理體系企業(yè)意識(shí)和企業(yè)文化，和企業(yè)價(jià)值鏈成本管理體制機(jī)制，完善公司治理結(jié)構(gòu)，是價(jià)值鏈成本管理體系的思想支撐和制度保證。

(3) 研究應(yīng)用“效益配產(chǎn)及措施評價(jià)”“低油價(jià)下的銷售增長和全產(chǎn)全銷”等信息化及管理會(huì)計(jì)工具，建立經(jīng)濟(jì)技術(shù)模型，是促進(jìn)價(jià)值鏈成本管理有效手段。

(4)研究國家稅務(wù)、保險(xiǎn)、社保減免、資源稅減征財(cái)稅政策，建立稅務(wù)及保險(xiǎn)政策價(jià)值研究和應(yīng)用機(jī)制，是擴(kuò)大企業(yè)價(jià)值鏈成本管理體系邊際效應(yīng)發(fā)展方向。

(5)開拓、規(guī)范上游資源采購和下游銷售市場，是價(jià)值鏈成本管理體系建設(shè)的中心內(nèi)容。

(6)完善企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈成本管理機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈成本管理的核心保證。

(7)隨著企業(yè)管理和技術(shù)不斷進(jìn)步、信息化的發(fā)展，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)和經(jīng)營環(huán)境不同，價(jià)值鏈成本管理也要與時(shí)俱進(jìn)、與企共進(jìn)。